Begrippenlijst organisatieontwikkeling examen juni 2024

Missie gedreven organisaties

Missie gedreven organisaties

organisatie heeft duidelijk sociaal doel voor ogen heeft en wil impact maken om van de wereld/ maatschappij een betere plaats te maken voor iedereen.

Organisaties (Roskman)

menselijke samenwerkingsverbanden gericht op realiseren ve duidelijk doel. Ze zijn ontworpen als systemen van bewust gestructureerde en gecoördineerde activiteiten en zijn verbonden met een externe omgeving.

Social profit

Containerbegrip voor tal van organisaties die hoofdzakelijk diensten leveren met een maatschappelijk nut.

Profit organisatie

Winstmaximalisatie ten behoeve van de bedrijfscontinuïteit zodat het bedrijf kan blijven voortbestaan. De eigen doelen zijn hier het belangrijkst.

Social profit organisatie

Gemeenschappelijke winst, ze streven hier maatschappelijke en sociale doelen na. De collectieve doelen zijn hier het belangrijkst

Missie

Wat – vraag) Hierin staat de specifieke bestaansreden/ identiteit van de organisatie. Beschrijft hoe de organisatie wil gezien worden door de stakeholders, geeft de kernwaarden en doelstellingen weer, hoe de organisatie zich wil onderscheiden van anderen. Een missie wijzigt niet.

Strategie

(Hoe – vraag) Wordt ontwikkeld, hierin gaan ze nadenken, vastleggen en focussen op wat ze wel en niet gaan doen en hoe ze de dingen willen aanpakken om de missie concreet te kunnen waarmaken. Samen met de visie vormt dit het fundament waarop je een strategisch plan kan opbouwen. Ligt voor een aantal jaren vast

Organisatiestructuur

De organisatie beschikt over een specifieke structuur waarin mensen specifieke taken, rollen, bevoegdheden krijgen binnen de organisatie om de missie te kunnen waarmaken.

Menselijk kapitaal

De kennis en vaardigheden die werknemers bezitten en waarover bedrijven kunnen beschikken.

Visie en kernwaarden

(Waaromvraag) Waarom doen we wat we doen?

Strategische driehoek

Bestaat uit de missie, visie en kernwaarden en de strategie

De gewenste toekomst

De dromen, de doelen van de organisatie, welke toekomst willen we voor de organisatie creëren, wat willen we bereiken, waar willen we heen?

De noodzakelijke toekomst

De verwachting van de ruimere omgeving en de concurrentie, de omgevingsvereisten, wat moeten wij voor onze omgeving realiseren?

De maakbare toekomst

De kern, men komt hiertoe als men er als organisatie in slaagt om doordachte en strategische keuzes te maken.

7 – mission kenmerken

1. Markt georiënteerd

2. Inspirerend

3. Summier

4. Specifiek

5. Ijverig

6. Omstreden

7. Nalatenschap

Gouden cirkel (Simon Sinek)

Waarom doen we wat we doen (Je overtuiging), hoe doen we wat we doen (Het proces) en wat dienen we eigenlijk te doen? (Het resultaat)

VUCA

4 verschillende types uitdagingen die we in onze samenleving vandaag kennen. Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity.

Volatility (volatiel/ veranderlijk)

Veranderingen kunnen snel en onverwacht een impact hebben op de situatie in ons land. VUCA – oplossing: hierop inspelen door sterke focus en visie te ontwikkelen.

Uncertainty (onzekerheid)

Veranderingen kunnen ook een onzekerheid geven over de toekomst. Nieuwe technologische ontwikkelingen/ organisaties die inspelen op die veranderingen kan ervoor zorgen dat eigen organisatie niet meekan. VUCA – oplossing: begrip vergroten, informatie en kennis verzamelen zodat je de situatie begrijpt (vermindert onzekerheid).

Complexity (complex)

De situatie is complex omdat het over veel uiteenlopende en met elkaar verbonden elementen gaat. Men moet met te veel rekening houden, moeilijk om te overzien. VUCA – oplossing: begrip zorgt voor helderheid, mee zijn met wat er beweegt en verandert in de wereld.

