Innovation SIN

Wat is een innovatiestrategie (Pisano, 2015)

• Een expliciet plan dat beschrijft hoe innovatie waarde creëert

• Hoe het bedrijf een deel van die waarde behoudt

• Hoe middelen over verschillende innovatietypen worden verdeeld

• Altijd afgestemd op de bedrijfsstrategie

Waarom falen veel innovatie-initiatieven? (Pisano, 2015)

• Geen duidelijke innovatiestrategie

• Organisaties voeren losse best practices uit zonder samenhang

• Er ontstaat geen duurzame innovatiecapaciteit

• Geen ondersteunende cultuur

Wat is het doel van een innovatiestrategie? (Pisano, 2015)

• Coördineren van keuzes en prioriteiten

• Trade-offs expliciet maken

• Conflicten tussen afdelingen verminderen

• Op lange termijn consistente innovatieprestaties realiseren

Welke vier innovatietypen onderscheidt (Pisano, 2015)

• Routine-innovatie: bestaande technologie + bestaand businessmodel

• Radicale innovatie: nieuwe technologie + bestaand businessmodel

• Disruptieve innovatie: nieuw businessmodel + bestaande technologie

• Architecturale innovatie: nieuwe technologie + nieuw businessmodel

Wat is ‘home field bias’ bij innovatie? (Pisano, 2015)

• Organisaties investeren vooral in innovaties waar ze al goed in zijn

• Routine-innovatie krijgt automatisch de meeste middelen

• Radicale of disruptieve innovaties worden onderdrukt

• Strategie is nodig om dit patroon te doorbreken

Wat zijn innovation trade-offs? (Pisano, 2015)

• Onvermijdelijke afwegingen in middelen, processen en prioriteiten. Voorbeelden:

  • Crowdsourcing werkt bij modulaire systemen, niet bij complexe

  • Co-creatie helpt bij verbeteringen, maar remt disruptie

  • Phase-gate verhoogt voorspelbaarheid maar remt creativiteit

• Innovatiestrategie bepaalt welke trade-offs passend zijn

Waarom moet innovatie gekoppeld zijn aan de bedrijfsstrategie? (Pisano, 2015)

• Innovatie moet waarde creëren voor klanten én het bedrijf

• Helpt bepalen welke innovaties wel/niet passen

• Voorkomt versnippering

• Maakt middelenverdeling rationeel in plaats van politiek

Wat is het verschil tussen supply-push en demand-pull innovatie? (Pisano, 2015)

• Supply push: technologie gedreven; ontstaat vanuit technische mogelijkheden

• Demand-pull: klant gedreven, ontstaat vanuit bestaande vraag

• Innovatiestrategie bepaalt de gewenste balans

Wat is de rol van senior leidership in innovatie? (Pisano, 2015)

• Innovatiestrategie formuleren en communiceren

• Middelen verdelen over innovatietypes

• Trade-offs maken en conflicten tussen afdelingen managen

• Strategie continu aanpassen aan markt, technologie en competitie

Wat onderzoekt (Capaldo, 2007)

• Hoe lead firms hun interfirmnetwerken over tijd managen

• De relatie tussen netwerkstructuur en innovativiteit

• De rol van sterke en zwakke banden

• Hoe dual networks innovatie duurzaam ondersteunen

Wat is een lead firm? (Capaldo, 2007)

• Centrale organisatie in een alliances-netwerk

• Stuurt netwerkarchitectuur en partnerselectie

• Beheert kennisstromen

• Stimuleert innovatie op firm- en netwerkniveau

Wat zijn relational capabilities (Capaldo, 2007)

• Routines om interne & externe kennis te integreren

• Vermogen om alliantes te beheren voor gezamenlijke waardecreatie

• Mechanismen voor interactief leren

• Capaciteit om netwerkarchitectuur actief te ontwerpen

Waarom zijn netwerken belangrijk voor innovatie (Capaldo, 2007)

Faciliteren kennisdeling, verbeteren interactief leren, stimulerend voor exploratie en exploitatie, creëren toegang tot diversiteit aan kennisbronnen

Wat is tie strength volgens (Capaldo, 2007)

• Duur: lange relaties → vertrouwen en stabiliteit

• Frequentie: regelmatige interactie → kennisuitwisseling

• Intensiteit: diepgang van samenwerking en sociale relaites

Wat zijn kenmerken van sterke banden (Capaldo, 2007)

Hoog vertrouwen, specifieke investeringen, diepe kennisintegratie, contuïteit en voorspelbaarheid, risico: overembeddedness & homogeniteit

Kenmerken van zwakke banden (Capaldo, 2007)

Minder intensief en korter, bruggen naar nieuwe kennisbronnen, verbeteren variëteit en marktgevoeligheid, cruciaal voor exploratie en innovatievernieuwing

