Servitization

Analisi e gestione dei costi

nascita della servitization

Le aziende manifatturiere che producevano beni tangibili iniziano a vendere dei servizi ad esso associati, perché si è visto che il servizio ha un ritorno sulle vendite più elevato e fidelizza il cliente, questo nel complesso causa una stabilizzazione dei profitti.

L’impossibilità di separare i due prodotti può essere:

• Tecnica → la tecnologia ci obbliga ad avere entrambi i suoi sottoprodotti (costi tecnicamente congiunti) per calcolare la redditività quello che non si può dividere (mantenendo la causalità)  si tiene insieme;

• Costi economicamente congiunti → dipende dalla convenienza, è possibile avere uno solo dei prodotti ma non è conveniente farlo.

Alternativa sarebbe capire quali attività di manufactoring generano conoscenza

È una disintegrazione del rapporto costo-prezzo-ricavo

• Rilevanza dei servizi e della co-creazione di valore → i servizi sono più presenti ma sono anche attività e serve una strumentazione adatta, gli utenti partecipano alla creazione del prodotto finale.

• Dal costo dei prodotti al costo di utilizzo → spesso per le fotocopiatrici, non si ha la proprietà del bene e quindi vengono prese a noleggio, non è costo di acquisto ma di utilizzo del fattore produttivo.

• Analisi di redditività dei clienti → per clienti differenti

• Gestione dei costi della sostenibilità (oltre che della qualità) → sostenibilità ambientale, sociale ed economica. Spesso nella progettazione vengono fuori dei trade off dove bisogna trovare delle soluzioni più soddisfacenti tra il costo e la sua sostenibilità (trovare soluzioni che si allineano gli obiettivi di costo con gli obiettivi di emissione di carbonio).

• Costing e pricing «distinti» → la fonte di costo e la fonte di ricavo possono essere distinti (ad esempio il servizio Google è gratis, però guadagnano su qualcos'altro).

• Analytics → utilizzo di modelli econometrici in matematica per rilevare questi costi in maniera accurata.

i processi

I processi sono sottosistemi aziendali e bisogna ricordarsi che siano sottosistemi per evitare ottime performance a livello di processo a discapito delle performance complessive aziendali. 

l processo è un sottosistema aziendale formato da attività, quindi se clicchiamo sul processo emergono le attività. Queste attività possono essere raggruppate in sottoprocessi, che sono parti di un processo, gestendo i sottoprocessi possiamo avere consapevolezza delle performance intermedie del processo complessivo e gestirlo meglio.

La gerarchia è dunque: processo → sottoprocessi → attività. Le attività sono ulteriormente scomponibili in atti elementari o operazioni. 

Le funzioni sono raggruppamenti di attività che operano sullo stesso oggetto per sviluppare la specializzazione, mettendo insieme competenze simili per svolgere meglio attività specifiche.

Se l’ambiente (mercato, tecnologia, ambiente sociale, politico) è relativamente stabile, possiamo progettare una struttura organizzativa definendo come le funzioni si relazionano fra loro. Definiamo interfacce e punti di contatto tra le funzioni, e questo funziona bene finché gli ordini sono quelli che avevamo previsto.

Ma se arriva un ordine diverso, per quantità, qualità o tempi, rispetto a ciò che avevamo previsto, serve una riunione per stabilire come trattare l’ordine. Se è una eccezione, va bene. Ma se la variabilità diventa la norma, questo metodo non funziona più, i tempi si allungano, i clienti non ricevono ciò che vogliono e se ne vanno. Serve quindi un meccanismo più veloce di coordinamento orizzontale tra le funzioni, quando l’ambiente è mutevole.

le attività dal punto di vista organizzativo

Come si fa dal punto di vista organizzativo? Si identifica un responsabile di processo, spesso chiamato process owner, che dà origine alla cosiddetta struttura organizzativa matriciale: una struttura in cui si incrociano la linea di potere verticale (responsabile di funzione) e quella orizzontale (responsabile di processo). È una struttura complessa da gestire, ma necessaria perché occorre quindi gestire i conflitti di ruolo, che si verificano quando le aspettative provenienti da due direzioni diverse sono incompatibili (ad esempio, il responsabile di processo e il direttore di funzione).

 Lo svolgimento dell’attività parte da un evento misurato da un documento qua denominato transazione (formalizzazione su un formato cartaceo o digitale)

È sia un documento che fa partire l’attività ma anche che attesta che l’attività è stata svolta.