Ambiguity (vaag – en dubbelzinnig)

Je weet niet wat er nog zal komen, er zijn geen precedenten, dit gebeurde nog niet eerder dus je hebt geen kennis en inzicht hoe je hiermee moet omgaan. VUCA – oplossing: meer wendbaarheid en flexibiliteit in de organisatie, snel kunnen schakelen in werken, organiseren en denken.

AGIL – schema (Talcott Parsons)

Manier om naar veranderingen in de omgeving te kijken. Adaption, Goal attainment, Integration, Latent Pattern maintenance.

Adaptation (aanpassing)

Als organisatie moet je kunnen omgaan let externe gebeurtenissen of veranderingen in de omgeving of de omgeving zelf een stuk naar jouw hand kunnen zetten

Goal attainment (doelrealisatie)

De juiste doelen stellen op lange en korte termijn zodat je jouw acties hieraan kunt koppelen in functie van dat doel.

Integration (integratie)

Verbinding creëren met alle elementen in jouw organisatie.

Latent Pattern maintenance (patroonhandhaving)

De waarden en cultuur in de organisatie. Patronen in stand houden, de manier hoe mensen met elkaar omgaan in stand houden, de manier hoe de mensen in de organisatie elkaar sterker maken ook al zijn ze onderling verschillend, elkaar in evenwicht houden. Als een team functioneren, waarden en missie van jouw organisatie en loyaliteit naar jouw organisatie.

DESTEP

Met dit model gaan we de externe omgeving rond de organisatie bestuderen. Analyse omvat een systematisch onderzoek op verschillende variabelen: Demografische, Ecologische, Sociale, Technologische, Economische, Politieke.

SWOT-analyse

Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

Strengths (sterktes)

Interne kenmerken die de organisatie een competitief voordeel opleveren.

Weakness (zwaktes)

Interne kenmerken die de organisatie in het nadeel plaatsen ten opzichte van de andere organisaties.

Opportunities (kansen)

Positieve trends in de externe omgevingsfactoren die de organisatie mogelijk kan benutten

Threats (bedreigingen)

Negatieve trends in de externe omgevingsfactoren die de organisatie voor problemen kunnen stellen

Sterkte – zwakte analyse

Positie, koers en strategie van een organisatie bekijken, sterke punten geven een concurrentievoordeel aan de organisatie. Pas op voor ellenlange opsomming van sterktes en zwaktes.

Opstarten van een strategie

1. analyse van de organisatie

2. strategiebepaling

3. implementatiefase

Omgevingsanalyse (analysefase)

Hier worden kansen/ bedreigingen/ uitdagingen in de externe omgeving en sterktes/ zwaktes in de interne omgeving van de organisatie blootgelegd.

Confrontatiematrix (beslissingsfase)

Confronteren, combineren van inzichten. Men maakt hier combinaties van sterktes/ zwaktes en kansen/bedreigingen. Hierbij worden sterke en zwakke punten geconfronteerd met kansen en bedreigingen met als doel een goede strategie te ontwikkelen.

Groeistrategie (strategie: offensief)

Kansen + sterkte punten. Strategische vraag: Stelt deze sterkte de organisatie in staat om deze kans te benutten? Kansen zijn externe factoren waar de organisatie door haar sterke punten goed op kan inspelen.

Verdedigings– of beheersingsstrategieën (strategie: defensief) 

Bedreigingen + sterkte punten. Strategische vraag: Stelt deze sterkte de organisatie in staat om deze bedreigingen te weren? De bedreigingen zijn externe factoren waartegen de organisatie zich kan verdedigen door haar sterke punten.

Verbeterstrategie of versterkingsstrategie. (strategie: schoon schip)

Kansen + zwakke punten. Strategische vraag: Verhindert deze zwakte de organisatie om deze kans te benutten? De kansen zijn externe factoren waar de organisatie door haar zwakke punten zich op kan verbeteren. De kans wordt aangegrepen om zwaktes om te buigen en te verbeteren.

