Marketing 1 alle begrippen

Doelgroepmarketing

Richten van de activiteiten van een bedrijf op het bedienen van een of meer groepen klanten die gemeenschappelijke behoeften en kenmerken hebben

Vier stappen voor het ontwerpen van klantgerichte marketingstrategie

1. Marktsegmentatie

2. Doelgroepkeuze of targeting

3. Differentiatie

4. Positionering

Marktsegmentatie

Proces waarbij consumenten worden ingedeeld in duidelijk te onderscheiden groepen met gelijksoortige behoeften, kenmerken of gedragingen, deze groepen vereisen mogelijkerwijs andere producten of een andere marketingmix

Doelgroepkeuze of targeting

Proces waarbij het bedrijf de aantrekkelijkheid van verschillende marktsegmenten evalueert en een of meerdere doelgroepen uitkiest waarop het zich wil richten

Differentatie

Bedrijven onderscheiden hun marktaanbod van dat van de concurrenten om superieure waarde voor de klant te creëren

Positionering

Realiseren van duidelijk en onderscheidende positie van een organisatie, businessunit, merk of product in perceptie van afnemers, ten opzichte van vergelijkbare concurrenten

Segmentatiecriteria voor de consumentenmarkt

• Geografische segmentatie

• Demografische segmentatie

• Psychologische segmentatie

• Gedragssegmentatie

• Segmentatie naar geslacht

• Levensfasesegmentatie

• Ethische segmentatie

• Segmentatie naar inkomen

• Benefitsegmentatie

Geografische segmentatie

Opsplitsen van de markt in verschillende geografische eenheden (landen, steden, dichtheid, klimaat)

Demografische segmentatie

Opsplitsen van de markt aan de hand van demografische variabelen (leeftijd, geslacht, religie, inkomen, gezinsgrootte, beroep, opleiding, nationaliteit)

Psychologische segmentatie

Opsplitsen van de markt in verschillende groepen op basis van sociale klasse, levensstijl en persoonlijkheid

Gedragssegmentatie

Opsplitsen van de markt in groepen naar hun kennis van, houding ten opzichte van, gebruik van of reactie op een product

Segmentatie naar geslacht

Opsplitsen van de markt in verschillende groepen naar geslacht

Levensfasesegmentatie

Aanbieden van producten of marketinguitingen die de veranderende behoeften van de consumenten in de verschillende fasen van hun leven onderkennen

Ethisch segmentatie

Bij het aanbieden van producten/diensten of kiezen van marketingaanpak rekening houden met de specifieke behoeften van de bevolkingsgroep

Segmentatie naar inkomen

Opsplitsen van de markt in verschillende groepen naar inkomen

Benefitsegmentatie

Proces van opsplitsen van de markt in groepen op grond van verschillende benefits (productvoordelen) die de consument van dat product verwacht

Geodemografie

Vorm van segmentatie op basis van meerdere geografische en demografische variabelen

Intermarktsegmentatie

Vorm van segmentatie uitsluitend op basis van eigenschappen van consumenten met gelijksoortige behoeften en koopgedrag, ook al zijn ze gevestigd in verschillende landen

Persona

Op maat gemaakt klantprofiel waarmee kennis over doelgroep ‘tot leven kan worden gewekt’ binnen een bedrijf, persona’s geven een naam en gezicht aan doelgroepen met eigen drijfveren, hobby’s, motieven, verlangens en doelen in het leven

Vereisten van effectieve segmentatie

• Meetbaarheid

• Toegankelijkheid/bereikbaarheid

• Omvang

• Differentieerbaar

• Bewerkbaarheid

Meetbaarheid

Mate waarin grootte, koopkracht en winstgevendheid van een marktsegment kan worden gemeten

Toegankelijkheid/bereikbaarheid

Mate waarin een marktsegment kan worden bereikt en bediend

Omvang

Mate waarin marktsegment kan worden bereikt en bediend

Differentieerbaar

Mate waarin segmenten conceptueel zijn te onderscheiden en anders reageren op marketingprikkels

Bewerkbaarheid

Mate waarin effectieve programma’s kunnen worden opgesteld om bepaald segment aan te trekken en te bedienen

Marketingstrategie

De weg waarlangs de SBU de strategische marketingdoelstellingen hoopt te verwezenlijken

