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¿Cuáles son los pilares sobre los que se asienta la Psicología de las Organizaciones? Enuméralos y explica brevemente cada uno de ellos.
La psicologia de las organizaciones se asienta sobre tres principales pilares.
El primero es la psicologia, que aporta grandes estudios psicosociales desde las diferentes escuelas psicolgicas como las relaciones humanas, el conductismo, el enfoque congnitivo-conductual. Estos estudios centrados en la cognicion, emocion y motivacion de los trabajadres han sido de gran relevancia a la contribucion de la psicologia de las organizaciones.
Por ejemplo: el conductismo de Skinner (cambio de conducta de empleados), la teoria de los 2 factores de Hertzberg o el aprendizaje social de Bandura que son claves para intervenir en las organizaciones.
Otras aportaciones incluyen a David McClelland que concluye que el IQ no es el mejor predictor de exito profesional. Tambien Richard Davidson sobre la neuroplasticidad y las bases biologicas de las emociones, y ademas, popularizo la meditacion y la atencion plena. Por ultimo, la psicologia positvia que cmabio el paradigma hacia preguntarse que hace que una persona este satisfecha en una organizacion. Las organizaciones que adoptan un enfoque positivo se centran en crear un entorno de trabajo que promueva las emociones positivas, las fortalezas y las virtudes.
El segundo pilar es la organizacion del trabajo y productividad. Este pilar introduce la filosofia del positivismo. Desde los procesos y los sistemas se empieza a creer en un sistema basado en la mejora continua, la calidad y la competitividad. La mayoria de las organizaciones tienen un departamento de Calidad y encuestan a sus clientes y empleados sobre su satisfaccion.
Por ejemplo, Eji Toyoda, el fundador de Toyota, y su Lean Production. El fielmente creia que la agilidad era clave para el exito de una empresa entonces Toyoda promovió la agilidad en Toyota adoptando un enfoque de fabricación flexible que le permitió a la empresa responder rápidamente a las demandas cambiantes de los clientes. La producción lean es una herramienta poderosa que puede ayudar a las empresas a mejorar su eficiencia, productividad y agilidad.
Por ultimo, el tercer pilar es la administracion y gestion de empresas con enfoque a las funciones y estructuras organizativas. Los precursores importantes en este campo incluyen a Fayol considerado el padre de la administración moderna. Fayol identificó cinco funciones básicas de la administración: planificación, organización, dirección, coordinación y control.
Taylor desarrolló principios para mejorar la eficiencia de la producción en las fábricas.
Mintzberg identificó diez tipos de roles que desempeñan los gerentes.
Drucker desarrolló principios para la gestión eficaz de las organizaciones.
Nonaka y Takeuchi desarrollaron el concepto de conocimiento tácito y explícito.
¿Por qué es relevante (importante) la Psicología de las Organizaciones?
La psicologia de las organizaciones es relevante e importante porque las personas son el principal activo de las organizaciones actuales y su objetivo principal es optimizar la integracion de las personas y los grupos dentro de los contextos laborales, contribuyendo a la sostenibilidad de la organizacion a traves de maximizar la satisfaccion y el desarrrolllo de los empleados.
La psicología de las organizaciones puede ayudar a las organizaciones a comprender las necesidades y motivaciones de los empleados, y asi crear entornos laborales que los motiven a dar lo mejor de sí mismos.
Esto puede conducir a una mayor productividad, satisfacción laboral y compromiso de los empleados, lo que a su vez beneficia a la organización en su conjunto.
Define, diferencia y pon ejemplos del análisis y del diseño del trabajo.
El análisis del trabajo o de puestos es el proceso sistemático de descubrir y describir los componentes del puesto (Brannick y Levine 1998).
Específicamente consiste en recoger, organizar, analizar y registrar la información relativa a un puesto de trabajo.
El resultado del análisis deberá incluir los objetivos, tareas y métodos de trabajo, es decir, para qué existe el puesto, que se hace y cómo se hace.
También deberá incluir las características personales requeridas para desarrollar el trabajo como los conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos de personalidad, entre otros.
Además, no debe faltar el contexto laboral, especificar donde se realizará el trabajo, las condiciones físicas y sociales.
El análisis de puestos se compone de dos sub-tareas que son la descripción y la especificación del puesto.
En la descripción se debe incluir una lista de tareas, deberes y responsabilidades a ejecutar, asignadas a un puesto de trabajo concreto.
En la especificación de puestos debemos incluir una lista de conocimientos, habilidades y otras características que el empleado debe tener para poder desempeñar un puesto de trabajo determinado.
Por ejemplo: Un análisis de puesto como gerente de proyecto de construcción es responsable de dirigir y supervisar todos los aspectos de un proyecto de construcción. Debe tener conocimientos y habilidades en ingeniería civil, construcción, gestión de proyectos y normativas de construcción. También debe ser un líder eficaz, con buenas habilidades de comunicación y resolución de problemas.
Por otro lado, el diseño de trabajo es el proceso de definir cómo debe ejecutarse el trabajo y cuales son las tareas que precisa un trabajo concreto.
El rediseño es lo mismo es lo mismo pero aplicado a un puesto de trabajo ya existente.
Para que este proceso sea efectivo debemos entender en profundidad el trabajo propiamente dicho (a través del análisis del puesto) y el lugar que ocupa dentro de su unidad/departamento/proceso (a través del análisis del organigrama).
Por ejemplo, el análisis de puestos ha revelado que el puesto requiere conocimientos de ingeniería civil, construcción y normativas de construcción. También requiere habilidades de liderazgo, gestión de equipos, comunicación y resolución de problemas.
Por ende, el diseño de puestos puede incluir los siguientes cambios.
Redefinir las tareas y responsabilidades del puesto, por ejemplo, el gerente de proyecto de construcción podría asumir más responsabilidades en la gestión del equipo y relaciones con las partes interesadas. También se podría adaptar el puesto a cambios tecnológicos, la empresa podría proporcionar al gerente de proyecto de construcción formación en el uso de software de gestión de proyectos.
En conclusión, el análisis de puestos es un proceso que consiste en recopilar información sobre un puesto de trabajo, incluyendo sus tareas, responsabilidades, conocimientos, habilidades y otras características que componen la descripción completa del puesto. El diseño de puestos, por el otro lado, es el proceso de definir concretamente cómo debe ejecutarse el trabajo y cuales son las tareas que precisa un trabajo en concreto.
¿Para qué sirve la estructura de una organización? ¿Cuáles son los tipos de estructuras organizativas más frecuentes? Explica brevemente cada una de estas.
La estructura de una organizacion sirve para vincular a las personas que deben colaborar para producir los resultados (productos o servicios deseados). Los tipos de estructuras organizativas mas frecuentes son definidas en funcion de su nivel de centralizacion/desentralizacion, las funciones que llevan a acabo y su orientacion a productos concretos o a clientes. La centralizada es un solo individuo es responsable y tiene la autoridad para tomar decisiones. La descentralizada el nivel de concentracion del poder el ejecutivo coloca parte importante del poder de decision en manos de gerentes de primera linea y locales, dejando las decisiones importantes a los superiores. Las mas tradicionales son las que se estructuran en funcion de las funciones que llevan acabo, basadas en los departamentos tradicionales (operaciones, gestion de eprsoans, finanzas, comercial, compras, etc.). Por ultimo, las que son basadas en prientacion a productos concretos o a tipos de clientes se estructuran acorde a la especificidad de productos y clientes, por ejemplo linea de limpieza del hogar o cliente Volkswagen, etc.
¿En qué consiste la descripción y especificación de puestos? Pon un ejemplo de cada uno.
La descripcion y especificacion de puestos son dos subt-tareas que componenn el analisis de puestos. La descripcon de puestsos es determinar una lista de tareas, deberes y responsabilidades a ejecutar, asignada a un puesto de trabajo concreto. Debe incluir el nombre del puesto, el departamento/area/unidad a la que pertenece, a quien reporta, la fecha de la descripcion, la msiison y obejtivos delp uesto, la listad etallada de las tareas a realizar, el contexzto laboral y los equipos o herramientas de trabajo, y las normas eticas de la organziacion. Por ejemplo: Puesto de gerente de proyecto de construcción
Título del puesto: Gerente de proyecto de construcción
Departamento/área/unidad: Dirección de proyectos
A quién reporta: Director de proyectos
Fecha de la descripción: 20 de julio de 2023
Misión y objetivos del puesto:
La misión del gerente de proyecto de construcción es dirigir y supervisar todos los aspectos de un proyecto de construcción, desde su concepción hasta su finalización. Los objetivos específicos del puesto incluyen:
Asegurar que el proyecto se complete a tiempo, dentro del presupuesto y según las especificaciones.
