Target Costing

Analisi e gestione dei costi

il target costing definizione

il target costing è un processo di gestione strategica del profitto e dei costi, ..., un sistema di pianificazione del profitto e gestione dei costi che è guidato dal prezzo, focalizzato sul cliente, centrato sulla progettazione e disegno, e di tipo interfunzionale. Il Target Costing inizia a gestire i costi nelle fasi iniziali dello sviluppo del prodotto e si applica lungo il suo ciclo di vita, coinvolgendo attivamente l’intera catena del valore.

la logica dietro il target costing

Se l’intero sistema aziendale deve adeguarsi al mercato, anche il costo deve adeguarsi al prezzo che il mercato è disposto a pagare per le funzioni offerte dal prodotto, cioè, per il valore creato dal prodotto stesso. (Il costo target = prezzo di mercato – profitto unitario desiderato) → è il costo che è funzione del mercato e del profitto.

Per conseguire questa cosa → la fase più efficace per fare Cost Management è nella fase di progettazione dei prodotti e dei servizi. Una volta fatta la progettazione del prodotto e dei processi è difficile che possiamo rientrare in quello che dicevamo prima.

Utilizzo di strumenti di cost management a supporto dello sviluppo di nuovi prodotti servizi, questa è una fase critica per creare valore, per conciliare il mercato con le esigenze e le aspettative di profitto con i limiti di costo e la fase di ricerca e sviluppo (progettazione). 

In questa fase è molto importante tenere in considerazione il mercato; quindi, la fase di sviluppo e i costi sono guidati dal mercato, partendo dei volumi e dei prezzi di mercato, si parla di una rilevanza della pianificazione strategica dei costi o «strategic cost planning», che ha una valenza strategica, perché questo strumento può avere un impatto sul modello con cui l'azienda si relaziona all'ambiente, facendo cambiare l'impostazione strategica.

Il target costing serve a rendere comunicanti la sfera dei clienti e quella dei prodotti/servizi.

Il cliente ha delle prestazioni richieste e ha una determinata disponibilità a pagare un certo prezzo, dall'altra parte c'è l'azienda che offre un prodotto servizio con determinate prestazioni, e si cerca di ottenere un allineamento tra prestazione offerta e quella richiesta, è un allineamento o un disallineamento accettabile tra il prezzo di acquisto e i costi.

grafico costi sostenuti nel ciclo di vita

Per descrivere il costi durante il ciclo di vita del prodotto si mette:

• In ascisse le fasi del ciclo di vita del prodotto facendo riferimento alle fasi di pianificazione, progettazione, produzione e assistenza post-vendita.

• In ordinate la % di costi impegnati e sostenuti rispetto al totale dei costi del ciclo di vita del prodotto.

All'inizio del ciclo di vita i costi sostenuti sono molto bassi, quando poi si inizia ad approvare il processo del prodotto i costi tendono ad aumentare; invece, i costi impegnati fin dalla prima fase della pianificazione sono molto alti. Nel lungo termine i costi sostenuti e i costi impegnati coincidono perché i costi impegnati piano piano si manifestano e diventano sostenuti. 

È la fase di progettazione che comprende un maggior valore di costi impegnati.

Le linee che stanno al di sopra nella curva dei costi impegnati indicano il grado di libertà nella gestione economica dei costi. Più la linea è lunga maggiore la possibilità di poter gestire in maniera efficace i costi, significa che man mano si va avanti queste linee si accorciano perché si potranno gestire i costi in maniera meno efficace ed economica perché siamo vincolati da contratti, investimenti, ecc.

È importante stare attenti alle decisioni che prendiamo oggi, soprattutto nella fase di sviluppo del prodotto, perché avranno degli impatti sui costi di domani.

I costi sostenuti

I costi sostenuti sono quelli che si riferiscono alla produzione cdi tutti quei prodotti che intendiamo vendere e assistenza post. Sono quelli che derivano da una variazione finanziaria (uscita di cassa).

Il costo impegnato

Il costo impegnato, non genera un'uscita di cassa nella fase di pianificazione, ma è un costo che l'azienda si impegna a sostenere in futuro a causa di una decisione presa in quel momento.

target cost vs target costing

il target cost è il costo obiettivo mentre il target costing è il processo per la gestione del profitto e dei costi guidato dal prezzo, quindi dal mercato

il calcolo del target cost

Prezzo di vendita

– profitto desiderato (ricavo *ROS)

= costo accettabile

che va poi confrontato con il costo correntemente ottenibile

Il ROS è collegato al ROI che a sua volta è collegato al ROE che è collegato alla struttura finanziaria, se valgono tutti questi collegamenti, lavorando sul ROS possiamo avere un certo ROI e un certo ROE.

Il reddito operativo = valore della produzione o vendite - costi operativi

È bene prestare attenzione alle configurazioni di costo del Costo Accettabile e del cCosto Correntemente Ottenibile, che devono essere comparabili; infatti, nelle configurazioni di costo, ad esempio nel costo di fabbricazione, non ci sono tutti i costi operativi, ci sono solo i costi operativi dei reparti produttivi.

