GPD II¿Qué equilibra el Portfolio Map? | El Portfolio Map gestiona el balance entre EXPLORE y EXPLOIT. EXPLORE busca el futuro del negocio mediante ideas nuevas, inciertas y riesgosas; EXPLOIT sostiene y optimiza el presente a través de negocios ya existe | Quizlet

¿Qué equilibra el Portfolio Map?

El Portfolio Map gestiona el balance entre EXPLORE y EXPLOIT. EXPLORE busca el futuro del negocio mediante ideas nuevas, inciertas y riesgosas; EXPLOIT sostiene y optimiza el presente a través de negocios ya existentes y rentables. Si una empresa solo explota se vuelve obsoleta, y si solo explora no construye ingresos estables.

¿Qué es EXPLORE?

Es el motor de innovación del portafolio: espacio donde viven ideas nuevas, con alta incertidumbre, alto riesgo y necesidad de validación continua. Su objetivo es descubrir oportunidades futuras. Incluye estrategias como ideación interna, inversión en startups, experimentación, pivotes, transferencias, spin-off/spin-out o retiro. La trayectoria típica es: Prototyped BM → BM with evidence → Transfer to Exploit.

¿Qué es EXPLOIT?

Es el motor de ejecución: negocios reales con ingresos actuales y foco en eficiencia, optimización y escalamiento. Tiene bajo riesgo de innovación, pero alto riesgo de disrupción externa. Su objetivo es sostener y escalar lo que ya funciona. Trajectoria de crecimiento: Escalar, Potenciar, Proteger. Trajectoria de declinación: Disrupción → Crisis → Virar/Reemerger, seguido de acciones como Mejorar, Desinvertir o Desmantelar.

¿Qué debe capturar una estrategia de producto eficaz?

Target, propuesta de valor, características destacadas y objetivos de negocio; se valida e itera constantemente.

¿Diferencia entre Misión y Visión?

Misión: qué hace la empresa hoy. Visión: hacia dónde vamos y qué impacto futuro buscamos.

¿Qué es la Visión de Producto?

Declaración guía que explica para qué existe el producto y qué cambio positivo genera; no describe features y debe alinearse a la visión de la empresa. Debe ser Inspiradora, compartida, breve, fácil de comunicar y estable en el tiempo.

¿Qué es el Product Vision Board (PVB)?

Herramienta que conecta visión, segmentos, necesidades, propuesta de valor y objetivos del negocio.

¿Qué es el BMC?

Lienzo visual que describe y analiza un modelo de negocio en 9 bloques interconectados.

¿Qué es un Stakeholders Map?

Herramienta que clasifica stakeholders según influencia e interés para definir cómo gestionarlos.Alta influencia / Alto interés Participar activamente; comunicación frecuente (ej. CEO, CPO).Alta influencia / Bajo interés Mantener satisfechos; reportes ejecutivos y comunicación puntual (ej. CFO, director legal).Baja influencia / Alto interés Mantener involucrados; aportan feedback valioso (soporte, UX, usuarios beta).Baja influencia / Bajo interés Monitorear; requieren poca comunicación (usuarios casuales, áreas no vinculadas). un PM con debe comunicarse con los stakeholders Ajustando canal y frecuencia según interés/influencia: reuniones, mails, presentaciones, videollamadas con cadencias diaria, semanal, mensual, trimestral o ad-hoc.

¿Qué es la ética digital y qué implica para un PM?

La ética digital analiza el impacto de los productos tecnológicos en las personas (privacidad, datos, sesgos, ciberataques, propiedad intelectual, libertad de expresión). Para un PM implica anticipar riesgos éticos, legales y reputacionales al diseñar features, manejar datos o usar IA, garantizando transparencia y confianza del usuario.

¿Qué debe conocer un PM sobre legales?

Que legales puede ser un área interna o externa y su influencia depende del producto. Debe dominar registro de marca, propiedad intelectual, protección de datos personales, defensa del consumidor, términos y condiciones, licencias y manejo de incidentes (plagio, ciberataques).

¿Qué es la internacionalización de productos digitales?

Mucho más que traducir: implica adaptar el producto a contextos culturales, legales y operativos. Problemas típicos: fechas/horas, largos de texto, precios y monedas, métodos de pago, SEO y vocabulario, codificación, formularios, campañas locales y diferencias culturales. Modelos: exportación, desembarco completo, socio local o plataforma.