Garantizar la seguridad y el cumplimiento de las normativas en el lugar de trabajo.
Satisfacer las necesidades del cliente y las partes interesadas.
Lista detallada de las tareas a realizar:
Desarrollar el plan de proyecto, incluyendo el cronograma, el presupuesto y el plan de calidad.
Gestionar el equipo de trabajo, incluyendo la contratación, la formación y la evaluación del rendimiento.
Gestionar los recursos materiales y financieros del proyecto.
Resolver los problemas y conflictos que surjan durante el proyecto.
Comunicarse con las partes interesadas, incluyendo los clientes, los propietarios, los arquitectos y los contratistas.
Contexto (entorno) laboral y los equipos o herramientas de trabajo:
El trabajo se realiza en el lugar de la construcción, que puede ser un entorno peligroso y exigente. El horario de trabajo es flexible y puede incluir fines de semana y días festivos.
El gerente de proyecto de construcción debe utilizar una variedad de equipos y herramientas de trabajo, incluyendo:
Software de gestión de proyectos
Software de finanzas
Software de comunicación
Equipos de seguridad
Normas éticas de la organización:
El gerente de proyecto de construcción debe cumplir con las normas éticas de la organización, que incluyen:
Honestidad
Integridad
Respeto
Responsabilidad
La especificacion de puestos incuye la elaboracion d euna lsita de conocimeintos, habilidades y otras caracteristicas que el empleado debe tener y mostrar para pdoer desempeñar un puesto de trabajo. Por ejemplo:
Especificación del puesto de gerente de proyecto de construcción
Conocimientos (K)
Ingeniería civil, construcción o un campo relacionado.
Gestión de proyectos.
Normativas de construcción.
Capacidades (A)
Capacidad de análisis.
Capacidad espacial.
Creatividad.
Razonamiento abstracto.
Habilidades (S)
Habilidades de liderazgo y gestión de equipos.
Habilidades de comunicación y negociación.
Habilidades de resolución de problemas.
Organización y planificación.
Capacidad de trabajar bajo presión.
Habilidad para trabajar de forma independiente y en equipo.
Otras características (Os)
Orientación a resultados.
Trabajador duro.
Responsable.
Flexible
¿Cuáles son las fuentes de información más utilizadas para el análisis de puestos? Enumera, define y pon ejemplos.
Las fuentes de informacion mas utilizadas para el analisis de puestos son las entrevistas (individuales o grupales, la observacion directa, el diccionario de ocupaciones y los cuestionarios.
En las entrevistas, los empleados que ocupan posiciones en el mismo puesto registran sus tareas durante un periodo de tiempo y reflexionan sobre como estas se integran en funciones para logro de los objetivos, sus areas de mejora y sus fortalezas.
En la observacion directa consiste en observar a un empleado durante su jornada laboral.
El diccionario de ocupaciones (DOT) se utiliza para observar y registrar los distintos tipos de trabajo y lo que implica. Incluye 12.000 tipos de empleos. O*NET es otro tipo de base de datos estadounidenses publica y sin coste para explorar las diferentes ocupaciones. Contiene descriptores estandarizadas y especificos de aproximadamente 1000 ocupaciones que cubren toda la economia de los Estados Unidos.
Por ultimo, los cuestionarios como el Position Analysis Questionnaire (PAQ) es un cuestionario estandarizado que contiene 189 preguntas sobre conductas laborales, condiciones y caracteristicas de los puestos que son de aplicacion a una gran cantidad de empleos.
El sistema de Fleishman (FJAS) se centra en la especificacion de los conocimientos, habilidades y capacidades que una gran cantidad de puestos requieren.
¿Cuáles son los cuestionarios más aplicados en el análisis de puestos? ¿En qué se diferencian?
Los cuestionarios mas aplicados en el analisis de puestos son Position Analysis Questionnaire (PAQ) y el Sistema Fleishman (FJAS).
El PAQ es un cuestionario estandarizado que contiene 189 preguntas sobre conductas laborales, condiciones y caracteristicas de los puestos que son de aplicacion a una gran cantidad de empleos.
El FJAS es centrado en la especificacion de los conocimeintos, habilidades y capcidades (KAS) que una gran cantidad de puestos requieren. Aporta una taxonomia de definiciones relativas dichas capacidades y habilidades usando una escala de conductas ancoradas. Asume que los puestos pueden diferenciarse por las capacidades y habilidades que requieren para ser desempeñados.
Se diferencian en las dimensiones que evalúan sobre el puesto de trabajo. El PAQ estudia las conductas laborales, condiciones y características de los puestos y el FJAS evalúan el puesto de trabajo teniendo en cuenta las habilidades que ha de tener la persona para poder ejecutarlo.
Define el concepto de rol profesional y pon un ejemplo.
El rol profesional es lo que los empleados piensan que deben hacer, prefieren hacer o saben hacer.
En continua revisión en base a:
Las percepciones desarrolladas con la información recibida de otras personas que realizan el mismo trabajo
La motivación para desarrollar tareas que se consideran una parte importante del rol o incluso que van más allá del mismo (extra-rol).
Un camarero de una cafetería: Piensa que debe cubrir las tareas de venta de pan, bebidas, bollería y pinchos. Además debe hornear el pan y organizar las hornadas. También tiene que cobrar a los clientes y limpiar y recoger el local constantemente. Un día escucha que en la panadería de enfrente no tienen que hornear el pan, sino que ya se lo traen hecho y propone a si jefa hacer lo mismo pero ven que el pan perdería mucha calidad. Además de ejercer las tareas del puesto, es amable y conversador con los clientes de la panadería, no le importa a veces cubrir a algún compañero si es necesario y le gusta hacer las cosas bien.
¿Cuáles son los enfoques aplicados en el diseño del trabajo? Defínelos y pon ejemplos.
Diseño para la eficiencia: Ingeniería Industrial. Se centra en encontrar el modo más sencillo de estructurar el trabajo para maximizar la eficiencia de las personas en sus puestos. Permiten formar con rapidez a los empleados para que realicen su trabajo, y diseñan puestos altamente especializados y de trabajos repetitivos.
• Ejemplo: Especialización de los puestos de la cadena de producción de coche en Wolswagen, de manera que cada uno conoce muy bien y es experto en su tarea y es lo único que realiza con el objetivo de hacer el mayor número de piezas en el menos tiempo posible.
Diseño para la motivación: Potencial Motivador del Puesto (Hackman y Oldham, 1975). Este modelo predica que las características del puesto (variedad de destrezas, identidad e importancia de funciones, autonomía y retroalimentación) influyen sobre el efecto psicológico del trabajador (trabajo con sentido, responsabilidad en sus resultados, información sobre resultados), de manera que según como sea este efecto psicológico, los resultados variarán. Si son buenos, el trabajador desarrollará una alta motivación, satisfacción y rendimiento, además de un bajo absentismo.
• Ejemplo: Un profesor en un colegio privado. Su puesto le permite dar varias asignaturas y poner en práctica diferentes didácticas. Además también se encarga de la pastoral del colegio y de formar a los demás profesores en nociones básicas de nuevas tecnologías. Para poder llevar a cabo todo esto, tiene compensaciones en su horario. La retroalimentación que obtiene de las familias, los alumnos y los demás profesores ala dirección del colegio es muy positiva. Esto hace que ella encuentre sentido a su trabajo y desarrolle un sentimiento de responsabilidad sobre sus resultados. Así, su grado de motivación y satisfacción con su puesto es alto y tiene un muy buen rendimiento.
Diseño para la salud y seguridad:
Ergonomia estudia la interaccion entre la fisiologia humana y las caracteristicas fisicas del entorno del trabajo. Se encarga de minimizar la tensión y la incomodidad física estructurando el trabajo de acuerdo con el funcionamiento del cuerpo humano.
Ejemplo: En lugar de sillas rígidas, la empresa invierte en sillas ergonómicas que se ajustan a la fisiología de cada empleado. Esto minimiza la tensión en la espalda y mejora la postura.
Diseño para la capacidad mental:
Se diseña para reducir los requerimientos de procesamiento de la informacion que el trabajo requiere (eliminar la incertidumbre). Se reduce la probabilidad de cometer errores y de tener accidentes. Buscar el equilibrio entre la no generacion de la sobrecarga cognitiva y la variedad y el signficado de tarea.