Quando andiamo a calcolare quanto ci costa, con il TD, ABC, con i centri di costo e così via, dobbiamo sapere quali costi allocare, e il modo di calcolo del costo accettabile ci dice quali costi allocare, cioè tutti tranne i finanziari.

Per confrontare in maniera omogenea il costo correntemente ottenibile con il costo accettabile, il costo correntemente ottenibile deve contenere le stesse nature di costo, cioè tutti i costi operativi.

Per adesso ipotizziamo che la nostra contabilità analitica ci consenta di determinare un costo pieno. Di solito il costo correntemente ottenibile è superiore al target cost.

Bisogna fare attenzione a ridurre i costi perché, se si riducono i costi del prodotto in via di sviluppo danneggiando la percezione del valore del cliente, cambia tutta l’equazione vista sopra, perché cambia la percezione dello stesso e il prezzo che il cliente sarà disponibile a pagare sarà più basso. Per andare a individuare quali costi possiamo ridurre utilizziamo lo strumento chiamato value engineering.

In questo esempio il target cost (16.500) è un valore diverso rispetto al costo accettabile (16.000) questo va a ridurre il profitto, perché gli azionisti si accontentano di avere un profitto più basso magari andandolo a compensare con profitti più alti su altri prodotti.

Si fa un confronto tra target cost e costo correntemente ottenibile, e anche qui sono diversi.

Nel Target Costing la variabile dipendente sono i costi, mentre le variabili indipendenti note e sono: le vendite (che sono stimate facendo riferimento ai volumi e al prezzo che il mercato è disposto a comprare) – Reddito Operativo che è derivato dal ROS, invertendo quindi la versione tradizionale per cui il profitto è determinato da ricavi – costi.

perché viene usato il ROS

Tecnicamente non c’è una spiegazione forte, infatti si può utilizzare anche il ROI e anche il costo del capitale. Vediamo le motivazioni che fanno preferire il ROS al ROI: 

1. Risente meno del ROI dell’andamento ciclico dei volumi di vendite. Possibile andamento del ROI e del ROS durante il ciclo di vita del prodotto.

Il ROI è dato dal rapporto tra Reddito Operativo / Capitale Investito. All’inizio del ciclo di vita del prodotto si vede che il ROI tende ad essere basso:

• Nella fase di introduzione sul mercato del prodotto, le vendite non sono elevate, applicando anche un prezzo basso di introduzione sul mercato basso, quindi, il Reddito Operativo sarà basso.

• Nel Capitale Investito abbiamo tutto il capitale fisso ancora da ammortizzare. Ricordiamo che, il denominatore dei ROI è il capitale (lato attivo) al netto dei fondi di ammortamento. All’inizio del ciclo di vita abbiamo poco ammortamento.

Tendiamo quindi ad avere un numeratore basso mentre un denominatore alto. Poi tende ad aumentare perché;

• Aumenta il Reddito Operativo, perché aumentano le vendite,

• Mentre il Capitale Investito diminuisce, perché si procede con l’ammortamento del capitale fisso. Il ROI, quindi, aumenta fino ad arrivare ad un punto di massimo, dopo il punto di massimo, tende a diminuire perché il prodotto è alla fine del ciclo di vita.

Il ROS tende ad essere più stabile, e quindi le motivazioni di preferenza del ROS rispetto al ROI sono pratiche. I manager non esperti di questi indici potrebbero risultare confusi nel guardare l’andamento del ROI e potrebbero esprimersi a sfavore di un investimento quando vedono che nelle prime fasi del ciclo di vita il ROI è basso. Il ROS, essendo più stabile, si preferisce per evitare che siano scartati investimenti che sono profittevoli ma che all’inizio presentano un tasso di ritorno dell’investimento, cioè il ROI basso.

2. Può essere valorizzato con minori incertezze per ogni prodotto indipendentemente dall’ampiezza del “portafoglio di prodotti” presente nell’azienda.

Come si ottiene il Reddito Operativo OBIETTIVO se noi utilizziamo il ROI:

• Se utilizzassimo il ROS (Reddito Operativo / vendite) noi dobbiamo → ROS x vendite = RO

• Se utilizzassimo il ROI obiettivo → ROI x Capitale Investito = RO

Bisogna essere coerenti, quindi si moltiplica per il capitale investito per quel prodotto, che nella realà è difficilmente ottenibile perché:

• Capitale fisso → quando si avvia la produzione di un nuovo prodotto non si fanno ex novo tutti gli investimenti, si utilizzano quelli che ci sono già, che magari sono ad una certa fase del ciclo di vita e magari sono condivisi con altri prodotti. Per determinare il capitale fisso da imputare a questo prodotto, dobbiamo fare un’allocazione. Dobbiamo determinare la quota di investimento per quel prodotto in via di sviluppo.

• Lo stesso dobbiamo farlo per il CCN perché è molto semplificata l’ipotesi che io riesca ad identificare in maniera specifica tutte le materie prime, prodotti in corso di lavorazione o i fornitori, per quello specifico prodotto.

Ci vuole una contabilità analitica del capitale, lato attivo, per determinare il CCN investito su questo prodotto in via di sviluppo, oltre che una contabilità analitica dei costi e dei ricavi. 