Le attività → chi costituiscono il processo.

Input → le attività operano su input che sono costituite da risorse (umane, materiali e immateriali) e regole (sono il modo in cui queste risorse vengono combinate e utilizzate). All'interno del processo l'output di un'attività e l'input di un'attività successiva. 

Output → è il risultato delle attività. Se siamo nell'ultima attività del processo l'output dell'attività corrisponde l'output del processo.

Transazioni → documenti cartacei o elettronici che attesta l’avvio dell’attività o il termine. Ad esempio se noi abbiamo l'attività di manutenzione la transazione che sta sopra e un documento che attesta il bisogno di manutenzione a seguito di una rottura di un impianto, la transazione successiva è un documento che attesta lo svolgimento della manutenzione.

elementi del processo

Ogni processo può essere descritto come un sistema che trasforma input in output attraverso l’impiego di risorse, all’interno di determinati vincoli.

Gli input sono ciò che entra nel processo e subisce una trasformazione: possono essere bisogni del cliente, flussi informativi o materiali fisici. 

Il processo è l’insieme delle attività che realizzano tale trasformazione, utilizzando risorse, cioè i fattori produttivi e gli elementi intangibili come competenze e conoscenze, necessari per lo svolgimento del processo, seguendo quelli che sono vincoli che possono essere di diversa natura: tecnici e normativi. ovvero quegli elementi esterni (norme, regole, eventi) che non possono essere modificati internamente ma che influenzano l’efficacia e l’efficienza del processo.

Gli output rappresentano invece il risultato finale – voluto o non voluto – sotto forma di informazioni, beni, servizi o procedure. È importante distinguere tra output e outcome: 

• L’output è il risultato immediato e visibile del processo.
  Ad esempio, nel contesto della lezione, l’output è rappresentato dal registro delle lezioni, dagli esami sostenuti e dai voti ottenuti.

• L’outcome, invece, è il risultato più ampio e duraturo, come l’apprezzamento della materia o la soddisfazione (o insoddisfazione) generata.

caratteristiche dei processi

I processi sono sottosistemi di attività inseriti nella gerarchia del sistema aziendale, come tali, influenzano e sono influenzati dagli altri processi. È quindi necessario tenere conto delle relazioni tra i diversi processi all’interno dell’organizzazione.

I processi attraversano i confini formali o giuridici delle entità organizzative, mostrando la loro interfunzionalità. Questi confini sono stabiliti dall’organizzazione, ma il processo li supera poiché coordina attività di più funzioni aziendali.

Inoltre, i processi sono interorganizzativi, cioè quei processi che attraversano i confini giuridici delle entità organizzative per gestire i costi in modo più efficiente. Da questa esigenza nasce l’approccio dell’Inter-Organizational Cost Management (ICM), ossia la gestione dei costi in prospettiva interorganizzativa.

Nel processo è possibile individuare sottoprocessi, al fine di rendere più agevole il governo e il controllo delle attività. Ogni processo deve essere assegnato a un responsabile (il process owner), mentre i sottoprocessi sono gestiti da process manager.

I processi sono finalizzati all’ottenimento di un output unico e rilevante per la gestione aziendale. È fondamentale identificare tale output, poiché solo così il processo assume valore gestionale.

approcci all’identificazione dei processi

Approccio per funzioni: si analizzano le diverse funzioni organizzative creando un elenco delle attività di ogni funzione e, una volta ottenuto il quadro complessivo, si collegano le attività tra loro, individuando quelle che concorrono a uno stesso processo. Questo approccio parte dunque da ciò che esiste già. Inoltre se durante la mappatura delle attività emerge che diverse funzioni svolgano la stessa attività senza saperlo si eliminano le duplicazioni, ottenendo maggiore efficienza e riduzione dei costi.

Approccio per obiettivi di processo: logico deduttivo, si parte dalla riflessione teorica e dagli obiettivi da raggiungere, per poi individuare in modo razionale le attività necessarie al loro conseguimento.

Nella realtà questi due approcci si integrano, si parte dalla mappatura delle attività effettivamente svolte nelle varie funzioni aziendali (approccio induttivo), poi si passa alla valutazione degli obiettivi di processo (approccio deduttivo), verificando se il flusso di attività è coerente, funzionale e semplificabile.

In sostanza, si parte dalla realtà, la si analizza, la si razionalizza e infine si seleziona il processo più efficiente.