Ejemplo: Limitar la cantidad de informacion y de memorizacion que el trabajo demanda.
Explica el modelo del Potencial Motivador del Puesto (Hackman y Oldham, 1975). De las lecturas realizadas (si las habéis hecho) y de lo visto en la asignatura (introducción), ¿qué modelos podrían ser considerados precursores de este?
El modelo del Potencial Motivador del Puesto de Hackman y Oldham, 1975, explica que para que un puesto de trabajo sea motivador hay tener en cuenta las características del puesto, el efecto psicológico que tiene en los empleados y así podremos ver los resultados de alta motivación, alta satisfacción, bajo absentismo, y alta calidad del rendimiento.
Entre las características del puesto se destacan 5 variables que son, la variedad, el significado, la identidad, la autonomía, y el feedback.
La variedad se refiere a la realización de diferentes tareas que implican la utilización de diferentes habilidades, conocimientos, etc.
Esta realización de diferentes tareas resulta como un estimulador, sin caer en el exceso ya que puede producir falta de dominio y, por consiguiente, desmotivación.
El significado se refiere hasta qué punto las tareas realizadas tienen un impacto substancial en los clientes, entre otros empleados y departamentos o en la sociedad.
La identidad se refiere a la realización de una parte relevante del trabajo con un principio y final identificables.
Estas tres características producen en el empleado un efecto psicológico que el modelo denomina como “Trabajo con sentido”.
Otra característica es la autonomía, que es hasta qué punto los empleados son libres e independientes para tomar decisiones relacionadas con sus tareas.
Esta variable es esencial para predecir la motivación laboral.
El efecto psicológico que le otorgan a esta característica es “Responsabilidad sobre resultados”.
Por último, está el feedback o retroalimentación, que se refiere hasta qué punto el trabajo proporciona información sobre el desempeño de las personas para poder mejorar dicho desempeño.
El efecto psicológico de esta característica es “Información sobre resultados”.
El modelo precursor del Modelo del Potencial Motivador del Puesto es la Teoría de los 2 Factores de Herzberg.
Esta teoría explica el comportamiento de las personas en el trabajo planteando la existencia de dos factores que son los que guían dicho comportamiento.
Los motivadores son los que producen verdadera satisfacción pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
Sin embargo, los de higiene son la principal fuente de insatisfacción. Si faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.
¿Cuáles son las técnicas o herramientas más frecuentes para lograr puestos de trabajo más motivadores? Enumera, define brevemente y pon ejemplos.
- Variedad: diferentes tareas requieren diferentes habilidades, por lo que el puesto es más estimulado.
Línea curvilínea con el interés (Urien, 2001). El exceso de variedad no es bueno.
- Significado: el impacto de las tareas en los clientes, sociedad, otros empleados o departamentos.
- Identidad: proceso con principio y final identificables.
- Autonomía: grado de libertad e independencia para tomar decisiones relacionadas con sus tareas. Esencial
para predecir la motivación laboral. Conlleva la asunción de responsabilidad respecto al proceso de
trabajo y resultados de este.
- Feedback: información sobre el desempeño de los trabajadores para poder mejorarlo
PMP= ((Variedad + Identidad + Significado)/3 ) x Autonomía x Feedback
- Job enlargement: ampliar los tipos de tareas a realizar.
• Selección y evaluación del personal
- Job Extension: combinar dos trabajos relativamente sencillos.
• Además de la digitalización de datos, te encargas de la recepción de clientes.
- Rotación de puestos: mover a los empleados de un puesto a otro.
• Antes directora de innovación, ahora subdirectora general/Antes operario ahora encargado de taller.
- Enriquecimiento de tareas: Otorgar mayor autonomía y autoridad para la toma de decisiones (Herzberg,
motivación por aspectos intrínsecos)
• Dejar que un grupo de trabajo de un departamento de la empresa trabaje en un proyecto y “darles
cancha” para llevar a cabo y tomar las decisiones que necesiten para sacarlo adelante.
- Equipos autónomos de trabajo: equipos de trabajo regidos por las características del modelo de
Hackman y Oldham: variedad, significado, autonomía y feedback, en los que los mismos integrantes son
los que programan las tareas, de resuelven problemas y se desempeñan las actividades de gestión como
organizar vacaciones, cubrir bajas, calidad, mantenimiento…
- Flexibilidad: política de horarios más flexible. Ofrece una “horquilla” de cuándo empezar y terminar para
propiciar la conciliación entre el trabajo y la familia o el tiempo libre de la persona empleada. Tiene un
gran poder motivacional
• De 7:30 a 4: flexibilidad para entrar y salir siempre que se cumplan las 8h de jornada laboral.
- Job sharing: dos empleados a tiempo parcial comparten una misma posición.
• Madre/Padre con hijos pequeños que se reduce las horas de jornada
- Telework: realizar el trabajo fuera del lugar habitual de trabajo. Así no se necesitan oficinas y es una
opción muy flexible para personas con necesidades especiales o barreras de largas distancias para llegar al
trabajo. No se puede aplicar a todos los trabajos.
8• Situación COVID. Abogados, informáticos, profesores…
- Últimas tendencias:
• Dejobbing: se anima a los empleados a que no se limiten a lo que está escrito en las descripciones de
sus puestos ampliándoles responsabilidades y tareas. Es un diseño de trabajo en base a proyectos en vez
de a puestos.
• Job crafting: dotar a los empleados de la posibilidad de hacer ajustes de acuerdo son sus preferencias o
a cambios en las condiciones de trabajo. Permite dar un enfoque al puesto a través del cambio
productivo y la adaptación a la forma de trabajar de cada persona. Potente indicador de motivación e
implicación.
Define los conceptos cultura y clima laboral y establece relaciones entre ambos. Pon un ejemplo de una dimensión de cultura y otra de clima.
Cultura y clima son dos constructos relacionados para conceptualizar el modo en que las personas experimentan y describen sus entornos laborales. La cultura es mas estable que el clima, se enraiza en la historia de la empresa y resiste mejor la manipulacion. El clima en cambio son las descripciones basadas en la experiencia sobre lo que los empleados observan y afirman que els sucede en diferentes situaciones organizacionales. El foco esta puesto en la situacion. El clima es ams inmediato que la cultura.
Cultura: concepto intangible. Incluye los valores y creencias compartidas y arraigadas en los empleados. Se detecta en la manera en que las organizaciones manejan ciertos aspectos clave. Son asunciones básicas que hacen sobre los valores que guían la vida en la organización.
Por ejemplo: cómo tratar a los clientes, cómo vestirse...
Una cultura humanista en una a empresa fomenta activamente la participación de los empleados en la toma de decisiones y la generación de ideas. Se valora la colaboración y el trabajo en equipo.
Clima: concepto tangible y cambiante en función de aspectos externos al contexto organizativo. Se detecta en cómo se relacionan los empleados y en qué aspectos del trabajo valoran mejor o peor. Es decir, son los significados que otorgan a conjuntos de experiencias interrelacionadas vividas en el trabajo. Son cogniciones.
Por ejemplo, sonrisas entre empleados, ambiente en la oficina…
En una empresa con un clima de orientacion a las normas, las expectativas laborales están claramente definidas, proporcionando dirección y estructura.
Antes de generarse la cultura de una organización, se bebe del ambiente organizacional y de negocio, donde influyen la cultura del país, la estrategia, la visión y las metas de la organización; a partir de todo eso, surge la cultura.
También surge el clima organizacional debido a que todo lo anterior nos da un marco de referencia que hace que se opte por una serie de características demográficas. Se mezclan valores personales y procesos de cognición social, dando lugar a la cultura como constructo colectivo.
Las prácticas de la organización basadas en la cultura cristalizan el clima organizacional, dando lugar al clima psicológico individual: cómo interpretamos el entorno laboral. Estas actitudes y conductas individuales. Clima organizacional se refiere al conjunto de percepciones y signficados compartidos, hasta que punto coinciden las percepciones de los empleados sobre el entorno laboral. La unión de todas ellas consigue que la organización sea eficaz y haya un buen rendimiento
¿Cuáles son las dos teorías tratadas en clase que pueden favorecer la percepción de justicia en las organizaciones? Explícalas brevemente y pon ejemplos.