Solo dopo questo procedimento si ottiene il reddito operativo.

Il ROI è determinato su base contabile è per questo che è un valore diverso, tuttavia vi è un’equazione che riconcilia il ROI con il TIR, usando il ROS si evita di doverlo fare.

3. La relazione tra il ROS ed il prezzo di vendita

Il ROS dipende “proporzionalmente” dal prezzo di mercato, ne consegue che la relazione fra il prezzo di vendita e il margine economico desiderato è più evidente nel calcolo del target cost.

come il ROS dipende “proporzionalmente” dal prezzo di mercato,

Il ROS dipende “proporzionalmente” dal prezzo di mercato, ne consegue che la relazione fra il prezzo di vendita e il margine economico desiderato è più evidente nel calcolo del target cost.

Questa frase può essere spiegata dalla relazione matematica qua espressa:

ROS = RO / vendite

RO = vendite – costi operativi

Vendite = prezzo medio di vendita x Q

Costi = costo unitario x Q

Quindi semplificando il ROS è uguale a:

 

Le vendite che stanno al denominatore sono sempre = prezzo x Q

• Aumentando il prezzo cala il rapporto Cu/P.

• Più è elevato il prezzo, più il rapporto Cu/P diminuisce e più cresce il ROS.

L’IMPIEGO DEL ROI NEL TARGET COSTING e conseguenze all’utilizzo del ROI

Costo accettabile = P x Q – ROI x CI (tutte le variabili sono riferite al prodotto alfa)

P = prezzo unitario del prodotto.

Q = quantità di prodotto che si stima di vendere nel periodo in cui si rileva il capitale investito nel prodotto (CI (prodotto alfa).

CI (prodotto alfa) = Capitale Investito (fisso e circolante netto) nel prodotto alfa.

ROI = potrebbe essere riferito all’azienda nel suo complesso oppure solo al prodotto alfa.

Questo comporta:

• Elevate incertezze nella definizione di CI per il prodotto (difficoltà dell’attribuzione delle poste del capitale al prodotto)

• Elevate oscillazioni del ROI al variare del grado di impiego della capacità produttiva

• possibile rifiuto dei progetti che prevedono elevati investimenti (quindi elevato CI) e livelli soddisfacenti di reddito operativo nelle ultime fasi del ciclo di vita (primi anni ROI molto contenuto)

• Può disincentivare lo sviluppo di nuovi prodotti

CONTESTI DI APPLICAZIONE DEL TARGET COSTING

Il target costing si applica nei mercati competitivi. Determiniamo un prezzo di mercato di prodotti analoghi al nostro, questo significa che c’è concorrenza e anche innovazione.

Guardando all’interno dell’azienda il target costing si applica nella progettazione e sviluppo di nuovi prodotti o servizi o anche per combinazioni prodotti – servizi.

Durante la produzione del prodotto si continua lo sforzo di riduzione dei costi, però attraverso una tecnica chiamata kaizen costing: approccio al miglioramento continuo dei processi produttivi finalizzato ad eliminare degli sprechi e alle miglioramenti del prodotto. Arriviamo ad un punto per cui la riduzione dei costi non regge più il confronto con la concorrenza, allora si deve voltare pagina e cambiare prodotto, si cambia il modello.

(Target costing nella fase di sviluppo kaizen costing nella fase di realizzazione).

target cost vs costo standard

Il target cost è un costo obiettivo come anche il costo standard; si fa il budget mettendo nel budget dei costi degli standard e poi si fa un’analisi delle varianze, per vedere se c’è stato uno scostamento negativo, cioè se abbiamo superato il costo obiettivo che era determinato dal costo standard.

Il costo standard e il target cost sono complementari e operano in fasi differenti:

• Il target cost opera a monte rispetto al costo standard; definisce il tetto massimo di costo per un prodotto. Nel fare questo, il target cost può portare anche a rivedere la struttura del prodotto per cercare di avere la combinazione prezzi – costi – profitto desiderata.

• Quando è stato definito il target cost, subentrano i costi standard, attraverso la programmazione, per conseguire mese dopo mese quel livello di target cost che abbiamo approvato e non viene messo in discussione. I costi standard sono utili per identificare iniziative di miglioramento del processo produttivo, che si svolgono tenendo costante la struttura del prodotto (operano in costanza di mercato, struttura del prodotto e del processo produttivo, scelte tecnologiche), quindi i costi standard si utilizzano nell’ambito dei confini stabiliti dal target cost. Sono entrambi obiettivi ma che si definiscono in momenti temporali diversi.

Se non c’allineamento tra costo correttamente ottenibile e target cost si possono adottare varie strategie, una di queste anche cambiare il segmento, modello di business o prodotto, poiché il target costing ha una valenza strategica, si può cambiare tutto.

fasi del target costing

1. La pianificazione e progettazione del nuovo prodotto in grado di soddisfare le esigenze di un particolare cliente;

2. L’individuazione del target cost del nuovo prodotto;

3. Il trasferimento del target cost nella produzione (nella produzione si utilizzano insieme costo standard e analisi del kaizen costing)

Il target costing è un processo che coinvolge diverse funzioni, coordinate da un cost manager analyst (il process owner di tutto il processo).