Il modello per processi si adotta soprattutto nei contesti in cui è necessario rispondere alla complessità e variabilità dell’ambiente, che pone all’organizzazione richieste mutevoli nel tempo.

Per affrontare tale variabilità, serve agilità organizzativa. Le funzioni aziendali non scompaiono, poiché rappresentano serbatoi di competenze specializzate: senza di esse non sarebbe possibile garantire efficienza ed efficacia.

Occorre quindi una struttura organizzativa matriciale, che integri le linee di potere verticale (derivanti dalle funzioni) con le linee di potere orizzontale (derivanti dai process owner o process manager).

LE AZIONI CRITICHE NELL'APPROCCIO PER PROCESSI 

1. Per costruire una mappa accurata, è necessario identificare i processi aziendali, intervistando il personale, osservando direttamente i processi sul campo e condividendo la rappresentazione con chi li svolge quotidianamente, per verificare che la descrizione sia corretta e condivisa. La scomposizione delle attività in operazioni permette di scendere a un livello più dettagliato, individuando le azioni elementari e le criticità operative. → per determinare il potenziale di risultato, il numero dei processi non deve essere eccessivo, infatti le sperimentazioni sul campo mostrano che anche nelle grandi aziende il numero ottimale di processi non dovrebbe superare i 20, poiché oltre tale soglia il rapporto costi-benefici diventa sfavorevole;

2. Estendere la consapevolezza dei processi aziendali a ciascun membro dell’organizzazione → aver presente che la soddisfazione del cliente deriva dall’ordinato svolgimento di attività appartenenti a diverse competenze funzionali. Adottare una mentalità orientata al processo significa collaborare verso un obiettivo comune, indipendentemente dai confini formali delle funzioni

3. Per valutare le performance dei processi, si individuano specifici parametri di misurazione che ricadono principalmente in quattro categorie:

   1. Misura di performance volumetrica

   2. Costi del processo

   3. Tempi di svolgimento

   4. Misure di qualità 

Otteniamo determinate funzionalità del prodotto e determinati effetti del servizio che noi le reputiamo strategici che ci consentono di avere un fattore distintivo, rispetto ai concorrenti, che derivano dai processi. I processi ci consentono di controllare che attraverso le loro performance che noi si stia costruendo quelle caratteristiche peculiari distintive che vogliamo dare all'offerta, così controlliamo che ogni processo raggiunge gli obiettivi desiderati e alla fine dobbiamo ottenere quel determinato risultato finale; 

Per identificare correttamente le performance dei processi, si parte dagli obiettivi strategici dell’azienda. Da questi si derivano i fattori critici di successo, cioè gli elementi che devono essere perseguiti per raggiungere gli obiettivi strategici. Successivamente, si individuano i processi che consentono il raggiungimento di tali fattori critici, e si progettano le misure di performance per monitorarne i risultati. Questo processo, detto deployment degli obiettivi strategici (o declinazione operativa), è fondamentale per la progettazione dei sistemi di misurazione delle performance.

• Gestire i processi nella prospettiva del miglioramento continuo → promuove l’intervento proattivo e la valutazione preventiva dei costi e delle performance, in linea con ciò che sostiene il cost management. Vi sono sempre delle variabili che mutano il loro stato e si cerca di tendere a non aver difetti.

La centralità di processi e attività che cercano di gestire il rapporto costi-valore

• Ridurre e costi → Perché i processi operano attraverso le attività, le attività richiedono consumo di risorse, le risorse generano costi. A seconda di quante risorse consumo un processo noi avremo determinati costi piuttosto che altri

• Creare valore per il cliente → se il processo raggiunge i suoi obiettivi di qualità e tempo vuol dire che il processo è in grado di attribuire all'output determinati requisiti che saranno poi graditi dal cliente e saranno più disponibili a pagare un certo prezzo. Questa è la parte di responsabilità del processo nella creazione di valore per il cliente e per l’azienda. (reimpiegare i costi in maniera da non avere capacità produttiva inutilizzata)

Per poter svolgere determinati processi è necessario avere determinate competenze, in modo che possano conferire distinzione dell’offerta; quindi, devono essere distintive anche le competenze.

Competenze distintive:

1. Che consentono di conferire unicità a quello che stiamo facendo

2. Le unicità devono essere apprezzate dai clienti.

3. Apra opzioni di sviluppo in mercati di sviluppo