Teoría del Equilibrio o de la Equidad de Adams 1963: Esta teoría se centra en cómo los empleados razonan con respecto a si están siendo tratados justamente.
Lo ideal es que el empleado esté contribuyendo, y le están reconociendo por lo que hacen.
Calibramos cuanto damos y cuanto recibimos. Pero ese ratio lo comparan con lo que reciben sus iguales.
Cuando los esfuerzos y resultados de los empleados son mayores que las recompensas y el reconocimiento que reciben, se habla de falta de equidad. La falta de equidad genera frustración y esta frustración debe ser gestionada.
El modelo demuestra que debe haber una proporción equilibrada entre lo que aporto y recibo pero también en lo que los demás aportan y reciben los demás.
Por ejemplo, un vendedor que trabaja duro para cumplir sus objetivos de ventas, se entera que un compañero de trabajo que tiene el mismo nivel de experiencia y responsabilidad gana un salario más alto.
Esta inequidad activará un sentimiento de frustración y podría causar en el empleado una reducción de esfuerzo o incluso podría terminar abandonado la organización.
Para Greenberg 1990, la inequidad está relacionada con las conductas contraproductivas como por ejemplo, no cumplir con horarios o críticas negativas, etc.
Por esto, la percepción de equidad es un factor importante, según Rosseau es vital para desarrollar el contrato psicológico con la organización donde se ponen de acuerdo y se determinan las expectativas entre empleado y empleador.
Teoría de la Justicia Organizacional de Colquitt 2001: Esta teoría se centra en reducir las conductas contraproductivas y aumentar la satisfacción laboral.
Es la percepción de los miembros de la organización lo que es justo o no en dicha organización.
La percepción de justicia ejerce gran influencia en los resultados de la empresa y se ha utilizado para predecir un rango amplio de actitudes y conductas laborales: las conductas contraproducentes y la satisfacción laboral.
Este modelo divide 4 tipos de justicia, de procedimiento, distributiva, relacional, y de información.
La justicia procedimental se refiere hasta qué punto los procedimientos de la empresa se aplican a todos los miembros de esta por igual.
Por ejemplo, los procesos de evaluación se han aplicado de forma similar a todos los empleados, los empleados han podido revisar y discutir los resultados conseguidos, etc.
La justicia distributiva es la que refleja la teoría de la equidad de adams, recoge la coherencia entre el esfuerzo de los empleados y las recompensas que reciben, en comparación con las recompensas y esfuerzos de empleados similares.
Por ejemplo, la situación de los empleados en la organización está justificada por su rendimiento.
La justicia en las relaciones se refiere a en qué medida se trata de forma respetuosa a los empleados sin importar el puesto que desarrollan.
Por ejemplo, en se les ha tratado con respeto y de forma digna sin importar de que departamento son.
La justicia en la información se refiere a en qué medida la información llega hasta los empleados y cómo esta es comprensible y útil para poder ser aplicada en su trabajo y a ellos mismos.
Por ejemplo, se han explicado los detalles de forma adecuada. Se aporta información útil y de manera comprensible.
Esta última se relaciona con la característica del feedback del puesto en el modelo de Hackman, tiene que ver con la información comprensible para que se pueda aplicar.
¿Para qué sirven los códigos éticos en las organizaciones? Pon ejemplos.
- Los códigos éticos incluyen los estándares de conducta de la organización, los aspectos legales y éticos
que tienen que afrontar los empleados, y los valores esenciales de la organización. Sirven para diferenciar
entre lo que es apropiado y lo que no.
- Hay relaciones significativas entre la existencia de códigos éticos y la menor incidencia de conductas no
éticas, aunque otros estudios no las encuentran. Sin embargo, los códigos éticos guían la conducta ética
cuando se aplican a las conductas desviadas los estándares éticos de la organización.
- Al estar tan generalizados parece que han perdido su efecto a la hora de prescribir la conducta ética. En
muchos casos son sólo una fachada porque tienen que existir, pero no sirven como guías de conducta. Se
pueden reforzar desarrollando programas de formación, asesoramiento de dudas, o poniendo a disposición
del empleado la posibilidad de reportar conductas no éticas.
Define liderazgo según Fleishman (1991) y Hackman (2002).
El liderazgo es generar las condiciones para facilitar el desempeño eficaz de los trabajadores.
Estas condiciones son de dos tipos, condiciones esenciales y condiciones reforzadoras.
En las condiciones esenciales es que haya un grupo o equipo entitativo, con tareas comunes, límites claros, autonomía para gestionar el proceso de trabajo, etc.
También una orientación retadora, clara y con metas significativas.
Y además, que tengan estructura de equipo, que tenga un tamaño, un diseño, normas, diversidad de roles, etc.
Las condiciones reforzadoras son el contexto organizativo que aporta apoyo, por ejemplo la cultura de la empresa, el clima, el sector en el que opera la empresa, el funcionamiento económico y por otro lado, el liderazgo.
Que tengan el apoyo por parte del líder, que se ponga a disposición de su equipo y pueda instruir o mentorizar en función de la etapa de desarrollo del grupo.
¿Qué es el contrato psicológico? ¿Cuándo se rompe dicho contrato?
Según lo definiría la Tª del Intercambio Social de Cropanzano & Mitchell, 2005, el contrato psicológico se refiere a las expectativas recíprocas e implícitas relativas al sentido de dignidad y de importancia de las personas, no escritas en parte alguna.
Cuando empezamos en un puesto de trabajo, esperamos que la organización nos trate con respeto, brindándonos la oportunidad de crecer y aprender.
Muchos problemas de descontento laboral tienen que ver con incumplimientos evidentes de este contrato. La interacción entre organización y empleado debe ser recíproca: la organización remunera, da seguridad y estatus a su plantilla y de modo recíproco, el empleado desempeña sus tareas y contribuye al éxito de la organización.
Se debe diferenciar entre el contenido del contrato psicológico (conjunto de promesas y obligaciones recíprocas que forman parte de éste), y el estado del contrato psicológico (si se cumplen las promesas, generando confianza y trato justo). (Guest y Conway, 2002)
¿Cuáles son los principios para que una organización actúe éticamente? Pon ejemplos.
- Enfatizar los intereses mutuos en las relaciones con sus grupos de interés como clientes, proveedores o
el entorno social. Es decir, centrarse en la búsqueda de un bien común, evitando el conflicto y las
diferencias que puedan existir. Si la cultura de una empresa no está de acuerdo con ciertas creencias o
tradiciones de otras empresas clientes como por ejemplo una empresa musulmana en la que no se permita
trabajar a mujeres, estos no deberán dejar que eso perjudique a su relación profesional.
- Que los empleados asuman la responsabilidad de las actuaciones de la organización. Por ejemplo, en
una empresa de electricistas, si se ha realizado mal un trabajo de circuitos eléctricos en una casa, se ha
enviado mal el presupuesto, se ha dado una mala atención desde oficinas, etc, el empleado acepte y
asuma la responsabilidad de su fallo, aunque no sea responsabilidad directa suya, que en ese caso se
comunicaría al jefe seguidamente.
- Que la organización ofrezca un propósito o visión a sus empleados que valoran y les sirven de guía.
Por ejemplo, la cultura organizacional de la empresa enfatizando en valores de compromiso y
familiaridad.
- Preocupación por mantener la equidad. Que exista un sistema transparente que transmita confianza a los
empleados y, sobretodo, sea equitativo para todos ellos. Por ejemplo, que se trate a todo el mundo por
igual (en valores de relaciones personales) independientemente del puesto que
Acabas de llegar a una empresa mediana de capital regional y dirigida por la segunda generación de la familia del emprendedor, para gestionar el desarrollo de los empleados y nunca has trabajado en algo similar. Tienes un año de experiencia como en reclutamiento y
selección en una empresa multinacional de trabajo temporal. Estás muy ilusionado con el cambio, pero también tienes cierto temor ya que no sabes muy bien que te va a exigir, tu nuevo puesto. Según lo tratado en el tema 3, 1ª parte y el caso realizado, ¿qué debería hacer tu jefe para lograr que rindieras lo más posible y, para qué al mismo tiempo, estuvieras satisfecho? BUSCAR EL TRATADO
Según el modelo de
Hersey y Blanchard (1988), ¿qué debería hacer tu jefe para lograr que rindieras lo más
posible y, para qué al mismo tiempo, estuvieras satisfecho o satisfecha?