Terugtrek of veranderen strategie (strategie: overleven)

Bedreigingen + zwakke punten. Strategische vraag: Verhindert deze zwakte de organisatie om deze bedreiging te weren? De bedreigingen zijn externe factoren waartegen de organisatie zich zou moeten verdedigen maar door de zwakke punten nu niet in staat is om dit te doen

Voorkeursstrategie

De uitkomst van een confrontatiematrix kan verschillende strategieën opleveren, de organisatie kiest hieruit de meest efficiënte en wenselijke. Men moet hierbij kijken of de oplossing het kernprobleem aanpakt, de optie getest is op het FOETSJE – principe en men moet kijken of de optie past binnen de filosofie van de organisatie.

FOETSJE

Kijken of een strategie haalbaar is op volgende vlakken: Financieel, Organisatorisch, Economisch, Technologisch, Sociaal, Juridisch, Ethisch/Ecologisch.

Doelstellingen

Kunnen jaarlijks herbekeken/ geherformuleerd worden. Ze verwoorden het gewenste eindresultaat en concretiseren de strategie en onderliggende visie.

Strategische doelen

Zijn breed, voor de hele organisatie en gericht op lange termijn. Ze omvatten de volledige organisatie

Tactische doelen

De resultaten zijn voor bepaalde afdelingen. Ze omschrijven de resultaten die afdelingen of diensten dienen te bereiken met oog op het bereiken van de strategische doelen.

Operationele doelen

Specifiek voor een bepaalde afdeling, individu, werkgroep,… Het zijn concrete doelen die omschrijven wat op korte termijn bereid moet worden binnen de afdelingen, teams of individuele medewerkers.

SMARTI

Een goede doelstelling is SMARTI: meetbaar, realistisch, acceptabel, realistisch, tijdslimiet, inspirerend

Structuur

Min of meer vaste relatie tussen verschillende onderdelen

Co - evolutie

Organisaties passen zich voortdurend aan aan de steeds veranderende omgeving

Emergentie

Binnen organisaties bestaan er spontaan nieuwe patronen en structuren

Zelforganisatie

Organisaties hebben het vermogen om tot een nieuwe ordening te komen, ook zonder externe sturing.

Taak

Een bevoegdheid en ook een plicht om een bepaalde activiteit uit te voeren. Een takenpakket is een onderdeel van een functie.

Een afdeling/ een team

Mensen bij elkaar met specifieke functies

Coördinatiemechanismen van Mintzberg

Model om het verband tussen de omvang van een organisatie en de complexiteit. Mintzberg onderscheidt zes fundamentele manieren om de werkzaamheden binnen een organisatie te coördineren.

Rechtstreeks toezicht (Coördinatiemechanismen van Mintzberg)

Coördinatie door orders van één persoon aan anderen.

Onderlinge afstemming (Coördinatiemechanismen van Mintzberg)

Coördinatie door informele communicatie

Standaardisatie werkprocessen (Coördinatiemechanismen van Mintzberg)

Coördinatie door specificeren van de werkzaamheden.

Standaardisatie van resultaten (Coördinatiemechanismen van Mintzberg)

Coördinatie door specificatie van de resultaten van werkzaamheden

Standaardisatie van bekwaamheden en kennis (Coördinatiemechanismen van Mintzberg)

Coördinatie van verschillende werkzaamheden door opleiding van uitvoerders

Standaardisatie van normen die het werk beïnvloeden (Coördinatiemechanismen van Mintzberg)

Doorgaans voor de hele organisatie

Factoren die invloed hebben op de structuur van een organisatie

1. grootte

2. strategie

3. omgeving

4. leeftijd, organisatiecultuur

5. technologie

6. doel

Platte organisatiestructuur (Horizontaal)

Hebben weinig of geen leidinggevenden, iedereen kan alle processen volledig overzien.