Product/marktontwikkelingsmatrix van Ansoff

Instrument voor portfolioplanning om te bepalen hoe bedrijven kunnen groeien door marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie

Marktpenetratie

Strategie om te groeien door omzet van huidige producten binnen huidige markten te vergroten zonder het product wezenlijk te veranderen

Productontwikkeling

Strategie om te groeien door aanzienlijk gewijzigde of nieuwe producten aan te bieden op huidige markten

Marktontwikkeling

Strategie om te groeien waarbij bestaande producten worden afgezet op markten waar men nog niet actief is

Diversificatie

Strategie om te groeien waarbij men nieuwe producten aanbiedt op markten waar men nog niet actief is

Inkrimping

Activiteitenportfolio verkleinen door producten te schrappen als deze niet rendabel zijn of niet meer in strategie van bedrijf passen

Concurentiestrategieën van Porter

Bedrijf kan zich het beste onderscheiden van de concurrent door één van deze drie te kiezen:

• Kostenleiderschap

• Differentiatie

• Stuck-in-the-middle

Kostenleiderschap

Laagste productie- en distributiekosten zodat het zijn prijs lager dan de concurrent kan houden

Differentiatie

Sterk gedifferentieerd product en ‘beste in zijn klasse’

Stuck-in-the-middle

Geen duidelijke keuze gemaakt, werkt niet! Keuze kan gemaakt worden voor de gehele markt of voor segmenten (focus)

Waardestartegieën van Treacy en Wiersema

Stellen dat bedrijven een leiderspositie krijgen door superieure waarde te leveren aan hun klanten, keuze uit drie strategieën:

1. Operational excellence (kostenleider)

2. Customer intimacy (klantpartner)

3. Product leadership (productleider)

Meeste kans op succes is excelleren in één strategie en de andere twee op niveau houden

Operational excellence (kostenleider)

Lage kosten, efficiënt systeem, producten goedkoop en makkelijk (ALDI)

Customer intimacy (klantpartner)

Staan dicht bij de klant, zijn servicegericht, langdurige relatie met klant opbouwen (Coolblue)

Product leadership (productleider)

Investeren in innovatiekracht, voortdurende stroom geavanceerde producten of diensten (Apple)

Blue Ocean-strategie

Ruimte zoeken in markt waar geen concurrentie is door nieuwe vraag te creëren en deze afschermen van andere aanbieders door te onderscheiden op relevante aspecten (lage kosten, differentiatie)

Red Ocean-strategie

Situatie waarin bedrijven met elkaar concurreren in een bestaande marktruimte waar al veel aanbieders aanwezig zijn

Business Model Canvas

Methode om strategie te ontwikkelen door middel van systematisch bedenken, ontwerpen en implementeren van nieuwe businessmodellen aan de hand van negen bouwstenen die laten zien hoe het bedrijf geld wil verdienen.

Klantsegmenten, kanalen, key partners, waardeproposities, klantrelaties, key resources, inkomstenstromen, kernactiviteiten en kostenstructuur

Value Proposition Design

Waardepropositie en klantsegmenten worden aan elkaar gekoppeld

Strategieën voor het betreden van een nieuwe markt

1. Exporteren

2. Joint venture

3. Directe investering

Exporteren

Manier om buitenlandse markt te betreden door producten te verkopen met behulp van internationale tussenpersoon (indirect exporteren) of door een exportafdeling, filiaal of buitenlandse verkopers en distributeurs (direct exporteren)

Joint venture

Manier om markt te betreden door samen te werken met buitenlands bedrijf op het gebied van productie of marketing

Licentie

Manier om markt te betreden door overeenkomst te sluiten met fabrikant, die tegen vast bedrag/aandeel in opbrengst het recht verkrijgt op productiemethode van bedrijf, handelsmerk, patent, vakgeheim en/of andere waardevolle informatie

Contractproductie

Bedrijf tekent contract met fabrikant die in het buitenland de producten vervaardigt of zijn diensten verleent

Managementcontract

Manier om markt te betreden door managementknowhow te leveren aan bedrijf met kapitaal, het bedrijf exporteert managementdiensten in plaats van producten

Gezamenlijk eigendom

Manier om markt te betreden door samen te werken met andere beleggers door plaatselijke onderneming te beginnen waarvan het eigenaarschap gedeeld wordt

Directe investering

Buitenlandse markt betreden door daar assemblage- of productiefaciliteiten te vestigen