Según el modelo de Liderazgo situaciones de Hersey y Blanchard, mi jefe debería observar qué tipo de
colaborador soy en cuanto a mi grado de dedicación y a mi grado de competencia, que le indicará mi grado
de madurez. En función del grado que me corresponde en estas dimensiones, él tendría que adaptar su estilo
de liderazgo (adaptabilidad de estilo) según mi madurez, para que el trabajo se desarrollara de la manera más
eficaz y eficiente posible y yo estuviera satisfecha. Por ejemplo, si mi grado de competencia es alta, pero mi
dedicación es baja, la mejor posición a adoptar será la de asesoramiento, pues yo soy colaboradora y
competente pero necesito que me asesoren. Su estilo de liderazgo mas adaptado a la situación sería el de
Participación, alto en relación y bajo en tarea, para una madurez alta/moderada/ de los dirigidos.
No hay estilo bueno o malo, sino acorde o desacorde al contexto y al grupo, teniendo en cuenta las
características personales de cada miembro. Esta es la clave del éxito de un buen líder.
Enumera y describe las dimensiones del liderazgo auténtico. Pon ejemplos de líderes actuales o pasados que muestren dichos comportamientos.
Consciencia de sí mismo: “Mi jefe admite errores cuando los comete.” Es consciente de sus fortalezas, áreas de mejora, valores y motivaciones. También del impacto que genera su conducta en los empleados y la organización. Busca el feedback de sus colaboradores, jefes e iguales para un mejor autoconocimiento. Tiene como antecedente un autoconcepto positivo y está facilitado por la autoconsciencia emocional.
Ejemplo: Nelson Mandela.
Mandela mostró una profunda autoconsciencia al admitir errores del pasado y reconocer áreas de mejora. Su liderazgo se basó en una comprensión clara de sus valores y motivaciones, así como en la conciencia del impacto de su conducta en la sociedad sudafricana.
Procesamiento equilibrado de la información: “Analiza los datos relevantes antes de tomar una decision.” Analiza objetivamente la información para tomar las decisiones sin sesgar sus percepciones ni sus decisiones. Al procesar de forma equilibrada la información, valora de forma más precisa y objetiva el feedback, y estima mejor el nivel de competencia. Así se consigue satisfacción y bienestar. Supone mecanismos de autoregulacion efectiva.
Ejemplo: Angela Merkel.
Merkel es conocida por su enfoque analítico y equilibrado al tomar decisiones políticas. Su procesamiento objetivo de información ha sido evidente en momentos críticos, como la crisis financiera europea, donde evaluó datos de manera imparcial para tomar decisiones informadas.
Perspectiva moral internalizada: “Toma de decisiones en los valores que son importantes para el o ella.” Su conducta se sustenta en criterios morales y éticos y sus acciones se dirigen a servir los intereses colectivos. Muestra compromiso con el crecimiento sostenible de la organización y la sociedad. Debe conocer sus valores y motivos al identificar posibles discrepancias con la orientación hacia el bien común. Aplica sus criterios morales como elementos reguladores de la conducta, y es más sincero, aceptando sus errores en público.
Ejemplo: Mahatma Gandhi.
Gandhi basó su liderazgo en principios morales y éticos, liderando movimientos no violentos por la independencia de la India. Tomó decisiones alineadas con sus valores, demostrando un compromiso profundo con el bien común y aceptando responsabilidad en público cuando sus acciones no estaban en consonancia con sus principios.
Transparencia en las relaciones: “Dice exactamente lo que quiere decir.” Comparte abiertamente la información y anima a sus colaboradores a que hagan lo mismo. Admite errores, anima a que el resto opine, dice la verdad, anima y refuerza críticas constructivas... Potencia la sinceridad y apertura, y, por lo tanto, también la intimidad y la confianza entre las personas a su cargo, lo que facilita el trabajo en equipo. Este tipo de líder crea una cultura de apertura que facilita el aprendizaje.
Ejemplo: Oprah Winfrey.
Oprah ha demostrado transparencia en sus relaciones, compartiendo abiertamente su vida personal y profesional. Su habilidad para comunicarse con autenticidad ha fomentado la confianza y la apertura en su equipo y audiencia, creando una cultura de aprendizaje y crecimiento conjunto.
¿A través de qué mecanismos ejerce el líder auténtico su influencia en sus colaboradores? Explícalos y pon un ejemplo de cada.
La influencia en este liderazgo es un proceso recíproco entre líder y colaboradores. Los mecanismos a través de los cuales el líder auténtico ejerce su influencia son los siguientes:
Modelado positivo: viene de la teoría del aprendizaje social de Bandura. Aprendemos por observación
y los líderes se convierten en modelos de rol para los colaboradores. Por ejemplo, la ética y
transparencia de un líder, propicia que el empleado las desarrolle al observarlas en él.
- Identificación personal y social: consiguen que los colaboradores se identifiquen con ellos, el grupo y
la organización, incrementando el compromiso, la motivación, la satisfacción y la implicación. Por
ejemplo, si un líder motiva al empleado y se compromete con su desarrollo, este se identificará más con la
organización, cumpliendo objetivos.
- Contagio emocional: las emociones positivas de los líderes auténticos se transmiten a los empleados
provocando altos niveles de satisfacción y positividad. Así, se encuentran más satisfechos y rinden
más. Por ejemplo, si los líderes transmiten a un empleado su satisfacción ante la tarea realizada, tendrá
mayor motivación para trabajar.
- Apoyo a la sugestión: capacidad de los empleados de tomar sus propias decisiones con autonomía,
definiendo cómo alcanzar sus objetivos. Estos líderes fomentan la autodeterminación y los sentimientos de
seguridad e independencia. Les dan libertad para tomar sus propias decisiones y desarrollar nuevas
habilidades. Por ejemplo, les dejan organizar sus tareas por sí mismos y tomar decisiones al respecto.
- Intercambios sociales positivos: los líderes hacen esos intercambios de forma recíproca y congruente
con los valores. Los colaboradores interiorizan esos valores y se conducen de forma más auténtica
logrando los objetivos organizacionales. Por ejemplo, los líderes tratan con respeto a los colaboradores,
estos lo interiorizan, y hacen lo mismo.
¿Qué efectos produce el liderazgo auténtico en sus seguidores?
Según estudios empíricos, el liderazgo auténtico produce los siguiente efectos en sus seguidores:
Consecuencias en afectos, actitudes y conductas: relaciones positivas entre liderazgo auténtico y la confianza y la percepción de justicia organizacional. La confianza actúa como variable mediadora entre: liderazgo y conductas extra-rol de los empleados, y también entre liderazgo e identificación con los supervisores. También con el capital psicológico de los líderes. Actitudes positivas hacia el trabajo. Relación positiva con el compromiso de los empleados hacia la organización y su implicación con el trabajo. Cuando más auténtico se percibe al líder, más se identifican los empleados con el grupo.
Emociones positivas: felicidad laboral, satisfacción laboral y empoderamiento
Conductas: expresión voluntaria de opiniones y compartir sugerencias de mejora en empresas del sector sanitario e inmobiliario. Ciudadanía organizativa tanto hacia empleados concretos como hacia la organización en sus totalidad. Conductas intraemprendedoras, creatividad individual
Capacidades: relación del liderazgo auténtico con capital psicológico, autenticidad y creatividad. Cuánto más auténticos son percibidos los líderes, mayor nivel de autoeficacia, optimismo, esperanza, resiliencia y creatividad de los colaboradores. Se relaciona negativamente con el burnout.
¿Qué efectos produce el liderazgo auténtico en la organización?
Wallumba et al., dicen que hay relaciones positivas entre este liderazgo y el rendimiento individual informado por los empleados.
Clapp Smith et al., indican que las percepciones de liderazgo auténtico correlacionan positivamente con una medida objetiva de crecimiento de ventas.
Wang et al., encontraron asociaciones positivas entre este liderazgo y el rendimiento de los colaboradores evaluado por los superiores, y estaban mediadas por las relaciones de intercambio líder – seguidor. Los líderes establecen relaciones de alta calidad con los colaboradores de forma que hay un mejor rendimiento.
Rego et al., a nivel grupal vieron que influía positivamente en el rendimiento de los equipos de trabajo, y predecía de forma positiva el compromiso, la potencia del equipo y el “virtuosismo”.
Define conflicto, describe sus tipos fundamentales y establece relaciones entre los mismos. Pon ejemplos.
Conflicto: Situación resultante de la interacción entre al menos dos personas que mantienen ideas y opiniones diferentes, incluso contrapuestas, sobre un tema dado.