Coinvolgere diverse funzione è un suo punto di forza e può diventare un suo punto di debolezza:

• Punto di forza perché favorisce la coordinazione all’interno dell’azienda. Evita asimmetrie informative che possono originare inefficienze. È utile anche per coordinare aziende diverse che collaborano nello sviluppo di nuovi prodotti.

• I punti di debolezza sono che può diventare un processo abbastanza lungo per mettere d’accordo tutte queste persone. Ci vuole un sistema informativo, dei meccanismi operativi che favoriscano lo svolgimento dei processi.

determinazione del target cost

I COSTI SI OTTENGONO sottraendo DALLE VENDITE il livello di profitto desiderato e si ottiene come variabile indipendente il costo massimo che l’azienda può permettersi di sostenere per conseguire gli obiettivi di profitto (sia garantendo un prezzo accettato dal mercato che un profitto adeguato per i proprietari) 

Sono tre i concetti in gioco:

1. Allowable cost (costo accettabile);(ricavi – (ROS*ricavi)

2. Current achievable cost (il costo che otteniamo calcolandolo con la contabilità analitica e guardando all’attuale assetto del sistema produttivo);

3. Target cost, risultato dell’incontro dei primi due → Configurazione di costo non univoca

Se si usa il ROS la configurazione di costo è obbligata, la configurazione di costo è Costo pieno aziendale complessivo, cioè tutti i costi operativi aziendali, quindi senza imposte e senza oneri finanziari ma che comprende i costi diretti e i costi indiretti (sia i costi di struttura sia di produzione).

Questo costo va confrontato col costo correntemente ottenibile, è importante che questi due siano comparabili, se non lo sono è possibile:

1. adattare la contabilità analitica rendendola coerente con la configurazione di costi implicitamente adottata nel calcolo del ROS

2. Adattare il ROS alla configurazione che la Co.An. mi fornisce.

Le aziende che hanno contabilità dei costi in grado di imputare anche i costi di struttura utilizzeranno il ROS tradizionale, vanno bene entrambe le procedure, quindi sono applicabili configurazioni di costo diverse.

Tuttavia spesso le aziende spesso non hanno la contabilità analitica progettata per arrivare a questa configurazione di costo, o non hanno la contabilità per allocare o non è possibile allocare secondo il criterio causale tutti i costi. In questi casi bisogna essere coerenti, bisogna determinare un “ROS più lordo”:

A seconda di quanti costi l’azienda riesce ad imputare sul prodotto noi calcoleremo un ROS più o meno vicino al ROS dell’analisi di bilancio che conosciamo.

CONFIGURAZIONE NON UNIVOCA → significa che alcune aziende possono usare il costo primo, alcune il costo di fabbricazione, alcune il costo di fabbricazione e commercializzazione, alcune il costo pieno uguale al ROS. ATTENZIONE A CHIARIRE QUALE CONFIGURAZIONE DI COSTO SI IMPIEGA.

I METODI DI DETERMINAZIONE DEL TARGET COST

1. Sottrazione (costo accettabile)

2. Addizione (costo corr. ott.)

3. Integrato (valore compreso tra (a) e (b))

Differenze tra target costing (prezzo – margine di profitto = costo) e cost plus pricing (costo + margine di profitto = prezzo):

• target costing

  • Il prezzo imposto dalle forze del mercato oppure da decisioni del management

  • il mercato/cliente orienta la determinazione del costo

  • i prezzi determinano i costi

  • la progettazione e lo sviluppo sono le leve di riduzione dei costi

  • un team multifuzionale gestisce i costi

  • i fornitori sono coinvolti nel processo di sviluppo

  • l'approccio della catena del valore consente di gestire strategicamente i costi

• cost-plus pricing:

  • Prezzo definito dal costo del prodotto

  • la determinazione del costo è una problematica interna 

  • i costi determinano i prezzi

  • sprechi e inefficienze sono le leve di riduzione dei costi

  • l'ufficio programmazione controllo gestisce i costi

  • i fornitori sono coinvolti solo dopo il completamento del processo di sviluppo

determinazione del profitto obiettivo

Il profitto non è un margine ma è un eccedenza del reddito sul livello di remunerazione considerata normale.

La definizione del prezzo e del target profit : ROI=ROS x V/CI

Livello di profitto atteso = reddito contabile – reddito operativo normale

dove il reddito op. normale è dato da WACC x capitale investito

dove il WACC(costo medio ponderato del capitale) è dato dalla formula nell’immagine

Ottenuto il reddito operativo normale si confronta con il reddito operativo programmato o consuntivo.

In sostanza, bisogna determinare il mix capitale proprio/capitale di terzi. In sede di pianificazione di lungo termine, l’azienda deve darsi una struttura finanziaria, e si possono utilizzare questi coefficienti per determinare il WACC. 

Sia per quanto riguarda il reddito netto che operativo se reddito > reddito normale si crea valore.