SWOT-analyse

Bevindingen van de interne en externe analyse, uitmondend in kritische sterke en zwakke punten van de organisatie en de kansen en bedreigingen uit de omgeving, opstellen in 5 stappen

5 stappen van de SWOT-analyse

1. Inventarisatie

2. Selectie

3. Confrontatiematrix

4. Analyse

5. Optiekeuze

1. Inventarisatie

Lijst met kansen/bedreigingen en sterktes/zwaktes

2. Selectie

SWOT-punten op relevantie en gewicht beoordelen

3. Confrontatiematrix

Overzicht waarin belangrijkste interne factoren (sterktes en zwaktes) in verband worden gebracht met belangrijkste externe factoren (kansen en bedreigingen) en waarbij de sterkte van onderlinge relaties wordt weergegeven

4. Analyse

Belangrijkste (strategische) issues vaststellen

5. Optiekeuze

Bepalen van mogelijke strategische opties

Bedrijfsportfolio

Geheel aan activiteiten en producten van een bedrijf

Portfolioanalyse

Instrument waarmee het management verschillende activiteiten van het bedrijf evalueert

BCG-matrix of marktgroei/marktaandeel-matrix

Methode van portfolioplanning waarbij de SBU’s worden beoordeeld op groei in hun markt en hun relatieve marktaandeel in vier classificaties

Vier classificaties in de BCG-matrix

1. Question Marks

2. Stars

3. Cash cows

4. Dogs

Question marks (BCG-matrix)

Activiteiten/producten met klein aandeel in sterk groeiende markt, veel geld vereist om dit aandeel te verdedigen of uit te breiden

Stars (BCG-matrix)

Activiteiten/producten met groot aandeel in sterk groeiende markt, sterke groei vereist vaak een hoge investering

Cash cows (BCG-matrix)

Activiteiten/producten met groot aandeel in zwak groeiende markt, gevestigde en geslaagde eenheden genereren geld waarmee rekeningen betaald en eenheden mee gesteund worden

Dogs (BCG-matrix)

Activiteiten/producten met een klein aandeel in zwak groeiende markt, verdienen zichzelf net terug, ziet er niet naar uit dat deze eenheden ooit een grote positieve cashflow zullen opleveren

MABA-matrix of matrix voor strategische activiteiten planning

Methode voor portfolioplanning waarmee SBU’s van bedrijf worden beoordeeld in termen van aantrekkelijkheid van bedrijfstak en sterke van het bedrijf in de bedrijfstak

Groepen in de meso-omgeving

1. Klanten

2. Leveranciers

3. Tussenhandelaren

4. Belangengroepen/publieksgroepen

5. Concurrenten

1. Klanten

Belangrijkste, verdeelt in afzetmarkten (consumenten- industriële-, institutionele-, wederverkopers- en overheidsmarkten)

2. Leveranciers

Schakels die het bedrijf (of concurrenten) voorzien van middelen die het nodig heeft om producten/diensten te produceren

3. Tussenhandelaren

Bedrijven die het bedrijf helpen producten te promoten, verkopen en distribueren aan eindafnemers of die andere ondersteuning bieden

Wederverkopers

Personen en organisaties die producten en diensten inkopen om ze met winst door te verkopen

Logistieke dienstverleners

Helpen het bedrijf bij opslag en transport van zijn output vanaf productiepunt tot bestemming

Crowdsourcing

Verkrijgen van input voor bepaalde taak of project via diensten van groot aantal mensen

Marketingservicebureaus

Marktonderzoek-/reclamebureaus, mediabedrijven en andere dienstverlenende bedrijven die voor producten de juiste doelgroep kiezen en daarmee communiceren

Financiële dienstverleners

Bedrijven die financiële transacties regelen of risico bij koop van producten verzekeren

4. Belangengroepen/publieksgroepen

Groepen die nu (of in de toekomst) belang hebben bij of invloed hebben op het vermogen van bedrijf om zijn doelstellingen te verwezenlijken (financiële groepen, media, overheid, specifieke consumentengroepen, lokale groepen en de maatschappij)

5. Concurrenten

Bedrijven die hetzelfde willen bereiken

Concurrentieanalyse

Proces waarin je belangrijkste concurrenten vaststelt, bestudeert, evalueert en hoe je deze aanvalt en uit de weg kunt gaan, dit gebeurt in zes stappen:

