Werknemers motiveren

Motivatie

geen persoonlijkheidskenmerk

Motivatie

het proces waardoor iemand energie (intensiteit) krijgt en inspanningen gestuurd (richting) en volgehouden (volharding) worden om een doel te bereiken

Motivatie

• Intensiteit

• Richting

• Volharding

Intensiteit

Hoe hard doet iemand zijn best?

Richting

• Welk concreet gedrag stelt iemand?

• Is het gewenst of ongewenst gedrag voor de organisatie?

Volharding

Hoe lang wordt het gedrag aangehouden?

Motivatie

Is het resultaat van de interactie tussen een persoon en een situatie

Persoon

persoonlijke kenmerken zoals:

• interesses en passies

• persoonlijkheid

• Vaardigheden en zelfvertrouwen

Situatie

omgevingsfactoren zoals

• de fysieke omgeving (school, werkplek, thuis)

• beloningen of straffen

• sociale druk

Indicaties van veralgemeend laag niveau van motivatie (case Ajilon)

• Hoog verloop

• Lage betrokkenheid

• Lage tevredenheid

• Weinig aanwezigen op bedrijfsfeesten

Oplossing voor veralgemeend laag niveau van motivatie

• Intern trainingsprogramma met onderwerpen waarin medewerkers belangstelling hadden getoond

• Maandelijkse teleconferenties met iedere medewerker om punt voor punt managementbeslissingen te bespreken

• E-mailadres creëren waar medewerkers ideeën naartoe konden sturen

• Elke medewerker 3 JVD’s (Jouw Vrije Dag) geven per jaar zonder vragen te stellen

Hoog verloop

Veel werknemers verlaten het bedrijf in korte tijd

Wat we al lang weten over motivatie

• Behoeftenhiërarchie (Maslow)

• Mensbeeld (McGregor)

• Tweefactorentheorie (Herzberg)

Menselijk gedrag gedreven door

• door aantal basisbehoeften

• niet alleen door dierlijke instincten en biologische behoeften, maar ook door sociale en cognitieve behoeften

Behoeftenhiërarchie (Maslow)

1. Biologische behoeften

2. Veiligheid

3. Hechting en verbondenheid

4. Waardering

5. Zelfactualisatie

=> van onder naar boven

Biologische behoeften

• Behoefte aan voedsel en water

• Behoefte aan rust en ontspanning

• Behoefte aan seksuele bevrediging

Veiligheid

• Behoefte aan veiligheid

• Behoefte aan troost

• Behoefte aan rust

• Behoefte aan afwezigheid van angts

Hechting en verbondenheid

• Behoefte om ergens bij te horen

• Behoefte een band aan te gaan

• Behoefte lief te hebben

• Behoefte bemind te worden

Waardering

• Behoefte aan vertrouwen

• Behoefte aan gevoel van eigenwaarde

• Behoefte aan competentie

• Behoefte aan respect van anderen

Zelfactualisatie

= je volledige potentieel benutten en worden wie je werkelijk kunt zijn

• Behoefte aan creativiteit

• Behoefte aan autonomie

• Behoefte aan persoonlijke groei

• Behoefte aan uitdaging

Satisfactie-progressie hypothese

• Als een lager niveau behoefte bevredigd is (satisfactie), gaat de motivatie verder naar het volgende niveau (progressie)

• Wanneer een lagere behoefte bevredigd wordt (satisfactie), dan wordt een hogere behoefte belangrijker en zal dan actief nagestreefd worden

Wat bepaald hoe iemand gemotiveerd wordt

• hoe gedacht wordt over menselijk gedrag en motivatie bepaalt hoe iemand gemotiveerd wordt

• mensbeeld

Mensbeeld (McGregor)

Hij stelde voor dat er op 2 manieren gekeken kan worden naar werknemers

1. Theorie X

2. Theorie Y

Theorie X

de aanname dat werknemers lui zijn, verantwoordelijkheid vermijden, niet loyaal zijn en beloningen en controle nodig hebben

Theorie Y

de aanname dat werknemers creatief zijn, werken leuk vinden, verantwoordelijkheid nastreven en hun eigen weg kunnen vinden

Een manager handelt op basis van zijn/haar aanname

waar, zie volgende theorie X en theorie Y

Theorie X: wat als een manager dat gelooft (negatief mensbeeld)

Een manager zal dan streng controleren, veel regels opstellen en weinig autonomie geven

Theorie Y: wat als een manager dat gelooft (positief mensbeeld)

Een manager zal dan vertrouwen geven, ruimte voor initiatief laten en werknemers stimuleren zich te ontwikkelen

Zelfvervullende voorspelling

• het mensbeeld van de manager beïnvloedt het uiteindelijke gedrag van de werknemers

• voorbeeld: als je iemand behandeld als lui en onbetrouwbaar, dan zal die persoon zich ook lui gedragen en minder initiatief tonen want ze denken dat het toch geen zin heeft om moeite te doen want ze vertrouwen me toch al niet

Werknemers worden beïnvloed door de aanname en gaan zich gaandeweg als dusdanig gedragen

waar

Tweefactorentheorie (Herzberg)

• motivatie is niet hetzelfde als tevredenheid

• Volgens Herzberg zijn motivatie en tevredenheid 2 verschillende dingen die door 2 soorten factoren worden beïnvloed

Tevredenheid

• heeft eerder te maken met externe factoren

• wordt dus beïnvloed door externe factoren of hygiënefactoren

Externe factoren of hygiënefactoren

• zijn omgevingsfactoren rond het werk

• afwezigheid van deze factoren kan zorgen voor ontevredenheid

• Aanwezigheid van deze factoren voorkomt ontevredenheid, maar motiveert niet actief