¿Qué es el Product Market Fit (PMF)?

El punto donde un producto encaja con un mercado real: resuelve un problema genuino, los clientes están dispuestos a pagar y el mercado tiene tamaño suficiente para sostener el negocio.

¿Cuáles son las etapas y los roles del PMF?

Etapas: descubrimiento del cliente, validación del cliente y crecimiento empresarial. Roles: PM (clientes y competencia), Marketing (adquisición y fidelización), UX (experiencia y tendencias) y Tecnología (plataforma y nuevas tecnologías). Sin PMF aparecen caídas en ventas y deterioro de KPIs como NPS, conversión y retención.

¿Qué es el Growth Hacking y cómo se aplica?

Growth Hacking es un enfoque creativo y de bajo costo para lograr crecimiento rápido, constante y escalable, usando ideas experimentales ("hacks") basadas en datos. Ayuda a acelerar el Product-Market Fit. Se aplica creando un producto valioso que quiera ser usado y recomendado, analizando el embudo de conversión para detectar oportunidades, implementando hacks de captación, estableciendo metas pequeñas (atalayas), potenciando la retención e incentivando la distribución. Incluye tactics como piggyback (apoyarse en otras plataformas) y búsqueda de buenos partners para integraciones que aporten audiencia.

¿Qué ventajas y tácticas ofrece el Growth Hacking?

Ventajas: requiere bajo presupuesto y ofrece bajo riesgo; permite ajustar en tiempo real porque todo se mide. Tácticas: usar feedback de usuarios, generar escasez (FOMO), recuperar carritos abandonados, enviar cupones post-compra, programas de fidelidad, gamificación, acuerdos con influencers, cross-selling (sumar productos complementarios) y up-selling (ofrecer versiones superiores). Los growth hackers redefinen features y distribución para maximizar alcance, haciendo más con menos y enfocándose en crecimiento y usuarios.

Qué es la gestión del cambio en productos digitales y dónde encaja?

Es el conjunto de acciones para preparar, alinear y acompañar a la organización cuando se introducen cambios de producto, procesos o modelo de negocio. Busca reducir resistencia y asegurar adopción real. Encaja principalmente en el nivel Programa (estrategia y roadmap), actuando como puente entre las decisiones del Portfolio y la ejecución de los equipos (Discovery/Delivery).

¿Qué niveles de cambio suelen considerarse y qué implican para el PM? Cuáles son las claves para lograrlos?

Se distingue entre cambios tácticos (nivel 1: ajustes acotados de procesos/herramientas), cambios de procesos/áreas (nivel 2: impacto en unidades completas, requiere sponsors, comunicación y capacitación) y cambios transformacionales (nivel 3: altera el modelo de negocio, la propuesta de valor o la forma de operar). Para el PM, cada nivel exige una narrativa más fuerte, más coordinación de stakeholders y un plan de comunicación, pilotaje y soporte proporcional al impacto del cambio.

Claves de la gestión del cambio

* Narrativa clara del "por qué" (beneficios y WIIFM = what's in it for me para cada área).

* Plan de comunicación antes, durante y después del cambio (qué cambia y qué no cambia).

* Sponsors y champions internos que impulsen la transición.

* Pruebas piloto y quick wins para generar confianza.

* Soporte continuo: canales abiertos para dudas y feedback.

* Iteración constante: ajustar el plan según la recepción de los equipos.

¿Qué es un Product Roadmap?

Es un plan estratégico de alto nivel que muestra cómo evolucionará el producto a lo largo del tiempo, respondiendo QUÉ se hará, CUÁNDO y POR QUÉ. No incluye horas ni detalle táctico; su objetivo es alinear a stakeholders internos y externos y comunicar la dirección del producto.

¿Cómo se arma un roadmap?

Aclarar la propuesta de valor; confirmar la estrategia (PVB, OKRs, BMC); identificar incrementos de valor; agruparlos en themes; elegir estilo de roadmap; buscar feedback de stakeholders y ajustar.

¿Cuáles son los estilos de roadmap?