Estas opiniones se deben a sus diferencias en valores, necesidades o a sus experiencias diversas.
Tipos:
Conflicto de tarea: cuando existen diferencias de opinión y de ideas con respecto a lo que hay que hacer (objetivos y tareas) y a cómo hacerlo (procedimientos y métodos).
Estos conflictos pueden ser positivos, pues llevan a las personas a revaluar la situación y plantear nuevos objetivos.
Ejemplo: Cómo distribuir las tareas al inicio de un proyecto en equipo o se quieren utilizar diferentes metodologías para estudiar un tema concreto y no se ponen de acuerdo.
Conflictos interpersonales: incompatibilidad personal en gustos, ideas o valores que pueden llegar a producir tensión personal, hostilidad e incluso enemistad. Siempre son negativos para el funcionamiento del grupo, ya que reducen la satisfacción y el desempeño porque aumentan la tensión y la ansiedad, disminuyen la capacidad cognitiva de atender y procesar las ideas de los demás, se dedica más tiempo y energía a la gestión de emociones, entre otros. Pueden ser resultado del “escalamiento” de conflictos de tarea.
Explica el modelo de Fisher (2004) de gestión de conflictos a través de un ejemplo.
Fisher ideó el Modelo Harvard de gestión de conflictos y negociación, estableciendo unas fases para proceso el proceso.
Hay un problema en el departamento de investigación y desarrollo, dos empleados, Ana y Juan, tienen desacuerdos sobre cómo abordar una tarea importante asignada por la dirección. La tarea consiste en desarrollar un nuevo producto innovador que se espera que tenga un impacto significativo en el mercado.
Fase 1: Identificar el problema
El primer paso es separar el problema de las personas involucradas. Aquí, se debe centrar en el contenido del problema a resolver. En la solución de como realizar la tarea asignada. Se identifica que el desacuerdo está afectando negativamente la eficiencia y el progreso del proyecto.
Fase 2: Identificar posiciones
Ana y Juan expresan sus posiciones sobre cómo abordar la tarea. Ana quiere seguir un enfoque más conservador y probado, mientras que Juan aboga por una estrategia más innovadora y arriesgada.
Fase 3: Identificar y priorizar intereses
Ana está preocupada por la estabilidad y la calidad, mientras que Juan valora la innovación y la posibilidad de destacarse en el mercado. Se debe identificar un objetivo mas general para poder llegar a un punto en común.
Fase 4: Generar alternativas
Se buscan diversas soluciones que puedan abordar tanto las preocupaciones de Ana como las de Juan. Esto podría incluir una combinación de enfoques probados y métodos innovadores. Se debe generar el mayor numero de alternativas posibles.
Fase 5: Considerar y evaluar opciones
Las alternativas se evalúan en función de criterios objetivos y ajuste a los objetivos. Se consideran factores como la viabilidad técnica, los recursos disponibles y el impacto en la reputación de la empresa. Se establece un "espacio de negociación" para definir las opciones más razonables.
Fase 6: Formular propuesta definitiva
Ana y Juan aceptan formalmente la propuesta definitiva de emplear métodos convencionales para establecer una base sólida. Garantizar calidad y estabilidad en las etapas iniciales. Introducir elementos innovadores a medida que avanza el proyecto. Monitorear y ajustar la estrategia según sea necesario.
¿Cuáles son los procesos que activan las características del trabajo, según la Tª de las Demandas y de los Recursos laborales (JD-R; Bakker y Demerouti, 2014)? Descríbelas y pon ejemplos.
Según esta teoría, las características del trabajo ponen en marcha dos procesos diferenciados:
- Proceso erosionador de la salud: las demandas elevadas tensan los recursos y generan emociones
negativas. Esto provoca problemas de salud y empeora el desempeño. Por ejemplo, si hay una demanda
elevada de aumento de salario por alta carga laboral, los recursos financieros se tensan, y genera esas
emociones negativas. Esto provoca que empeore la salud de los empleados, dando lugar a ansiedad, y
empeora el desempeño laboral.
• Provoca el estado de síndrome de “Burn out”: agotamiento, distanciamiento del trabajo
(Disengagement) y falta de eficacia.
- Proceso motivador de la salud: la existencia de recursos hace que se manejen eficazmente las
demandas. Esto da lugar a una mayor motivación de los empleados y mejora el desempeño. Por
ejemplo, si hay suficientes recursos financieros como para manejar las demandas de subida de sueldo por
parte de los empleados de forma eficaz, la motivación de los empleados aumenta y desempeñan mejor su
labor.
• Provoca el engagement: estado positivo de corte motivacional: vigor, dedicación y absorción.
- Las demandas ponen en marcha un proceso diferenciado, y los recursos otro distinto.
¿Qué efectos puede producir la diversidad en los equipos o unidades de trabajo?
La diversidad en los grupos es una característica grupal que refleja el grado en el que existen diferencias objetivas y subjetivas entre los miembros del grupo.
Desde la perspectiva de la información y la toma de decisiones, conlleva una diversidad cognitiva, que está positivamente relacionada con la variabilidad de capacidades en el desempeño del trabajo.
La diversidad de atributos relacionados con el trabajo (nivel educativo y experiencia profesional) están positivamente relacionados, pero atributos personales como el sexo, la edad o la etnia no lo estaría.
Desde la perspectiva de la categorización del yo, la diversidad fomentaría la división social, la formación de subgrupos y un peor desempeño.
En un estudio longitudinal de investigación realizado por Watson, Kumar y Michelsen (1993), se evidencia resultados contradictorios: en el corto plazo la diversidad en los grupos no es buena, los resultados de los grupos homogéneos son mejores. Sin embargo, a largo plazo (4 meses), ambos grupos son iguales en cuento a proceso y rendimiento, pero los heterogéneos tienen mayor amplitud de perspectivas y alternativas generadas.
Explica el modelo de Benítez et al. (2011) sobre conflictos intragrupales. Pon ejemplos.
El modelo de los Factores Intervinientes del Conflicto en Unidades de Trabajo de Benitez et al, tiene como objetivo dar pautas a la hora de analizar una situación conflicto que se está dando en la realidad.
Para ello, analiza todas las variables, precedentes, moduladoras y consecuentes que influyen sobre el desarrollo de los conflictos laborales.
Primero, nos fijamos en el input de este proceso: la composición del grupo, que puede variar en la dimensión de heterogeneidad-homogeneidad. A más heterogeneidad, más probabilidad que se genere conflicto.
Por ejemplo: si trabajamos en equipo para realizar una intervención psicológica a un paciente con fobia social, tendremos más probabilidad de entrar en conflicto si en el equipo somos psicólogos de diferentes escuelas (psicoanálisis, c-c, gestáltica) que si todos somos c-c.
Asimismo, a la hora de que se desarrolle el conflicto de tarea a raíz de las características de composición del grupo, también influirán las características de la tarea, su complejidad y su virtualidad (presencialidad o teletrabajo). Si existe el conflicto de tarea, es muy probable que, en consecuencia, se desarrolle un conflicto de relación.
No obstante, para que esto no pase es importante como sea el apoyo de los superiores, la confianza de los compañeros y las interrelaciones sociales, todas variables moduladoras.
Por ejemplo, si tenemos un buen mando que nos valida y con quien nos sentimos bien, confiamos en la profesionalidad de los compañeros y tenemos buen trato con ello, tendremos menos probabilidad de desarrollar un conflicto de relación aún habiendo un conflicto de tarea.
Los dos tipos de conflicto conllevan unas consecuencias negativas sobre el bienestar laboral, la eficacia grupal, la satisfacción y el burnout.
La magnitud de las consecuencias del conflicto también puede verse mediada por algunas variables moduladoras. Las consecuencias de los conflictos de tarea dependerán del clima del equipo y la cultura de la organización, de la potencia grupal, de la virtualidad del contexto y del estilo de gestión.
Por ejemplo, puedo no ponerme de acuerdo con mis compañeros de equipo en cómo abordar un caso determinado pero si el clima entre nosotros es bueno, la organización en la que trabajamos aboga por el respeto y la confianza en el otro, somos un buen grupo profesional, sabemos gestionar bien el equipo o tenemos un líder que nos gestiona bien, si trabajamos en el mismo espacio físico y podemos reunirnos y vernos con facilidad, las consecuencias negativas serán menores.