Divisiestructuur (Horizontaal)

Deelt een grote organisatie op in zelfstandige eenheden: Functie (F), product (P), Gebied (G), Markt (M). Divisie: kleine organisatie

Lijnorganisatie (Verticaal)

Hier staat boven elke medewerker een leidinggevende. De opdrachten komen van het bovenliggend naar het onderliggend niveau. De organisatie werk top – down. Hoe meer leidinggevende functies er zijn, hoe meer de verschillende verantwoordelijkheden verdeeld zijn.

Functionele/ afdelingsstructuur (Verticaal)

Hier is er voor elke functie in de organisatie een afdeling met afdelingshoofd aanwezig

Lijn – stafstructuur (verticaal)

Hier leunt de leiding sterk op advies en ondersteuning van deskundigen (stafleden).

Matrix

Om afdelingsoverschrijdende werkgroepen te organiseren worden medewerkers uit verschillende teams of afdelingen gedelegeerd naar de werkgroep en dus hiervoor gedeeltelijk vrijgesteld van reguliere taken.

Project/ taskforce

Tijdelijke samenwerking met een tijdsgebonden specifiek doel, stuurgroep voorziet de projectgroep van opdrachten en evalueert. Klankbordgroep adviseert en geeft feedback op tussenresultaten.

De professionele bureaucratie

Hier spreekt men van een professionele organisatie waar hoogopgeleide dienstverleners werken vanuit vastgestelde methodieken en codes. Er is hier niet veel coördinatie nodig maar wel intervisie en/of coaching.

Cultuur

Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen en uitingen, zoals regels, normen, waarden, gebruiken, symbolen, taal, rituelen en producten.

Verschillende manieren om cultuurtypes te onderscheiden

1. mens- of organisatiegericht

2. Sterke of zwak

3. gezond of ongezond/ziek

Mens – of organisatiegericht

Organisaties hebben allemaal een minimum aan mensgerichtheid en organisatiegerichtheid nodig om te ontstaan en te blijven bestaan. De balans tussen beide is niet de regel.

Sterke organisatie

Heeft een duidelijke missie, sterke waarden en een positieve cultuur. De medewerkers zijn betrokken en werken effectief samen

Zwakke organisatie

Mist cohesie, gebrek aan gedeelde waarden, kan inefficiënt zijn en moeite hebben met doelen te bereiken.

Gezonde organisatie

Heeft een positieve cultuur die bijdraagt aan het succes van de organisatie, de werknemers voelen zich betrokken, gemotiveerd en tevreden.

Ongezonde/zieke organisatie

Heeft een cultuur die het succes van de organisatie belemmert. Dit kan leiden tot lage moraal, conflicten en inefficiëntie

Cultuurtypes De Vries en Miller

Theatraal, Dwangneurose, Paranoïde, Deprimerend, Schizofreen

Theatraal ‘indruk maken’

Communicatie is vrij informeel, veel topdown en er is weinig ruimte voor feedback.

Dwangneurose

‘Ik wil niet willoos overgeleverd worden aan de goden’. Communicatie is hier veel gestandaardiseerd, topdown – communicatie (schriftelijk) en bottom – up communicatie is geformaliseerd.

Paranoïde

‘Ik kan niemand vertrouwen’. Hier nauwelijks topdown – communicatie, horizontale communicatie beperkt zich tot coördinatie van direct werkzaamheden. Feedback wordt vooral gebruikt om het positieve van de specialist verder te profileren.

Deprimerend

‘Het is nutteloos hier wat te veranderen’. De communicatie is hier zowel topdown als bottom – up, gaat voornamelijk over financiële zaken en over rapporten en beleidsplannen.

Schizofreen

‘Met anderen omgaan levert niets op’. Topdown – communicatie komt hier nauwelijks over. Horizontale communicatie blijft beperkt tot het maken van afspraken over taken.