1) No dates: eje X versiones (1.1, 1.2), eje Y themes; pro: flexibilidad, contra: clientes no saben fechas. 2) Time horizon: now-next-later; pro: balance entre dirección y flexibilidad, contra: difícil agrupar mucho en "now". 3) Timeline: eje X trimestres; pro: más preciso para stakeholders, contra: difícil mantener tanto detalle.

¿Diferencia entre Roadmap y Backlog?

Roadmap es estratégico, de mediano/largo plazo, contiene themes e iniciativas; se comunica a toda la empresa. Backlog es táctico, de corto plazo, contiene historias, tareas y bugs; guía el trabajo diario del equipo. El backlog es el puente entre la estrategia (roadmap) y la ejecución.

¿Qué es el RICE Scoring Model y cómo funciona?

Técnica de priorización que combina Reach (usuarios impactados), Impact (magnitud del efecto), Confidence (certeza de la estimación) y Effort (esfuerzo en personas-mes). Fórmula: RICE = (Reach × Impact × Confidence) / Effort. Cuanto más alto el score, más prioridad tiene la iniciativa.

¿Cuáles son los enfoques para iniciar un cambio (top-down vs bottom-up)?

Top-down: decisión ejecutiva que prioriza velocidad y alineamiento, útil en transformaciones estratégicas; riesgo: resistencia si no se explica el "por qué". Bottom-up: nace en equipos que detectan oportunidades reales; ventaja: mejor ajuste al usuario; riesgo: requiere convencer hacia arriba. Un buen PM combina ambos: datos para legitimar (bottom-up) + sponsor ejecutivo para destrabar (top-down).

¿Cuáles son los principales tipos de cambio en producto?

Incrementos de valor (nuevas capacidades), integraciones para eficiencia (ERP, pagos), mantenimiento operativo (performance, estabilidad), compliance (protección de datos, consumidor), deuda técnica (seguridad, escalabilidad) y experimentos/aprendizaje (A/B, pilotos).

¿Cuáles son los niveles de impacto de un cambio?

Nivel 1: táctico y reversible, no altera la organización (microcopy, mover un botón). Nivel 2: procesos y workflow, impacto en varias áreas, no reversible fácilmente (nuevo checkout, nueva pasarela de pago). Nivel 3: pivot estratégico, cambia el modelo de negocio o propuesta (suscripción, mercados regulados); requiere alineamiento cultural y nuevos KPIs.

¿Qué tipos de resistencia al cambio existen y cómo se leen?

Cultura miope: no ve venir el cambio y luego se resiste; antídoto: datos externos, benchmarks, quick wins. Cultura reactiva: ve el cambio pero ejecuta mal; antídoto: plan mínimo viable, hitos y dueños claros. Cultura proactiva: anticipa y se adapta; antídoto: foco y gobernanza para evitar shiny-objects.

¿Cómo debe ser la narrativa del cambio?

Debe contar una historia clara: 1) contexto/problema, 2) riesgo de no actuar, 3) solución y límites (qué cambia/no cambia), 4) beneficios por rol (WIIFM), 5) plan de despliegue con hitos y métricas, 6) soporte (capacitaciones, canales). Sin historia, no hay adopción.

¿Cuál es el proceso práctico de Gestión del Cambio?

1) Identificar el cambio y vincularlo a estrategia/OKRs.

2) Mapear stakeholders y conseguir sponsors/champions.

3) Evaluar impacto (personas, procesos, tecnología, compliance, costos).

4) Armar plan de comunicación antes/durante/después.

5) Hacer piloto o rollout gradual (feature flags, canary, A/B) con criterios de éxito y kill-switches.

6) Capacitación y playbooks por área.

7) Soporte activo con canales y FAQs.

8) Medir, retroalimentar e iterar; cerrar con post-mortem.

¿Cuáles son los 4 pasos de la gestión de riesgos y qué se hace en cada uno?

1) Identificación: listar todos los riesgos internos (gestión, tecnología, dependencias) y externos (mercado, regulación, legales).

2) Evaluación: analizar peligrosidad e impacto, medir probabilidad y priorizar con una matriz.

3) Mitigación: definir estrategia según el riesgo — Evitar (cambiar el plan), Reducir (bajar probabilidad/impacto), Transferir (otro asume el daño), Aceptar (seguir con plan de contingencia).