Asimismo, las consecuencias negativas desarrolladas de los conflictos de relación están mediadas por el apoyo de los superiores, la conciliación trabajo-familia, los estilos de gestión y la mediación.
Por ejemplo, si somos un equipo en el que todos nos llevamos muy mal y chocamos continuamente, pero tenemos ayuda externa o interna de mediación, el estilo de gestión es bueno. Se respetan las necesidades de conciliación de cada miembro y hay un buen apoyo de los superiores, las consecuencias negativas del conflicto serán menores.
Desde el punto de vista de las organizaciones saludables ¿cómo se pueden considerar los conflictos en el trabajo? Aporta datos que lo apoyen y pon ejemplos.
Las relaciones conflictivas en el trabajo y su gestión ineficaz constituyen uno de los estresores
psicosociales más importantes para la calidad laboral y productividad organizacional (Roberts, 2005).
Varios estudios muestran que los directivos y líderes pasan más del 20% de su tiempo gestionando
conflictos y buscando soluciones para prevenir efectos negativos. Al estar continuamente haciéndolo, se
convierte en un estresor importante y afecta a la salud mental produciendo agotamiento.
Sin embargo, la presencia de conflictos en las organizaciones es un proceso normal e inevitable (Munduate y
Martinez, 2004), y en ocasiones es un elemento necesario para la producción y renovación del conocimiento.
Es un proceso intrínseco de la dinámica de las organizaciones, presente a niveles interpersonales, grupales y
organizacionales.
La paradoja es que el trabajo en grupo es más eficaz que el individual, pero la colaboración requiere un
cambio en la forma de pensar y altos niveles de cooperación e interacción, aumentando la probabilidad
de conflictos intragrupales (De Greu y Gelfand, 2008).
El conflicto es un fenómeno presente en la dinámica de equipos de trabajo, y es clave para entender las
relaciones entre sus miembros. (Gil, Rico y Sánchez-Manzanares, 2008).
¿Según el modelo tratado en la asignatura, qué dimensiones configuran la cultura organizacional? Describe y pon ejemplos.
Las dimensiones que configuran la cultura organizacional se describen en el Modelo de “capas” de la Cultura de Rousseau 1990. Estas son creencias basicas, valores, normas conductuales, patrones de conducta observables y artefactos. Las creencias basicas son supuestos o asunciones subyancentes. Son elementos que no son observables y pueden surgir como valores para luego pasar a “darse por sentado.” Por ejemplo: “el halago ablanda los empleados y nuestra empresa, para sobrevivivr, debe mantenerse dura y peleona.” Los valores son creencias perdurables que son personal o socialmente deseables, que trascienden a las situaciones especificas y guian la eleccion o evaluacion del comportamiento organiacional. El sistema de valores organizacional se compone de un numero reducido de valores significativos para los miembros de la organizacion. Por ejemplo: respeto, eficiencia, calidad, sinceridad, amabilidad. Las normas conductuales son ideas compartidas acerca de las formas adecuadas e inadecuadas de comportarse, de hacer el trabajo y de relacionarse con los otros miembros de la organizacion. Son expectativas compartidas sobre lo que deben hacer los empleados. Por ejemplo, ayudar a los nuevos empleados en el puesto de trabajo por un tiempo limitado. Los patrones de conducta son conductas concretas ejecutadas por los empleados. Estas pueden ajsutarse o no a las normas conductuales. Por ejemplo, se ayuda a todos? al 100%, al 30%, a los que me caen bien? Por ultimo, los artefactos son las realizaciones cncretas y tangibles de las capas anteriores. Por ejemplo, arquitectura, productos, tecnologoias, formas de vestir, expresion emocional, mitos e historias, ceremonias, etc.
¿Cuáles son las características de las organizaciones saludables según Salanova y colaboradores (2005)? Describe y pon ejemplos.
Las organizaciones saludables son las que realizan esfuerzos sistemáticos para maximizar el bienestar de los empleados y de la productividad, creando puestos bien diseñados y significativos, ambientes sociales de apoyo, oportunidades equitativas y accesibles para el desarrollo de los empleados (ajuste trabajo-vida privada).
Unen la perspectiva tradicional de la salud y las aportaciones desde el ambito de la conducta organizacional.
Perspectiva tradicional: se realizan estudios sobre estres laboral, que enumeran las características del trabajo y de las organizaciones con contextos laborales altos en estres, diagnosticando e interviniendo para reducir las causas de estres.
Conducta organizacional: la dirección de RRHH y el desarrollo organizacional son atributos de las organizaciones saludables. La gestión general de la empresa usa indicadores tipo ROI (rendimiento de la inversión) y ROA (rendimiento sobre activos totales para el sector público).
Las organizaciones saludables deben ser más atractivas para los empleados, capaces de retener a los de más talento y los más eficientes en su trabajo. Al mismo tiempo, deben buscar mejorar su desarrollo profesional y personal, para que sean lugares ideales para trabajar. Esto aumentará el bienestar y hará que sean empleados más saludables.
¿Qué es una conducta contra-productiva? ¿y una conducta extra-rol? Pon ejemplos.
Conductas Extra-Rol: los comportamientos extra papel son todas aquellas acciones ejecutadas por los empleados en su lugar de trabajo que exceden los requerimientos formales de su puesto. Tales comportamientos pueden ser positivos o negativos para la organización.
Los comportamientos positivos, comúnmente identificados como “comportamientos de ciudadanía organizacional” (CCO), caracterizan a los empleados que hacen más de lo que la empresa espera de ellos.
Los comportamientos negativos, identificados como “comportamientos contraproducentes” (CCP), caracterizan a los empleados que no hacen lo suficiente o que trabajan activamente para dañar a la empresa.
• Por ejemplo: un positivo sería dedicar más horas de las que corresponden y ayudar a tus compañeros con sus tareas; un negativo: maltratar a un compañero, llegar siempre tarde, romper mobiliario…
Conducta contraproductiva: cualquier conducta intencional de parte de un miembro de la organización que es contrario a los intereses legítimos de la organización (Sackett, 2002), dificultando el cumplimiento de sus objetivos.
• Por ejemplo: una huelga, maltratar a compañeros, dañar las instalaciones...
Define adicción al trabajo y explica en qué se diferencia del “engagement”. Pon ejemplos.
La adicción al trabajo se define como el daño laboral de tipo pisco-social caracterizado por el trabajo excesivo motivado por el impulso irresistible de trabajar constantemente.
Una persona adicta al trabajo siempre trabaja de una forma excesiva, tiene problemas de rendimiento a medio-largo plazo, problemas extra-laborales, necesidad de control y tiende a negar el problema, entre otros. También realiza tareas innecesarias, manipula la información, su comunicación interpersonal es deficiente y tiene problemas de salud.
La principal diferencia entre adicción al trabajo y un trabajo implicado o “engagement”, que trabaja mucho, es que el trabajar implicado tiene una sensación positiva mientras trabaja y, el adicto en cambio, trabaja de forma compulsiva solo para reducir el malestar que le produce no hacerlo.
¿Cuáles son los tipos de cultura tratados en la asignatura? Enumera, escoge 4, explica y pon ejemplos.
El inventario de Cultura Organizacional (OCI) menciona tres tipos de culturas, las culturas constructivas, las culturas pasivo-defesenvias y las agresivo-defensivas.
Dentro de las culturas constructivas estan la cultura de logro, la cultura de autorrealizacion, la cultura humanista y la cultura de afiliacion.
Dentro de las culturas pasivo-defensivas estan la cultura de aprobacion, la cultura convencional, la cultura de la dependencias, y la cultura de evitacion.
Por ultimo las culturas agresivo-defensivas incluyen la cultura de oposicion, la cultura de poder, la cultura competitiva, y la perfeccionista.
Por ejemplo, una cultura que entra dentro de las culturas constructivas es la cultura de autorrealizacion. Esta cultura fomenta la creatividad, la excelencia y la satisfaccion personal. Propician la autonomia de pensamiento en sus miembros, convirtiendolos en una pieza clave para el desarrollo de la organizacion, mediante la realizacion de actividades nuevas e interesantes.
Dentro de las culturas pasivo-defensivas esta la cultura de aprobacion que busca evitar conflcitos para mantener un buen ambiente de trabajo, las relaciones son aparentemente buenas y ante las discrepancias, se evita la confrontacion para conseguir la aprobacion y aceptacion de los demas. Tambien esta la cultura de evitacion donde no se reconocen los exitos pero se castigan los errores. Produce miedo por lo que los empleados se vuelven cautos a riesgo de perder eficiencia, pasen a otros su responsabilidades y eviten cualquier posibilidad de ser culpados por un error.