Functies organisatiecultuur

1. zingeving

2. samenhang

3. richtingen aan ons gedrag

Cultuurtypologieën van Charles Handy

Machts- of hiërarchische cultuur, Rol- of bureaucratische cultuur, Taak- of professionele cultuur, Persoons- of ondersteunende cultuur

Machts- of hiërarchische cultuur (Handy)

In deze cultuur is de beslissingsbevoegdheid geconcentreerd bij een beperkt aantal mensen aan de top van de organisatie. De medewerkers hebben weinig tot geen invloed op de besluitvorming en de richting van de organisatie. Er is vaak weinig samenwerking en teamwerk.

Rol- of bureaucratische cultuur (Handy)

Bij deze cultuur zie je vaak dat er gestructureerde en vaste patronen zijn en dat de werknemers doen wat van ze verwacht wordt.

Taak- of professionele cultuur (Handy)

Een adhocratiecultuur is er een die dynamisch, innovatief, en vindingrijk is.

Persoons- of ondersteunende cultuur (Handy)

Een clancultuur kenmerkt zich in de mensvriendelijke werksfeer en communicatie tussen teamleden en organisatoren

Cultuurniveaus van Schein

Model dat drie niveaus van cultuur in een organisatie beschrijft. Volgens Schein vormt de cultuur van een organisatie zich in die tijd doordat medewerkers verschillende veranderingen doormaken, zich aanpassen aan de externe omgeving en problemen oplossen.

Artefacten (Niveau 1 cultuurniveaus van Schein)

De kenmerken van de organisatie die gemakkelijk kunnen worden bekeken, gehoord en gevoeld door individuen

Verkondigde basiswaarden (Niveau 2 cultuurniveaus van Schein)

De waarden en overtuigingen van een organisatie.

Veronderstelde waarden (Niveau 3 cultuurniveaus van Schein)

Onbewust vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties gedachten en gevoelens.

Ui – model van Sanders en Neuijen (later ook Hofstede)

Geeft de verschillende lagen van een cultuur weer. De vier lagen van cultuur verwijzen naar de mate waarin de verschillende culturele fenomenen zichtbaar zijn voor de waarnemer. Hoe dieper de laag in de ui, hoe moeilijker die laag te veranderen is. Bij succesvolle organisaties sluiten de vier lagen op elkaar aan.

Symbolen (buitenste cultuurlaag uimodel)

Meest zichtbare en tastbare kenmerken van een organisatiecultuur. Het zijn concrete verschijningsvormen van een bedrijfscultuur die je hoort, ziet of voelt als je een bedrijf binnen loopt. Ze geven direct een indruk van de bedrijfscultuur van een organisatie. Bv. Kledingstijl, taalgebruik…

Mythes en helden (tweede cultuurlaag uimodel)

Elke organisatie heeft haar eigen mythes en legendes, in deze verhalen worden de heldendaden van een individu die onderdeel uitmaakt van de groep benadrukt en aangedikt. Ze weerspiegelen de belangrijkste waarden van de bedrijfscultuur en fungeren als voorbeeld voor de medewerkers in die organisatie.

Normen en waarden (derde cultuurlaag uimodel)

Normen en waarden vormen de kern van de cultuur van een samenleving of groep. Ze geven aan welk gedrag binnen het bedrijf goed of slecht is, normaal of abnormaal is, rationeel of irrationeel is.

Overtuiging (binnenste cultuurlaag)

Soort basis veronderstelling die als feit wordt beschouwd en nooit ter discussie wordt gesteld. Er ontwikkelt zich binnen een sociale groep een patroon van overtuigingen, dit vormt de kern van een cultuur in elke samenleving/ organisatie.

Denison cultuurmodel

Model dat ontwikkeld is door Daniel Denison om de cultuur van een organisatie te analyseren en te verbeteren. Hier zijn de aannames en de overtuigingen één van de belangrijkste elementen die de organisatiecultuur vormgeven.

4 domeinen die invloed hebben op cultuur van een organisatie (Denison)

missie, aanpassingsvermogen, betrokkenheid en consistentie

Aannames/ overtuigingen

Impliciete ideeën/ overtuigingen die bepalen hoe medewerkers binnen de organisatie handelen, beslissingen nemen en omgaan met problemen/ uitdagingen.