4) Monitoreo y revisión: supervisar indicadores, usar herramientas (Trello, Tableau, Power BI), medir métricas de alerta (Velocity, Issue Rate, Churn), reevaluar vulnerabilidad y actualizar mitigaciones.

¿Qué es el embudo AARRR y qué mide cada etapa?

AARRR es el embudo que sigue todo el recorrido del usuario: Acquisition (de dónde vienen; cold/warm/hot leads, CAC, reach, conversión), Activation (calidad de la primera experiencia; AHA Moment), Retention (si vuelven; churn vs retención), Referral (si recomiendan; NPS, viral coefficient), Revenue (si monetizan; CLV, CAC, relación CLV/CAC ≈ 3:1). Permite detectar dónde se pierden los usuarios y optimizar cada etapa.

¿Qué es la jerarquía de métricas y cuáles son las métricas clave por industria?

La jerarquía ordena métricas en: North Star Metric (la más importante), Nivel 1 (impactan directamente la NSM) y Nivel 2 (operativas que alimentan a nivel 1). Evita medir indiscriminadamente. Tres métricas fundamentales según industria: Retención (clave en B2B SaaS), Engagement (clave en media/fintech), Conversión (clave en retail/consumer tech).

¿Cuál es la diferencia entre front office y back office y por qué son inseparables?

Front office es la parte visible para el usuario (UI, ventas, marketing, soporte). Back office son procesos internos que sostienen el negocio (servidores, pagos, facturación, logística, integraciones). Un fallo en back daña métricas front: ej. Mercado Pago (fallo login → baja activación), Tiendanube (sobreventa → caída en revenue), PedidosYa (servidores caídos → baja retención). Procesos críticos: soporte (Zendesk), facturación/cobranzas (MP, PayU), distribución (Shopify, Tiendanube), automatización (ERP, CRM, RPA, chatbots, IA).

¿Qué métricas permiten evaluar el Product-Market Fit?

El PMF se mide con varias métricas combinadas: 1) Sean Ellis Test: ≥40% "muy decepcionado". 2) NPS: lealtad y recomendación. 3) CSAT: satisfacción puntual. 4) Churn Rate: abandono. 5) Retention Rate: permanencia. 6) CLV: valor económico de largo plazo. Cada métrica revela una parte del encaje producto-mercado; ninguna alcanza sola.

¿Cuál es la diferencia entre OKR y KPI?

OKR: Objetivos aspiracionales (O) + resultados medibles (KR) que impulsan cambios y dirección estratégica; se revisan periódicamente y suelen ser ambiciosos (0.7-1.0). KPI: indicadores operativos que miden desempeño continuo (conversión, AHT, tickets, revenue). OKR = hacia dónde vamos; KPI = cómo está funcionando hoy. OKR para transformación, KPI para operación.

¿Qué son indicadores leading y lagging?

Leading indicators predicen resultados y permiten anticipar problemas (velocidad del equipo, WIP, % onboarding completado, avance de mitigaciones, satisfacción temprana). Lagging indicators confirman resultados ya obtenidos (revenue, churn, NPS, defectos, desvíos de presupuesto). Ambos se combinan: leading para gestionar, lagging para evaluar y aprender.

¿Qué es Dual Track Agile y por qué surge?

Es un marco donde el equipo trabaja en dos tracks simultáneos: Discovery (validar valor, usabilidad y factibilidad sin escribir código) y Delivery (construir software real ya validado). Surge porque en Agile tradicional las ideas entraban al backlog sin validación, generando desperdicio, frustración del equipo, backlog infinito y un feedback loop roto. Discovery actúa como filtro previo: PO, Tech Lead y Designer prototipan, testean y validan antes de programar. Ambos tracks corren en paralelo como un único equipo, lo que acelera aprendizaje, mejora calidad y evita construir features sin valor.

¿Qué es el Track Discovery y para qué sirve?

Es el proceso que valida valor, deseabilidad y factibilidad de una idea antes de construirla. Funciona como un filtro previo a Delivery para evitar desperdicio. Parte de hipótesis, obtiene feedback del usuario y testea rápidamente para reducir riesgo. Su objetivo es aprender rápido, priorizar lo importante y enviar a desarrollo solo lo validado.