Por ultimo, dentro de las culturas agresivo-defensivas esta la cultura competitiva donde se valora el triunfo y se recompensan los que mejores resultados. No se fomenta la colaboracion. Se espera en un marco de “ganar/perder”, evitando ser el perdedor.
¿Qué consecuencias pueden provocar en el clima laboral y en las conductas de los empleados los tipos de clima mencionados?
El clima se detecta en cómo describen los empleados a su organización y/o a ciertas facetas de la misma relevantes para ellos. Es la manera en que los empleados describen la organziacion, son cogniciones, como por ejemplo: “mi/nuestro jefe nos mantiene informados sobre lo que acontece en mi/nuestra area de trabajo". Los tipos de clima mencionados son: clima de apoyo y seguridad, clima de orientacion a las normas, clima de orientacion a los objetivos y clima innovador.
Los empleados que trabajan en un clima laboral positivo seran más propensos a ser productivos, comprometidos y satisfechos con su trabajo.
Por el contrario, los empleados que trabajan en un clima laboral negativo seran más propensos a ser desmotivados, estresados, etc.
En un clima de apoyo y seguridad, aumentara la motivacion y reducira el estres laboral en los empleados porque se sentiran apoyados.
En un clima de orientacion a las normas tendra como consecuencia mejorar la eficiencia ya que los empleados pueden llegar a ser mucho más eficientes cuando saben lo que se espera de ellos.
En el clima orientado a los objetivos porbablemente ocurra un aumento en la productividad debido a que los empleados se sienten más motivados para trabajar cuando están comprometidos con los objetivos de la organización.
Por ultimo, un clima innovador se caracteriza por un alto grado de creatividad y apertura al cambio. Los empleados seran menos propensos a resistirse al cambio cuando se sienten cómodos con la experimentación y la toma de riesgos
¿Cuáles son las predicciones más importantes de la Tª de las demandas y recursos laborales? Pon ejemplos.
Las predicciones más importantes de esta teoría son:
Las demandas y recursos ejercen su efecto en el rendimiento y satisfacción a través del estado de agotamiento (negativo) y el de implicación (positivo). Las demandas y recursos tienen efectos en el resultado a través del agotamiento y la implicación.
Los recursos modulan el efecto negativo de las demandas en el agotamiento.
Si un trabajador recibe buen feedback, tiene el soporte de sus superiores, implicación, constancia, seguridad…será bueno para enfrentar las demandas de la empresa y, por lo tanto, menos propenso a desarrollar sentimiento de burn out.
La combinación de altas demandas y altos recursos potencia la implicación en el trabajo a través del sentimiento de reto y de relevancia de la tarea.
Un trabajador que se enfrenta a liderar un proyecto de innovación de diseño de un brazo biónico (alta demanda), si tiene recursos físicos con los que poder realizar el proyecto (tecnología, espacios, herramientas…), sociales (colaboradores, apoyo de sus superiores), organizacionales (financiación), etc; podrá manejar las demandas que se le piden y desarrollará una mayor implicación en la tarea dada su motivación, la relevancia del proyecto para el mundo de la salud y el sentimiento de reto que le supone.
El estado de implicación activa conductas proactivas tendentes a adecuar y ajustar las tareas a las características de la persona (job crafting), generando más recursos.
Un trabajador que pueda gestionar el orden o el modo, por ejemplo, de cumplimentar sus tareas, se sentirá más cómodo y satisfecho con el producto de su trabajo, por lo que generará más recursos psicológicos (constancia, implicación…) y sociales (buen clima).
El estado de agotamiento puede activar conductas de autosabotaje, que incrementan las demandas.
Un empleado con el síndrome de Burn out ya sea por el clima de la organización o por las altas demandas de su puesto, aumentará sus demandas como por ejemplo que le dejen aumentar los plazos de entrega, que mejoran el espacio físico de la oficina, cambio de tareas, entre otros.
El agotamiento influye negativamente en el estado de implicación. Siguiendo con el ejemplo anterior, un empleado tan quemado con la organización y con su puesto de trabajo dadas las altas demandas y los pocos recursos, se distanciará de él.
Este modelo se utiliza para darnos cuenta que como no diseñemos puestos en los que haya una buena combinación entre demandas y recursos, esto iniciará el proceso erosionado de la salud para el trabajador.
¿En qué consiste el modelo HERO? Pon ejemplos.
El Modelo HERO (HEalthy and Resilient Organization), es una evolución del Modelo de Salanova (2009) que define como organización saludable aquella que desarrolla esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar su salud psicosocial y financiera, mediante prácticas saludables y recursos para mejorar a nivel de tareas, ambiente social y organizacional, especialmente en situaciones de crisis y cambios bruscos.
El modelo establece que una organización saludable debe contar con recursos y prácticas organizacionales saludables, es decir un ambiente físico o estructural con recursos se tarea (características de la tarea), recursos sociales (apoyo, normas sociales, redes sociales) y recursos de la organización (gestión de RRHH, cultura, valores, liderazgo, metas).
También deben contar con empleados saludables que muestran de forma muy extendida implicación, actitudes positivas y se perciben como eficaces. Tienen esperanza y afrontan el futuro con optimismo.
Además debe contar, con resultados organizacionales saludables ya que son responsables socialmente por lo que sus productos y servicios integran también aspectos medioambientales y sociales, logrando sus objetivos sin despilfarros satisfaciendo a sus clientes.
Rigiéndose del compromiso, rendimiento, resultados excelentes, lealtad al cliente y responsabilidad social.
Ejemplo: una empresa que ofrece a sus empleados un programa de bienestar que incluye actividades físicas, talleres de salud mental y apoyo psicológico está proporcionando recursos y prácticas organizacionales saludables. Estos recursos ayudan a los empleados a mantenerse saludables física y mentalmente, lo que puede aumentar su compromiso y productividad. A su vez, los empleados comprometidos y productivos pueden contribuir a resultados organizacionales saludables, como el aumento de las ventas o la reducción de los costes.
¿Qué tipos de actuaciones ponen en marcha las organizaciones saludables para el desarrollo de sus empleados? Enumera, escoge tres, explícalas y pon ejemplos.
360º Feedback consiste en recoger información y aportar feedback sobre lo que hace, estilo de comunicación, habilidades u otras competencias en función de lo que la organización decida medir. Por ejemplo, una empresa puede utilizar el feedback 360 para evaluar las habilidades de liderazgo de sus empleados. Los evaluadores pueden proporcionar información sobre cómo el empleado motiva a sus equipos, toma decisiones y resuelve conflictos.
Coaching consiste en un experto en estas técnicas (cognitivo-conductual, coaching ontológico) trabaja con el empleado para motivarle y ayudarle a desarrollar habilidades, competencias, creencias, actitudes o valores, aportando refuerzo y feedback al mismo tiempo. También puede ser el superior u otro miembro de la organización (RRHH), previa información y de haber pasado por un proceso similar. Los mejores para esto son los PTOs preferentemente. Por ejemplo, un empleado puede recibir coaching para mejorar su gestión del tiempo. El coach puede ayudar al empleado a establecer metas y prioridades, y a desarrollar hábitos de gestión del tiempo saludables.
De los datos presentados de la 6ª Encuesta de Condiciones de Trabajo, ¿cuáles crees que son los 4 que pueden incidir más negativamente en la salud de los empleados? Pon ejemplos.
En mi opinion los 4 datos que pueden incidir mas negativamente en la salud de los empleados son, la exigencia de trbajar a gran velocidad o con palzos muy ajustados debido a que esto puede provcar gran estres laboral, que puede tener consecuencias graves en la salud y ademas que deteriora el desempen1o del empleado en la organizacion. Tambien el trabajo directocon personas es un fuente de altas exigencias emocionales. Donde mas prevalente es el sindrom de burnout es justamente en las profesiones donde se trabaja o se tiene contacto directo con otras personas, por lo tanto es un factor de riesgo a la salud. Ademas, el 42% debe realizar tareas breves y repetitivas de menos de un minuto puede conducir a la montonia y fatiga del empleado, disminuyendo su motivacion y/o productividad. Por ultimo me parece que un ritmo de trabajo marcado por las demandas directas de los clientes puede provocar gran presion, estres y responsabilidad sobre el empleado.
Note 
Flashcard (20)