Wat is een dual network (Capaldo, 2007)

Combinatie van:

• Kern van sterke banden → exploitatie, diepgang, integratie

• Periferie van zwakke banden → exploratie, nieuwheid, variëteit

Effect: continu en duurzaam hoge innovativiteit, voorkomt verstarring van netwerkstructuur

Wat is het risico van te veel sterke banden? (Capaldo, 2007)

Overembeddedness, lage diversiteit in partners, lagere absorptiecapaciteit, vicieuze cirkel: minder nieuwe kennis → lagere innovatie → minder aantrekkelijk netwerk

Wat is het kernprobleem volgens (Bansal & Grewatsch, 2020)

Het klassieke stage-gate innovatieproces:

• Bevordert efficiëntie, snelheid en risicobeheersing

• Maar: duwt duurzaamheid uit het proces

• Leidt tot incrementele innovaties

• Mist radicale, langdurige, systeemgerichte oplossingen

Waarom is het stage-gate proces ongeschikt voor duurzame innovatie?

Te lineair, te rigide, te gericht op kortetermijn en bestaande klanten, beoordelingscriteria focussen op winst en sales, te weinig ruimte in de fuzzy front end

Hoe duwt formalisatie duurzaamheid eruit?  (Bansal & Grewatsch, 2020)

• Strakke regels, stappen en reviewcriteria

• Vermindert creativiteit

• Stimuleert kleine, veilige projecten

• Blokkeert exploratie van radicale ideeën

Hoe beperkt klantfocus duurzame innovatie? (Bansal & Grewatsch, 2020)

• Klanten zijn kortetermijngericht

• Denken vanuit bestaande producten

• Vragen niet om systeeminnovaties

• Leidt tot kleine productaanpassingen ipv transities

Hoe werken smalle prestatiemetingen remmend? (Bansal & Grewatsch, 2020)

• KPI’s: verkoop, winst

• Teams mijden risico

• Radicaliteit wordt ontmoedigd

• Langetermijn ecologische/sociale waarde wordt genegeerd

Wat is spatiotemporale attentieschaal? (Bansal & Grewatsch, 2020)

• Temporal: kort vs. langetermijn

• Spatial: wie of wat centraal staat (klant → samenleving & planeet)

• Stage-gate = smal en kort

• Duurzame innovatie = breed en lang

Wat is attentional myopia?  (Bansal & Grewatsch, 2020)

• Kokerzicht

• Focus op directe, meetbare resultaten (sales)

• Bedrijven missen bredere maatschappelijke kansen

• Blokkade voor radicale duurzame ideeën

Wat is een megatrend innovation programme? (Bansal & Grewatsch, 2020)

Innovatie start vanuit:

• Grote maatschappelijke/ecologische trends (klimaat, schaarste, vergrijzing)

• Meer tijd in het fuzzy front end

• Externe partnerships

• Lange termijn + systeemdenken

• Creëert radicale, duurzame innovatie

Waarom zijn megatrends beter dan klantfocus voor duurzaamheid?  (Bansal & Grewatsch, 2020)

• Klanten zien problemen op systeemniveau niet

• Megatrends richten aandacht op lange termijn

• Stimuleren creativiteit en variëteit

• Leiden tot oplossingen die sociaal én ecologisch waardevol zijn

Wat is de belangrijkste bijdrage van het artikel? (Bansal & Grewatsch, 2020)

• Stage-gate is fundamenteel ongeschikt voor duurzame innovatie

• Drie mechanismen duwen duurzaamheid systematisch naar buiten

• Megatrends vergroten spatiotemporale aandacht en radicaliteit

• Duurzame innovatie vraagt een nieuw, verbreed innovatieprogramma

Wat onderzoekt (Ferlie et al., 2005) in hun artikel over innovaties in de gezondheidszorg?

Ze onderzoeken waarom innovaties vaak niet worden verspreid, zelfs bij sterk wetenschappelijk bewijs, en richten zich op de rol van professionele grenzen

Wat is nonspread volgens (Ferlie et al., 2005)?

Het uitblijven of falen van innovatieverspreiding door sociale en professionele mechanismen, niet door gebrek aan bewijs

Hoe verloopt innovatieverspreiding volgens dit onderzoek? (Ferlie et al., 2005)

Niet lineair, maar chaotisch, grillig ,circulair en afhankelijk van lokale omstandigheden en relaties

Waarom is wetenschappelijk bewijs alleen onvoldoende voor verandering? (Ferlie et al., 2005)

Omdat professionele identiteit, routines en autonomie bepalen of een innovatie wordt ovegenomen, ongeacht bewijs

Wat zijn ‘communities of practice’ en wat is hun rol in innovatieverspreiding? (Ferlie et al., 2005)

Lokale groepen van professionals die kennis binnen de groep versterken, maar vaak de uitwisseling tussen groepen blokkeren

Wat zijn professionele grenzen en hoe beïnvloeden ze innovatie? (Ferlie et al., 2005)

Grenzen tussen beroepsgroepen, veroorzaakt door opleiding, expertise, autonomie en identiteit, die innovatieverspreiding bemoeilijken

Hoe beïnvloedt multiprofessionaliteit innovatieverspreiding?