¿Qué son los Discovery Experiments en el Track Discovery?

Son experimentos de exploración temprana para entender problemas, necesidades e interés del usuario sin validar aún soluciones. Incluyen entrevistas, encuestas, análisis de datos, búsqueda de tendencias, landing o campañas de interés, prototipos simples (papel, storyboard, videos) y ejercicios de priorización como card sorting o pagar una feature.

¿Qué son los Validation Experiments en el Track Discovery?

Son pruebas diseñadas para confirmar o refutar hipótesis con evidencia sólida. Incluyen prototipos interactivos, MVP de una función, concierge, landing page + CTA, preventas, mock sale, A/B tests, wizard of oz y simulaciones. Su objetivo es validar si la idea realmente genera valor antes de pasar a Delivery.

¿Qué es el Product Hypothesis Canvas y para qué se usa?

Es una herramienta del Track Discovery que organiza una hipótesis antes de testearla. Incluye: (1) Idea que creemos valiosa, (2) Target al que se orienta, (3) Resultado esperado si la hipótesis es correcta, (4) Métricas para validación (clicks, conversiones, entrevistas), y (5) Hallazgos/Conclusiones positivas y negativas. Permite alinear al equipo, definir éxito y decidir si escalar, optimizar, pivotear o matar la idea.

¿Cómo se mide en el Track Discovery y qué se busca entender?

Se mide con observación del uso del prototipo, entrevistas posteriores, encuestas y métricas cuantitativas (clicks, submits, conversiones, interacciones). Permite evaluar interés, valoración del problema, impacto potencial e insatisfacción con la solución actual. Sus resultados completan el canvas y guían decisiones.

¿Qué son las métricas de vanidad y cómo evitarlas?

Son métricas que "suenan bien" pero no ayudan a decidir: seguidores, likes, descargas sin uso, visitas sin conversión. Las métricas útiles deben cumplir las 3A: Accionables (relación causa-efecto), Accesibles (claras/fáciles), Auditables (verificables). Si no cumplen esto, no sirven para experimentar ni priorizar.

¿Cuándo una idea pasa de Discovery a Delivery?

Cuando la hipótesis tiene evidencia suficiente (valor, deseabilidad y factibilidad), el objetivo está claro, las métricas de éxito definidas y puede dividirse en historias abordables. Discovery valida qué y por qué; Delivery construye cómo y cuándo.

¿Qué aprendió Typeform al separar Discovery y Delivery?

Que validar primero con entrevistas, JTBD, prototipos sin código, MoSCoW y experimentos time-boxed permite entregar 8× más rápido, reducir desperdicio, alinear al equipo sobre el MVP y construir solo lo que tiene evidencia.

¿Qué es una hipótesis de producto?

Es una suposición validable sobre cómo una funcionalidad generará valor. Fórmula: "Creemos que X para Y logrará Z porque (insight)". Tipos: valor, usabilidad, viabilidad técnica y negocio. Toda hipótesis requiere experimento, métrica y umbral de éxito.

¿Qué contiene el Product Backlog y cómo se organizan épicas e historias?

El backlog es la lista priorizada de todo lo que podría formar parte del producto. Las épicas son grandes iniciativas alineadas al valor del producto; se dividen en historias pequeñas. Las historias se escriben desde la perspectiva del usuario ("Como X quiero Y para Z"), incluyen criterios de aceptación y se estiman por complejidad.

¿Cuáles son las responsabilidades en la gestión del backlog?

El Product Owner define y prioriza PBIs, mantiene el backlog claro y visible. El Development Team convierte PBIs en incrementos funcionales y aclara requerimientos. El Scrum Master facilita técnicas y coordina la gestión para maximizar valor.

¿Qué es la Definition of Ready?

Es la lista de criterios mínimos para que un ítem entre a un sprint: dependencia resuelta, sin bloqueos, estimación hecha, detalle funcional/técnico claro, casos de prueba definidos, complejidad manejable y validación posible dentro del sprint.

¿Para qué sirve el refinamiento del backlog?

Para agregar detalle, dividir épicas, aclarar requerimientos, identificar dependencias, estimar y reordenar. Lo hace todo el equipo para asegurar que las historias estén listas y evitar fricciones durante el sprint.

