Customer Profitability Analysis

Analisi e gestione dei costi

obiettivo Customer Profitability Analysis

L’analisi di profittabilità del cliente ha dunque l’obiettivo di esaminare la redditività del cliente, determinando le informazioni necessarie per valutarla e per formulare strategie più efficaci.

La redditività del cliente si calcola come ricavi generati meno costi associati. Le differenze tra clienti possono derivare da diversi fattori:

• Diverso prezzo per unità (differenza di ricavo)

• Differenze nei volumi di vendita (differenza di ricavo)

• Differenze nei prodotti e nei servizi erogati (differenza di ricavo)

• Differenze nelle quantità/qualità di servizi di supporto (differenza di costo)

• Differenze nell’attività di comunicazione (differenza di costo)

• Differenze nell’utilizzo dei canali distributivi (differenza di costo)

• etc…

I prodotti potrebbero essere personalizzati e quando si determina la redditività per cliente bisogna tenere in considerazione tutte queste differenze che sorgono in virtù delle specifiche caratteristiche di prodotto, di servizio chieste da quel cliente o da quel gruppo di clienti.

gerarchia CPA

L’analisi di redditività del cliente si aggiunge agli altri livelli di analisi previsti nella gerarchia delle attività.

• Possono sorgere attività a livello cliente e quindi verranno imputati a livello cliente per calcolare la redditività degli specifici clienti.

• Attività a livello ordini che verranno imputati a livello ordini per calcolare l'utilità degli specifici ordini.

Partendo dal basso verso l'alto, c'è un'inclusione successiva, dove è possibile calcolare man mano i margini di redditività di ciascun livello. La gerarchia si presenta in questo modo:

1. Segmento di mercato

2. Cliente

3. Ordine

4. Prodotto

• Le unità di prodotto sono incluse all'interno dell'ordine (un ordine include diverse attività a livello di prodotto), inoltre sull'origine sarà imputata una quota di attività che sorgono a livello di ordine, relative ai processi di ricezione degli ordini, del loro trattamento e della consegna del prodotto come ad esempio l'attività di immissione ordine all'interno del sistema informativo. 

Per i costi delle attività non strettamente correlate alla produzione di un bene è possibile distinguere diversi livelli di attribuzione dei costi che identificano gli oggetti di costo più appropriati e utili al fine dell’analisi del loro contributo al reddito.

La redditività dell'ordine verrà calcolata → ricavi dell'ordine – i costi.

• Il cliente farà diversi ordini, e tutti questi ordini saranno sommati e inseriti a livello di cliente, e avremo la somma di tutti i margini degli ordini + una quota di costi che sorgono per le attività dedicate ai clienti (attività che saranno ripartite tra i diversi clienti).

• A livello di segmento di mercato avremo → la marginalità dei diversi clienti + la quota sorge a questo livello (es. Attività di coordinamento tra le varie unità di business).

Se un cliente presenta un margine operativo negativo, significa che sottrae redditività all’azienda.

Altri costi non imputati ai clienti possono trovarsi a livello di segmento di mercato, come le attività di coordinamento tra business unit.

Per comprendere il progressivo consolidamento dei margini, si parte dall’analisi per prodotto, poi per ordine, quindi per cliente e infine per segmento di mercato.

Questo processo consente di identificare chiaramente quali clienti e segmenti di mercato siano più profittevoli e quali generino perdite, fornendo un supporto fondamentale alle decisioni strategiche aziendali.

Si potrebbe calcolare anche la redditività per canali di distribuzione.

analisi della redditività per tipo di cliente

 

Ognuno di questi ha un reddito operativo lordo perché i costi a livello di segmento di mercato non si imputano a niente se non al segmento di mercato stesso → il reddito operativo del cliente non è confrontabile con il reddito operativo che troviamo nel ROS (che comprende anche i costi imputabili al segmento di mercato)

Riportiamo gli istogrammi in ordine decrescente. Se faccio la somma di tutti questi valori ottengo il reddito operativo aziendale. 

I clienti che hanno reddito operativo negativo vuol dire che sono in perdita e si trovano verso destra.

In ascisse mettiamo la percentuale di clienti, in ordinate la percentuale del reddito operativo prodotto da quella percentuale di clienti. All'incirca il 5% è il primo cliente (1 cliente su 20). 10 clienti sono il 50%.

Ad es. 5% dei clienti produce circa il 28% del reddito complessivo. L'altezza dell'istogramma è stata calcolata facendo il rapporto tra il reddito operativo del cliente1 (240) diviso la somma di tutto il reddito operativo. Al cliente uno andiamo a sommare il cliente (240 +180 = 420) diviso il totale del reddito e otteniamo circa il 50% del reddito complessivo, e così via. 

Il 25% dei clienti produce il 100% del reddito operativo. Più ci spostiamo verso destra più viene prodotto il reddito operativo fino ad arrivare a un punto di massimo, cioè al 70% dei clienti (i primi 14 clienti). Se io mi fermassi in questo punto otterrei un del reddito operativo del 120%. Però dopo questo punto inizia un declino, questo perché gli altri clienti saranno in perdita (contribuzione negativa, fino a riportare il reddito operativo di nuovo al 100%.