Quindi quando sviluppiamo nuovi prodotti dobbiamo programmare un reddito, di solito operativo, che sia superiore al reddito operativo normale. Anche gli indicatori come ROS, ROI, ROE (con leva finanziaria) devono essere scelti in modo da restituire un reddito operativo che crea valore.

Quando RO – WACC × C è maggiore di zero, siamo in area di creazione di valore. 

reddito normale

un reddito operativo che mi consente di soddisfare le attese minime di questi due soggetti (terzi finanziatori e azionisti). L’aspettativa di remunerazione dei terzi finanziatori è quella prevista dal tasso di interesse sul capitale prestato.

determinare la remunerazione attesa dagli azionisti

Per determinare invece la remunerazione attesa dagli azionisti, si utilizza il modello CAPM – Capital Asset Pricing Model, che dà, in funzione del rischio aziendale, il livello minimo di remunerazione attesa dagli azionisti.

Quindi, se noi facciamo WACC × capitale investito, otteniamo il reddito operativo normale. 

L’ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO DELL’IMPRESA

L’orientamento strategico di fondo dell’impresa è uno degli elementi che influenza il livello di profitto desiderato.

Il Ke, infatti, deriva da un’analisi statistica sui mercati borsisti poniamo di essere una società di benefit, che guardano sia al profitto che a obiettivi sociali e ambientali, cambia il finalismo dell’impresa quindi si può scegliere di avere un profitto più basso per raggiungere gli altri obiettivi.

Quindi si pone questo modello, proposto da Coda, si legge dall’esterno all’interno. 

L’orientamento strategico di fondo esprime le convinzioni di base del soggetto economico di un’azienda, dove queste convinzioni di base sono il terreno sul quale poi sbocciano le strategie.

I primi valori incorporati nell’OSF che vediamo nel grafico sono:

• Campo di attività: Scegliere un campo di attività significa comunque identificare un ROI potenziale. Ci sono dei campi di attività, anche eticamente discutibili che però hanno dei ROI altissimi.

• Orizzonte temporale: significa voler gestire l’azienda in modo da creare le basi affinché questa non abbia termine. Se abbiamo un orizzonte di più lungo periodo possiamo anche accettare ritorni più bassi, perché mi sento compensato anche dall’aver dato all’azienda la capacità di andare oltre il breve.

• Crescita dimensionale perseguita: ci può essere chi vuole la crescita dimensionale perché gli dà più potere, sociale, visibilità, etc… mentre un altro può dire che vuole un’azienda solida, che garantisce occupazione. Tutto questo determina impatti sulla redditività attesa.

• Sviluppo qualitativo perseguito

• Ruolo nell'arena o nelle arene competitive: vogliamo essere leader di costo o differenziatori, anche questo impatta sulla grandezza del ritorno del capitale investito.

• Ruolo nei riguardi dei principali interlocutori sociali

• Significato del profitto nel finalismo d'impresa: qui si vede chiaramente l’impostazione diversa tra gli studi anglosassoni e quelli italiani. Gli studi di economia aziendale italiani considerano il profitto uno dei massimi simultanei che l’azienda deve perseguire, cioè l’azienda deve fare il miglior profitto ma deve fare anche tante altre cose insieme. Invece nella visione VBM anglosassone, il profitto è l’obiettivo principale.

• Modalità di essere e di funzionare dell’impresa: che sta al centro ed è collegato agli altri 3 punti.

Le scelte che si fanno su tutti questi punti determinano il modo di esser e di funzionare dell’azienda e quindi anche la disponibilità ad accettare un obiettivo di Ke, di ROE e di ROS più alto o più basso.

Il kaizen costing

Il kaizen costing è un approccio di miglioramento continuo finalizzato al miglioramento degli sprechi. Si realizza ad esempio con l’iniziativa della “produzione snella” → Processi che si svolgono esclusivamente con quello che necessitano senza sprechi di alcun tipo, infatti, si cerca di acquistare just in time per non aver scorte ridondanti, si cerca di eliminare le rilavorazioni e tutti i costi della non qualità, si cerca di avere relazioni con fornitori e clienti che siano razionali.

Tutto questo si svolge con costanza senza alterare la progettazione del prodotto, sostanzialmente rimane quella ma si possono far piccole modifiche.

La distinzione si può fare da questi tre punti di vista:

1. Momento di applicazione:

• Il target costing si applica in fase di sviluppo;

• il kaizen costing in fase di produzione.

2. Oggetto di analisi prioritario:

• Il target costing esamina la struttura prodotto o servizio, le sue funzionalità e poi anche i processi.

• Il kaizen costing riguarda i miglioramenti continui del processo produttivo.

3. Modalità di applicazione:

• Il target costing è top down, c’è un team di top manager coinvolti, ma anche i vari responsabili che determinano la struttura del prodotto e i processi si adattano di conseguenza.

• Il kaizen costing è bottom up, le iniziative di miglioramento cioè, di riduzione dei costi, vengono dai processi, dal contributo di chi è impegnato nell’esecuzione dei processi.