Meer beroepsgroepen betekent vaak meer barrières door botsende kennisstijlen en rolopvattingen, niet automatisch meer samenwerking

Welke factoren bevorderen succesvolle verspreiding van innovatie? (Ferlie et al., 2005)

Vertrouwensrelaties, lokale change champions en actieve overbrugging van professionele grenzen via protocollen of interdisciplinair overleg

Wat zijn cognitive boundaries? (Ferlie et al., 2005)

Verschillende manieren van denken en interpreteren van bewijs tussen beroepsgroepen, die adoptie van innovaties kunnen blokkeren

Welke rol spelen change champions bij innovatieverspreiding? (Ferlie et al., 2005)

Ze promoten actief innovaties en bouwen bruggen tussen groepen, cruciaal voor succesvolle implementatie

Wat is het onderscheid tussen creativiteit en innovatie volgens (Anderson et al., 2014)

Creativiteit = genereren van nieuwe en bruikbare ideeën, innovatie = implementeren van die ideeën. Samen vormen ze één geïntegreerd proces

Welke factoren beïnvloeden individuele creativiteit en innovatie? (Anderson et al., 2014)

• Persoonlijke kenmerken (persoonlijkheid, waarden, cognitieve stijl)

• Psychologische staten (stemming, motivatie)

• Taakkenmerken (complexiteit, autonomie, tijdsdruk)

• Sociale context (leiderschap, feedback, sociale netwerken)

Wat is de kern van de componential theory of creativity? (Anderson et al., 2014)

Creativiteit ontstaat uit: expertise, creatief denkvermogen, intrinsieke motivatie, en een ondersteunende werkcontext (autonomie, middelen, klimaat)

Hoe beïnvloedt leiderschap creativiteit en innovatie in teams? (Anderson et al., 2014)

Transformational leadership stimuleert ideegeneratie; transactional/directive leadership helpt vooral bij implementatie van ideeën

Welke organisatorische factoren bevorderen innovatie op bedrijfsniveau? (Anderson et al., 2014)

• Structuur & HRM (decentralisatie, autonomie, training, betrokkenheid)

• Kennis & netwerken (absorptive capacity, kennisuitwisseling)

• Cultuur & klimaat (innovatieklimaat)

• Strategie, grootte en middelen, externe omgeving

Wat is het belang van multilevel onderzoek bij innovatie? (Anderson et al., 2014)

Innovatieprocessen verlopen door meerdere niveaus heen, bijvoorbeeld teamklimaat kan individuele creativiteit beïnvloeden

Wat is creative self-efficacy? (Anderson et al., 2014)

De overtuiging dat iemand in staat is creatief te zijn, een sterke voorspeller van creatieve prestaties

Wat betekent absorptive capacity? (Anderson et al., 2014)

Het vermogen van een organisatie om nieuwe kennis te herkennen, te assimileren en toe te passen

Wat houdt de ambidexterity theory in voor organisaties? (Anderson et al., 2014)

Organisaties moeten zowel exploration (idee-generatie/nieuw) als exploitation (implementatie) effectief beheersen om innovatief te blijven

Wat is het interactionist perspective? (Anderson et al., 2014)

Creativiteit is niet alleen een eigenschap van individuen, maar een interactie tussen persoon, groep, organisatie en context

Om creativiteit te verklaren, moet je rekening houden met sociale en organisatorische invloeden

Wat is het model of individual creative action? (Anderson et al., 2014)

Beschrijft creatief gedrag als een keuze tussen routine en vernieuwing.Factoren die keuze beïnvloeden:

• Sensemaking: hoe iemand de situatie en kansen interpreteert

• Motivatie: intrinsiek, prosociaal of extrinsiek

• Kennis en vaardigheden: expertise en creatieve capaciteiten

Wat zijn cultural theories of creativity? (Anderson et al., 2014)

Organistaie- en nationale cultuur beïnvloeden creativiteit door:

• Normen, waarden en attitudes tegenover nieuwe ideeën

• De mate van tolerantie voor risico, afwijking van routines en experimenteren

Wat is de four-factor theory of team climate for innovation?

1. Visie: duidelijke doelen en richting voor innovatie

2. Participatieve veiligheid: teamleden voelen zich veilig om ideeën te delen

3. Taakoriëntatie: focus op kwaliteit en uitvoering van werk

4. Ondersteuning voor innovatie: actieve aanmoediging en middelen beschikbaar voor creatieve iniatieven.