• zorgen voor tevredenheid omdat ze de omstandigheden en randvoorwaarden bepalen waaronder mensen werken

• zijn die omstandigheden in orde dan voelen medewerkers zich comfortabel, wat leidt tot tevredenheid

Voorbeelden van externe factoren

• supervisie

• relatie met supervisor

• werkomstandigheden

• salaris

• relatie met collega’s

• status

• zekerheid

Motivatie

• heeft eerder te maken met factoren inherent aan jobs en de uitvoering ervan

• motivatie=> ontstaat door motivatoren of interne factoren

Interne factoren of motivatoren

• zijn verbonden aan de inhoud van het werk

• aanwezigheid van deze factoren leiden tot motivatie

Voorbeelden van interne factoren

• persoonlijke prestaties

• erkenning

• het werk zelf

• verantwoordelijkheid

• carrièremogelijkheden

Wat iemand doet, wordt voor een belangrijk deel bepaald door wat iemand wilt

1. Want (willen)

2. Think (denken)

3. Do (doen)

Want (willen)

1. Karaktertrekken en persoonlijkheid (wie je bent als persoon)

2. Motieven (je diepste drijfveren en motivatie)

Think (denken)

1. Waarden, overtuigingen en normen (jouw meningen)

2. Zelfvertrouwen (hoe je over jezelf denkt)

Do (doen)

1. Kennis (wat je weet)

2. Vaardigheden (wat je kunt)

3. Gedrag (wat je daadwerkelijk doet)

=> dit is wat anderen van jou kunnen zien, maar het is slechts het topje van de ijsberg

Handelen mensen zomaar?

Neen, mensen handelen niet zomaar, ze doen iets omdat ze ergens een reden of drijfveer voor hebben=> die drijfveer is vaak een behoefte, doel of verlangen

Uit wat komt het gedrag van mensen voort?

Het gedrag van mensen (wat ze doen) komt voort uit hun motivatie (wat ze willen bereiken)

Kunnen we werknemers alleen motiveren door hen te belonen?

Beloningen werken, maar dan moeten we beloningen als een zeer ruil begrip zien

Beloningen

• de waardevolle dingen die aan werknemers geboden wordt in ruil voor hun arbeid

• niet alleen iets dat volgt op een prestatie (bekrachtiging)

• ook iets dat vooraf gaat aan een prestatie (taken, werkomgeving)

Effect van beloningen hangt af van?

• hangt af van de link tussen de beloning en persoonlijke eigenschappen en motieven

• Dus: beloning moet aansluiten bij persoon=> want niet iedereen wordt gemotiveerd door dezelfde dingen

Zijn beloningen het enige dat kan motiveren?

Neen, werknemers kunnen ook gemotiveerd worden door:

• doelen

• verwachtingen

• rechtvaardigheid

Doelen

Doelstellingstheorie van Locke

Verwachtingen

• Bekrachtigingstheorie van Skinner

• Verwachtingstheorie van Vroom

• Billijkheidstheorie van Adams

Motiverend werk (rechtvaardigheid)

• Zelfdeterminatietheorie van Deci&Ryan

• Taakkenmerkenmodel van Hackman&Oldham

Doel

dat wat een individu tracht te bereiken, voorwerp/bedoeling van een actie

Doelen motiveren door:

• aandacht te trekken (selectieve waarneming)

• aan te zetten tot actie

• volharding te verhogen

• aan te zetten tot strategieën en plannen

3 belangrijke principes van doel

1. Moeilijkheidsgraad (afhankelijk van persoon/cultuur)

2. Specificiteit

3. Feedback (bv. bowling)

1. Moeilijkheidsgraad

• als het te makkelijk is, dan is er weinig motivatie

• als het te moeilijk is, dan ontstaat er frustratie en geven mensen op

=> het moet dus uitdagend, maar haalbaar zijn

=> dat verschilt per persoon of cultuur

Moeilijkheidsgraad afhankelijk van persoon

• Voor een ervaren werknemer lijkt het doel misschien minder moeilijk dan voor een beginner

• Sommige werknemers zijn veel zelfverzekerder en gaan minder problemen ervaren bij het accepteren van moeilijke doelen

2. Specificiteit

• vage doelen werken niet

• specifieke doelen werken wel

=> hoe concreter, hoe beter de focus en motivatie

=> ‘verhoog de omzet met 10%’ werkt beter dan ‘verkoop meer’

3. Feedback

• Feedback motiveert en helpt bij bijsturen

• Denk aan bowlen: je gooit de bal en ziet direct het resultaat, die feedback motiveert je om bij te sturen

Wat is cruciaal bij een doel?

• Aanvaarding van het doel: het is cruciaal om het doel te aanvaarden=> een doel motiveert alleen als mensen het zelf accepteren of erin geloven, zonder acceptatie werkt het averechts (weerstand, frustratie)

• Inspraak bij het formuleren van die doelen

Doelstellingstheorie (Locke)

Theorie die stelt dat specifieke en lastige doelen, indien geaccepteerd, tot betere prestaties leiden omdat ze motiveren

Doelstellingstheorie

Toepassing van doelen in HRM

Management by objectives

=> organisatiedoelen formuleren

=> Werknemers doelen formuleren

=> Prestatie en voortgang meten

=> Feedback geven

=> Prestatie waarderen (straffen of belonen)

= hogere productiviteit en tevredenheid