ANALISI FUNZIONALE (O VALUE ENGINEERING)

Per determinare come e dove ridurre i costi abbiamo a disposizione diverse tecniche che rientrano sotto l’ombrello della Value Engineering, una versione è denominata come analisi funzionale del prodotto

 → che si applica quando, in fase di sviluppo, si fa il confronto tra il costo coerentemente ottenibile e il costo target, e si nota che il costo coerentemente ottenibile è più alto rispetto il costo target.

La Value Engineering rappresenta l’analisi sistematica rivolta alla descrizione delle funzioni d’uso che il prodotto offre al cliente: funzioni d’uso che sono misurate in termini monetari.

La determinazione di un costo obiettivo, implica la necessità di descrivere le funzioni offerte dal prodotto con i rispettivi obiettivi di costo (nello sviluppo del progetto si definiscono le funzioni, le prestazioni e il design che rappresentano il valore del prodotto per il cliente).

Lo studio delle funzioni d'uso pesate economicamente, permette di fornire un supporto fondamentale nelle fasi di progettazione e sviluppo, e consente azioni rapide di correzione anche in momenti successivi. 

Il prodotto è considerato come un sistema di funzioni. Le funzioni principali poi vengono scomposte da funzioni secondarie. Bisogna calcolare il valore delle funzioni come sinonimo di apprezzamento da parte del cliente.

Bisogna anche individuare le componenti che consentono di dare esecuzione alle funzioni e calcolarne il costo.

FASI DI SVOLGIMENTO DEL VALUE ENGINEERING

Si articola in diverse fasi:

1. scelta del campo di analisi → cioè l'individuazione dei segmenti di mercato dove sono maggiori i vantaggi che tale ricerca può produrre per l'azienda. Le iniziative in tal senso sono indirizzate verso i prodotti che in termini relativi mostrano un'elevata onerosità e complessità di progettazione. 

2. raccolta delle informazioni → sono eseguite le prime elaborazioni di dati economici e di specifiche della distinta base. La collaborazione fra il management amministrativo e gli esperti della progettazione del prodotto è determinante. Il risultato è un'analisi dei «costi funzionali del prodotto» destinata a creare le condizioni per la realizzazione di un'offerta migliore che garantisca, a costi più bassi, un incremento di benefici che il cliente può apprezzare. 

3. costruzione dell'albero delle funzioni del prodotto →  è il momento qualificante l'analisi del VE poiché si esplicitano le funzioni del prodotto nella loro logica successione. Dalla rappresentazione su un diagramma emergono singolarmente le funzioni d'uso che, in base all'idea originaria, il prodotto fornisce al cliente. In questa fase il rilievo è dato alle funzioni d'uso percepite rispetto all'analisi delle componenti necessarie per produrre il nuovo prodotto.

4. stima del valore relativo delle funzioni → Alla rappresentazione grafica è affiancata una tabella che associa ad ogni funzione d'uso individuata i corrispondenti costi. Solo in questa fase si evidenziano le relazioni fra le funzioni d'uso e le componenti. L'identificazione delle componenti comporta di determinare i costi correntemente ottenibili, la stima delle risorse consumate per la produzione delle componenti e la scelta di alternative di funzione con l'opportunità di fornire al cliente una funzione piuttosto che un'altra, quindi sul confronto fra il costo stimato del prodotto e il valore assegnato dai clienti alle diverse funzioni offerte. Il passo successivo è l'elaborazione delle stime dei costi correnti e del costo obiettivo.

5. identificazione delle alternative di miglioramento → per eliminare il problema della non corrispondenza fra il costo correntemente ottenibile e il target cost (se presente). Si avvia nuovo processo creativo, con i gruppi di lavoro liberi di individuare soluzione nuove al problema e si affiancano altri team indipendenti per instaurare un clima di competizione creativa e favorire risultati migliori in tempi brevi.

6. Decisione finale da parte dell’alta direzione

7. Verifica →  dove si valuta la proposta realizzata (introducendo il controllo di tipo feedback), si mantiene aggiornato l'insieme di informazioni create e riutilizzabili per lo sviluppo del prodotto in futuro.

conjoint analysis

Per determinare queste percentuali si utilizza una metodologia chiamata “conjoint analysis”: un’analisi statistica che consente di capire quando il cliente apprezza una funzione. Chiedendo al cliente quanto è disposto a pagare per un prodotto, poi aggiungiamo e togliamo qualcosa, rifacciamo la domanda e cosi via. Attraverso un’indagine statistica si riesce a capire il cliente che valore ha dato al delta di configurazione.

Possiamo fare un’indagine interna chiedendo ai nostri collaboratori o dipendenti per capire quale peso danno. In uno di questi due modi (estremo più complicato e estremo meno).

• Assegnazione del target costing sulla base del valore relativo per il cliente → è il prodotto (per ogni riga) del costo target x la % di colonna B.

Il costo target è il costo da non superare per avere il profitto desiderato. Ogni funzione non dovrebbe costare più di quanto il cliente l’apprezza. Se per la funzione impugnare la penna il cliente apprezza il 50% del valore complessivo, per la penna concediamo di costare al massimo il 50% del costo target, perché produce il 50% del valore. Otteniamo quale dovrebbe essere il costo delle funzioni tenuto conto del costo target, degli obiettivi i di profitto, e tento conto del valore riconosciuto dal cliente. Otteniamo un costo target per ogni funzione.