1. Concurrenten vaststellen

2. Doelstellingen concurrenten bepalen

3. Strategieën concurrenten vaststellen

4. Sterke/zwakke punten concurrenten inschatten

5. Reactiepatroon concurrenten inschatten

6. Beslissen welke concurrenten je wilt of niet wilt aanvallen

Concurrentiestrategieën

Strategieën die bedrijf sterk positioneren tegenover concurrent en die bedrijf het grootst mogelijke strategisch voordeel geven

Strategische groep

Groep bedrijven in bedrijfstak met gelijksoortig strategisch profiel

Benchmark

Vergelijken eigen prestaties/methoden met die van concurrenten met als doel eigen prestaties te verbeteren

Vijfkrachtenmodel van Porter

Aantrekkelijkheid van markt of bedrijfstak bepalen doormiddel van vijf krachten (vaak gebruikt in de meso-analyse):

1. Onderhandelingsmacht van leveranciers (dreigen met kwaliteit verlagen of prijs verhogen)

2. Onderhandelingsmacht van afnemers (prijs onder druk zetten en concurrenten uitspelen)

3. Dreiging van substituten (eigen product vervangen)

4. Dreiging van nieuwe toetreders tot de markt (prijsdrukkend/kostenverhogend effect)

5. Interne concurrentie van spelers op de markt (marges onder druk, minder winst)

Implementatie van het marketingplan

Proces waarin de strategie en tactiek in daden worden omgezet om doelstellingen te verwezenlijken

Marketingcontrole

Proces waarin resultaten van marketingstrategieën worden gemeten en beoordeeld, en organisatie zo nodig corrigerend optreedt om de marketingdoelstellingen te genereren

Operationele controle

Men controleert of werkelijke prestaties in overeenstemming zijn met plannen en treedt zo nodig corrigerend op

Strategische controle

Men controleert of basisstrategie van het bedrijf aansluit bij zowel de externe kansen/bedreigingen als interne sterktes/zwaktes, en treedt zo nodig corrigerend op

Marketing accountability

Inzichtelijk maken van de effecten van marketinginspanningen

Rendement op de marketinginvesteringen

Nettorendement op een marketinginvestering (nettowinst delen door marketinguitgaven)

Marketing

Het proces waarmee bedrijven waarde creëren voor de klant en sterke klantrelaties opbouwen om in ruil daarvoor waarde van de klant te krijgen

Visie

Definitie van wat een bedrijf nu maar vooral in de toekomst wil zijn

Missie

Bestaansreden van wat een bedrijf in het heden wil zijn (wat doen we, voor wie en waarom?). Deze moet realistisch, specifiek, motiverend en gebaseerd op onderscheidende competenties zijn

Marketing(plannings)proces

1. Analyse

2. Strategie

3. Tactiek

4. Implementatie en evaluatie

Grote bedrijven plannen op drie niveaus

1. Concern of onderneming (bijv Nestlé)

2. Strategic Business Units (SBU) (bijv Voeding)

3. Product/marktcombinaties (PMC) (bijv KitKat)

Abell&Hammond-diagram

Diagram dat het werkgebied van een bedrijf weergeeft doormiddel van drie vragen:

1. Wat zijn de behoeften van de afnemers?

2. Welke afnemersgroepen zijn er?

3. Op welke manieren wordt in hun behoeften voorzien doormiddel van producten en/of technologieën (alternatieve oplossingen)?

Doelstellingen

Missie wordt vertaald in doelstellingen voor diverse niveaus. Eisen aan doelstellingen zijn SMART:

• Specifiek

• Meetbaar

• Actiegeoriënteerd/Acceptabel

• Realistisch

• Tijdgebonden

Creëren van een concurrentievoordeel

• Het maken van een concurrentieanalyse

• Het bepalen van concurrentiestrategieën

Stappen concurrentieanalyse

1. De concurrenten vaststellen

2. Keuze van de concurrenten

3. Onderzoek de strategie

4. Succesbepalende factoren in de markt

5. Sterktes en zwaktes inschatten

6. Toekomst en beslissen wat te doen

Vaststellen van de concurrenten

Concurrentieniveau bepalen

• Behoeftenconcurrentie

• Generieke concurrentie

• Productvorm concurrentie

• Merkenconcurrentie