¿Para qué sirve y cómo se estima una historia?

Sirve para medir complejidad relativa, planificar capacidad y alinear entendimiento técnico. Se evita usar tiempo; se estima en equipo; se busca consenso; se compara contra otras tareas. Lo que se estima es tamaño/dificultad/esfuerzo, no duración exacta.

¿Qué técnicas se usan para estimar historias?

(1) T-Shirt Sizes: XS-XL, rápido para backlog inicial. (2) Planning Poker con Fibonacci: votación 0-100 para consensuar complejidad, detectar dependencias y aclarar dudas.

¿Qué es el Delivery Track y cómo se organiza?

Es la parte del Dual Track Agile donde se CONSTRUYE.
Todo lo que Discovery valida → acá se desarrolla de verdad.

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🛠 ¿Cómo se organiza? (simple)

Se organiza con Scrum, que básicamente es:

1) Sprints cortos

De 1 a 4 semanas.

2) Product Backlog priorizado

La lista ordenada de lo que hay que construir.

3) Eventos de Scrum

• Sprint Planning: elegimos qué se hace en el sprint y cuál es el objetivo (Sprint Goal).

• Daily: reunión diaria de 15 min.

• Review: mostramos lo hecho.

• Retro: analizamos cómo mejorar.

4) Entregas incrementales

Cada sprint se entrega algo usable.

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🎯 En Sprint Planning se decide:

• Sprint Goal: para qué es este sprint.

• Sprint Backlog: qué vamos a hacer.

• Basado en:

  • el backlog priorizado,

  • la Definition of Ready (que las historias estén claras),

  • y la velocidad histórica del equipo (cuánto suelen completar).

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📊 ¿Qué mide Delivery?

Usa métricas clave para saber si vamos bien:

• Burn Down Chart: si estamos terminando lo prometido.

• Buffer: margen para imprevistos.

• Señales de alarma: atajos, bloqueos, demoras.

• Velocity: cuánto podemos hacer por sprint.

Con eso podés responder:

• “¿Vamos a llegar?”

• “¿Qué podemos comprometer para el próximo sprint?”

• “¿Estamos mejorando o empeorando?”

¿Qué roles cumplen el Burn Down Chart, el buffer y las señales de alarma en el Delivery Track?

El Burn Down Chart muestra cada día cuánto trabajo resta en el sprint (story points vs tiempo) comparado con la curva ideal: permite ver si el equipo va adelantado, atrasado o si agregó tareas nuevas no previstas. El buffer reserva un porcentaje del sprint para imprevistos (bugs urgentes, incidentes); si se consume todo, deben removerse tareas o replanificar. Las señales de alarma incluyen: historias de baja prioridad tomadas antes de tiempo, muchas tareas agregadas "por sorpresa", pocas tarjetas moviéndose a Done y una curva real que se aleja de la ideal; todas indican riesgo para cumplir el sprint.

¿Qué es la velocity y para qué sirve en el Delivery Track?

La velocity es la cantidad de story points que un equipo completa realmente en un sprint y se calcula como el promedio de los últimos 3 sprints. Sirve para estimar cuánto trabajo puede comprometer el equipo en futuros sprints, prever cuántos sprints faltan para un release y ajustar expectativas del PO/PM. No se compara entre equipos ni se estandariza: cada equipo estima distinto. Su valor está en mostrar tendencias (aceleración, desaceleración o estancamiento) y permitir una planificación realista.

¿Cómo se asegura la calidad en el Delivery Track y qué rol cumplen DoD y criterios de aceptación?

La calidad se juega principalmente en Delivery: desarrollo, testing, deploy y validación (UAT). Un producto digital es de calidad cuando es estable, usable, confiable y cumple requisitos. El Definition of Done (DoD) es un acuerdo del equipo que define cuándo algo está realmente "terminado"; incluye criterios obligatorios: código testeado, bugs corregidos, code review, cumplimiento de estándares, pruebas de rendimiento, navegadores/dispositivos y aprobación del PO/UX. Los criterios de aceptación son específicos de cada historia y definen qué debe cumplirse para aceptarla. El DoD aplica a todas las historias; los criterios de aceptación solo a la historia individual. Sin cumplir ambos, una tarea no puede contarse como Done ni sumar a la velocity.