• Valore percentuale → è dato dal rapporto Costo Target / Costi effettivi.

Quando il rapporto C/A < 1 significa che la funzione costa di più di quello che vale per il cliente, ci dicono che devi intervenire su questa funzione, riducendo i costi, modificando quella funzione o eliminandola. Il fine ultimo è avere un rapporto C/A = o > a 1.

Questa analisi ci guida nelle modifiche da fare, ad esempio eliminando la funzione a molla.

LE ALTERNATIVE D’INTERVENTO SULLE FUNZIONI D’USO (fase 5)

È possibile identificare tre percorsi alternativi: 

• Modifiche alle caratteristiche morfologiche del prodotto → cambiamo l’aspetto esteriore ma manteniamo le funzioni essenziali (modifiche alle caratteristiche morfologiche del prodotto, di mantenere le funzioni svolte dal prodotto e di cercare nuove parti e/o nuovi materiali che siano in grado di avvicinare il costo correntemente ottenibile al target cost.)

• Modifiche alle caratteristiche delle funzioni d’ uso → le funzioni sono mantenute ma modificate,  senza mutare il valore percepito dal cliente finale, facendo delle integrazioni delle funzioni d’uso.

• Modifiche al numero di funzioni d’uso in precedenza selezionate→ più radicale, Si cambia in modo significativo la stessa concezione iniziale del prodotto e del cliente cui destinarlo. La variazione del valore percepito dal cliente determina un riposizionamento del prodotto sul mercato. In questo terzo percorso, si possono individuare due alternative di azione: 

  • riduzione delle funzioni che appaiono importanti per il cliente, ne consegue che tale eliminazione riduce il valore del nuovo prodotto

  • aumento delle funzioni presenti per riposizionare il prodotto in un segmento in cui i prezzi di mercato sono più alti e capaci di sopportare i maggiori costi di produzione. 

Le funzioni d’uso non sono mantenute infatti, o sono eliminate o sono aggiunte nuove funzioni perché, si eliminano quando si vogliono ridurre i costi (riduzione dei costi più elevata della riduzione dei ricavi). Aumentare le funzioni porta ad un aumento dei costi, questo può portare a modificare la strategia aziendale, spostandosi verso un altro segmento di clientela.

Il target costing quindi permette di passare da una strategia di leadership di costo ad una strategia di differenziazione.

LE TAVOLE DEI COSTI

Le tavole dei costi sono un database, una serie di informazioni di costo (costi di componenti e di lavorazioni) che consentono una stima accurata del costo del prodotto, nel caso di riprogettazione senza andare a cambiare le funzioni.

Permettono di andare ad individuare dove è possibile risparmiare. È utile avere applicazioni come machine learning che permettano di navigare questi dati per trovare ciò che ci serve.

1. Tavola dei costi di Massima → indicazioni di costo più sintetiche. Si utilizza quando si vuole l’ordine di grandezza di un costo di un prodotto:

   1. PROGETTAZIONE: Supportare l'attività decisionale per definire un progetto che sia ottimale sotto il profilo economico (es. per aiutare nella scelta delle migliori funzioni e del migliore design di un nuovo prodotto)

2. Tavola dei costi Analitica (o di dettaglio) → sono più dettagliate, vanno sui singoli componenti. Si utilizza ad esempio quando si vuole ridurre il costo:

   1. PRODUZIONE: Supportare l'attività decisionale per definire il processo produttivo (es. per aiutare nella scelta delle migliori macchine con cui fabbricare un nuovo prodotto)

   2. APPROVVIGIONAMENTI: Supportare l'attività decisionale per definire l'acquisto di parti a prezzi ottimali rispetto al prodotto (es. per aiutare nella scelta del prezzo di acquisto di una componente fabbricata all’esterno).

Queste informazioni sono fondamentali perché, quando si fa la revisione delle funzioni, abbiamo visto che esistono tre interventi principali: il cambiamento della morfologia, l’integrazione funzionale e le modifiche del numero di funzioni. Il terzo intervento, in particolare, è collegato anche a cambiamenti nell’impostazione strategica dell’azienda.

Quando si interviene sulle funzioni per ottenere un rapporto costo/valore più favorevole, è necessario disporre dei costi, e le tavole dei costi ci permettono di effettuare queste simulazioni in tempi rapidi.

Struttura processo di Target Costing

1. il responsabile della produzione, il controller e il marketing, e cercano di individuare il prezzo praticabile sul mercato.

2. Poi si riuniscono anche altri soggetti per fare una prima definizione della struttura del prodotto. Il target costing rappresenta anche lo strumento per strutturare lo svolgimento delle attività.

Gli effetti di accorciare il tempo di sviluppo dei nuovi prodotti

Effetti positivi:

• rispondere più velocemente alle nuove esigenze del mercato e alle preferenze dei consumatori. Quindi riusciamo a intercettare la domanda, quindi riusciamo a generare margini, se abbiamo un rapporto costi/fatturato favorevole.