Se io ottengo il punto centrale per ogni istogramma ottengo l'andamento della cumulata del reddito operativo dei vari clienti, è questo profilo della linea rossa può indicarmi delle informazioni importanti.

Effetto di sovvenzionamento e dipendenza

Abbiamo una matrice dove in ascisse abbiamo il livello sovvenzionamento tra i clienti (la profittabilità di alcuni prodotti viene stimata per altri viene sottostimata), quindi come copertura delle perdite generate da alcuni gruppi di clienti con i profitti che vengono generati da altri.

Elevato sovvenzionamento → abbiamo clienti con profitto elevato e un altro gruppo con perdita elevata (elevata variabilità della profittabilità). Alla fine, avremo un reddito operativo positivo però grazie al fatto che alcuni hanno un reddito positivo che vanno a coprire quelli che hanno il reddito negativo.

Basso sovvenzionamento→ tutti i clienti hanno una redditività positiva.

Dipendenza elevata → quando la profittabilità dell'azienda è concentrata su uno o pochi clienti.

Dipendenza bassa → quando la profittabilità dell'azienda è distribuita.

Ritornando all'immagine di prima:

• Vediamo che c'è un alto sovvenzionamento. Più il sovvenzionamento è elevato più abbiamo un declino della curva più ripida. Impatta sulla discesa della curva e l’inclinazione (alla fine).

• Dipendenza più sono dipendente più la salita è più ripida, vuol dire che vi è una maggiore concentrazione. La dipendenza impatta sull’inclinazione della curva all’inizio.

1. Il quadrante migliore è basso sovvenzionamento e bassa dipendenza → sale velocemente e non scende mai grazie al basso sovvenzionamento.

2. Il quadrante peggiore è alto sovvenzionamento e alta dipendenza → sale repentinamente scende repentinamente. Dobbiamo cercare chiederci su come possiamo intervenire sulle determinanti della variabilità del risultato operativo determinata a sua volta dai clienti.

Poi abbiamo le situazioni intermedie (collegamento con il risk management):

1. Elevato sovvenzionamento e bassa dipendenza (in alto a destra) → rischio medio è dato dal sovvenzionamento.

2. Basso sovvenzionamento e alta dipendenza (in basso a sinistra) → il rischio medio è determinato dall’alta dipendenza.

Perché un cliente non profittevole dovrebbe essere mantenuto?

• Cliente nuovo e con un potenziale profitto (“porta d’ingresso” per mercati profittevoli).

• Clienti che portano benefici qualitativi piuttosto che finanziari (clienti che consentono di raccogliere segnali preziosi per prevedere l’evoluzione della domanda).

• Clienti che portano credibilità all’azienda poiché sono considerati leader nel loro ambito.

La gestione della redditività del cliente

L’analisi mette in relazione in ascisse il Costo del servizio al cliente (→ il costo delle attività imputate ai clienti) e in ordinate il Margine netto realizzato (→ il valore prima del costo del servizio). La bisettrice è la retta inclinata di 45°che rappresenta la condizione di pareggio: sopra la bisettrice i clienti sono profittevoli, sotto sono in perdita.

• I punti che stanno al di sopra hanno l’ascissa e l’ordinata uguali, vuol dire che i clienti che stanno sopra la bisettrice sono quelli che hanno redditività pari a 0 (hanno un margine uguale al costo che si genera).

• Quelli che stanno sopra hanno un margine maggiore rispetto al costo, quindi, sono i più redditizi.

• Quelli che stanno sotto hanno un costo maggiore del margine e quindi saranno in perdita.

Da questo diagramma si può comprendere come l’impresa sia in grado di raggiungere la proffitabilità del cliente seguendo strategie diverse.

Si individuano quattro quadranti:

1. In alto a sinistra → i clienti richiedono poco servizio (basso costo), ma generano un margine elevato. Sono clienti passivi, cioè che hanno capito l'importanza del prodotto che l'azienda offre (pagano l’unicità del prodotto), sono dei clienti da fidelizzare.

2. In basso a destra → sono i clienti peggiori, richiedono un elevato servizio (alto costo), con un margine molto basso. Sono clienti aggressivi, hanno un elevato potere contrattuale, richiedono prezzi bassi e molti servizi personalizzati. Bisogna verificare se ci sono dei benefici futuri o se si può intervenire sul processo del servizio per vedere se si riesce a ridurre questi costi.

In entrambe le situazioni intermedie i clienti possono essere sia in perdita, che in profitto ma anche in pareggio, a seconda di dove si trovano rispetto alla bisettrice:

3. In basso a sinistra → i clienti che richiedono pochi servizi (basso costo) e che producono un margine basso. Sono clienti sensibili al prezzo senza richieste particolari.

4. In alto a destra → clienti che richiedono un elevato servizio (alto costo) con un margine elevato. Sono clienti molto esigenti, ma disponibili a pagare bene. 

Sul versante del prezzo l’azienda pio cercare di introdurre modalità di determinazione dello sconto basate sulla dimensione del singolo ordine con sovrapprezzi per i prodotti non standard.

Per i costi di trasporti si possono ridurre richiedendo al cliente un minimo di ordine da consegnare o ottenere un rimborso da parte del cliente in caso di consegne particolari.