• Chi arriva primo sul mercato fidelizza i clienti, quindi stabilizzare la loro domanda, se gradiscono successivamente i nostri prodotti. E questa stabilità aggiuntiva sui margini riduce il rischio aziendale. 

• Si possono sviluppare competenze distintive, perché se incominciamo prima a fare qualcosa su un modello innovativo, cominciamo anche prima a migliorarlo, a rispondere alle esigenze dei clienti su quel nuovo modello prima degli altri.

• accaparrarci le risorse scarse che sono sul mercato → se abbiamo modelli da presentare che altri non hanno ancora e facciamo dei contratti con i fornitori di litio, e se questi fornitori hanno una capacità produttiva limitata, noi potremmo avere i materiali probabilmente a costi più bassi, quindi, un minor costo degli input.

Effetti negativi:

• pubblico che non è pronto, e quindi il prezzo che proponiamo è superiore a quello che il pubblico è pronto ad accettare, questo potrebbe portare disaffezione e confusione del cliente. 

• Quindi un problema potrebbe essere quello di sovradimensionare la capacità produttiva rispetto alla domanda effettiva, se non facciamo previsioni accurate.

• Attenti poi dal punto di vista interno aziendale. Mettetevi nei panni del team del target costing. Non basta mai quello che fate, questo può portare a un effetto negativo sulla cultura aziendale: si stressa l’organizzazione con obiettivi eccessivi in termini di target, di tempi e di costi sul prodotto. Va bene il miglioramento continuo, ma che sia un miglioramento sfidante e raggiungibile.

POSSIBILI ASPETTI NEGATIVI DEL TARGET COSTING

• Maggiori tempi di sviluppo →  il coinvolgimento di tante persone all'interno dell'azienda, appartenenti a funzioni diverse, con linguaggi e modalità di comunicazione differenti, può allungare i tempi. Il problema si acuisce se consideriamo che il target costing spesso viene utilizzato all'interno delle filiere. C’è una versione di target costing: chained target costing, cioè target costing incatenato, perché le aziende della filiera sono degli anelli di una catena. Questo coordinamento interorganizzativo incrementa la complessità perché bisogna coordinare le varie funzioni di più aziende che lavorano lungo la catena del valore. Quindi, se non è gestito bene, può portare a maggiori tempi di sviluppo.

• Crollo del personale → se si cerca di innovare frequentemente, il personale passa da una situazione di stress accettabile a stress non accettabile.

• Confusione del mercato → questa gestione delle funzioni, specie se ripetuta frequentemente nel tempo, porta alla confusione nel cliente. Il mercato potrebbe non essere pronto.

• Conflitto organizzativo → In questa tensione verso il miglioramento eccessivo del rapporto costi–valore, verso la riduzione dei tempi, si possono creare conflitti tra le varie funzioni che poi portano ad aspetti negativi largamente superiori a quelli positivi.

• Disponibilità di dati → per realizzare un processo di target costing funzionale sono necessari dati in maniera cospicua, quindi è uno strumento di cost management che può dare tanto, ma chiede anche tanto in termini di competenze, di hardware, di software, va quindi implementato in funzione della capacità che l’azienda ha di sfruttare questo potenziale.

osservazioni TC

• Target Costing e i processi → sono collegati in modo particolare quando il costo correntemente ottenibile è superiore al costo target. In quel caso occorre ridurre il costo attuale. Oltre all’analisi funzionale, si può ridurre il costo del prodotto riducendo il costo di consumo delle risorse, ad esempio rendendo più efficienti i processi con strumenti come l’APM.

• Stimolo al miglioramento continuo

• Relazioni con i fornitori → il target costing può essere realizzato solo se queste vengono gestite in modo coerente, perché la maggior parte dei costi derivano dall'esterno. Collaborare con i fornitori per trovare insieme occasioni di riduzione dei costi può favorire l’efficacia del target costing. Le relazioni dipendono da diversi fattori come fiducia, dipendenza reciproca, convenienza, visione di lungo periodo …

  • FIDUCIA: significa considerare il fornitore attendibile: rispettoso delle tempistiche, della qualità, dei costi concordati. può portare a accordi contrattuali meno onerosi, può essere scomposta in:

    • capability trust → deriva dalle capacità dimostrate da un’azienda: certificazioni, organizzazione, prodotti, risultati ottenuti, recensioni del mercato.

    • goodwill trust → fiducia che deriva dall’avviamento, la prova che nel tempo un soggetto si è comportato in modo affidabile, mantenendo ciò che prometteva.

• Cultura aziendale (scambio informazioni, esperienze trasversali dei manager) → bisogna fare attenzione a non usare male il target costing, rischiando di minare la fiducia o la coesione interna, o di ostacolare lo scambio delle informazioni.

• permette di allineare clienti, dipendenti, azionisti e fornitori. Se un fornitore viene coinvolto nel processo, può comprendere che alcune aspettative di prezzo non sono arbitrarie ma legate a ciò che il mercato è disposto a pagare e alle tecnologie dell’intera filiera. Lo strumento deve essere usato in modo adeguato, evitando di stressare persone e processi, occorre valutare il livello di complessità sostenibile dall’organizzazione.