economia

EFFICIENZA

massimi risultati con minime risorse.

Cos’è l’Impresa? Due definizioni

Definizione ristretta:

Un’impresa è un’organizzazione di beni e persone volta a uno scopo produttivo.

Definizione estesa:

Definizione estesa:

L’impresa è un’organizzazione economica che, mediante l’impiego di un complesso differenziato di risorse, svolge processi di acquisizione e produzione di beni o servizi da scambiare con l’esterno, al fine di ottenere un reddito.

Mercato

ambiente di scambio economico (più ristretto)

Complessità:

l’impresa deve considerare sempre più fattori

Dinamismo

il contesto cambia continuamente

Pre-fordismo

Periodo della prima industrializzazione

• Produzione ancora artigianale e personalizzata (es. il sarto)

• Il sapere si accumulava con l’esperienza

• Il lavoro era empirico e trasmesso (basato sul fare, non sullo studio)

• Poca tecnologia, poca scienza es lanificio del 1800(i macchinari sono ridotti)

Oggi si nota un ritorno a certi aspetti dell’artigianato (valore soggettivo, qualità)

Fordismo

Introduzione della produzione di massa

• Standardizzazione dei processi produttivi

• Lavoro specializzato e ripetitivo (catena di montaggio)

• Aumento della produttività, ma minore personalizzazione

. Post-fordismo

L’economia si basa sempre più sulle conoscenze

• Automazione, digitalizzazione e tecnologia avanzata

• Il valore sta nel saper fare con la mente (innovazione, flessibilità)

• Il lavoro è scientifico, gestito tramite dati, tecnologie e competenze

Economie di scala

Le economie di scala sono riduzioni di costo che un’impresa ottiene aumentando i volumi di produzione.

Costi fissi:

• non cambiano in base alla quantità prodotta (es. macchinari).

Economie di scopo

risparmi derivanti dalla produzione congiunta di più prodotti.

Economia di regolazione sistemica:

Le aziende sviluppano linguaggi e procedure per codificare il lavoro tacito (cioè empirico).

 Fattori firm-specific

Sono caratteristiche interne all’azienda:

Fattori industry-specific

Riguardano il settore in cui opera l’azienda (es. farmaceutico, moda, automotive).
Ogni settore ha regole, caratteristiche e necessità differenti.

Fattori content-specific

Sono fattori trasversali, comuni a tutte le aziende:

QUOTA DI MERCATO

La quota di mercato rappresenta quanto l’impresa produce e vende rispetto al totale prodotto e venduto da tutte le imprese nel medesimo mercato e periodo di tempo.

Resource-Based Theory

La teoria delle risorse considera l’impresa come un insieme di risorse materiali e immateriali, la cui combinazione determina il vantaggio competitivo e le performance aziendali.

MATRICE BCG (Boston Consulting Group)

• Asse X: quota di mercato relativa (alta o bassa)

• Asse Y: tasso di sviluppo del settore (alto o basso)

stelle, vacche da mungere, enigmi, cani

Ciclo di vita del prodotto

• Asse X = tempo

• Asse Y = vendite

1)introduzione 2)sviluppo 3)maturità 4)sviluppo

 MATRICE GENERAL ELECTRIC (GE)

Variabili principali:Attrattività del settore,Competitività dell’impresa,

BENCHMARKING

È un punto di confronto con i concorrenti.
Consiste nell’analisi delle esperienze di successo di altre organizzazioni per valutare se e come possono essere adattate alla propria realtà aziendale, imitandole.

LA DOMANDA

La domanda è la quantità richiesta di uno specifico prodotto a un determinato prezzo, in un periodo di tempo e in un mercato definiti.

Per effettuare previsioni sulla domanda è necessario utilizzare metodi di stima che tengano conto di diversi fattori.

Tecnica Top-Down

Utilizzata da grandi aziende con quote di mercato rilevanti.
Si moltiplica la domanda primaria (totale del mercato) per la quota di mercato che l’azienda vuole raggiungere.
La quota di mercato è un valore compreso tra 0 e 1

Metodo Bottom-Up

1. Utilizzato da aziende di piccole dimensioni (le più numerose).
   Si basa sul fatturato obiettivo che l’azienda si propone di raggiungere, determinato dalla sua capacità strutturale e commerciale.
   Le dinamiche esterne (economiche, tecnologiche, sociali) possono favorire o ostacolare il raggiungimento degli obiettivi.

SWOT ANALYSIS

La SWOT Analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) è uno strumento che analizza la situazione dell’impresa attraverso una griglia a 4 elementi:

Punti di forza e debolezza → interni all’azienda.

• Opportunità e minacce → elementi di contesto esterni.

LE STRATEGIE CORPORATE 

Le strategie corporate riguardano l’impresa nella sua totalità e definiscono cosa produrre e in quali settori operare.
Si distinguono in due grandi classi:

Integrazione orizzontale

L’impresa si espande producendo prodotti o servizi affini a quelli che già realizza, utilizzando tecnologie, processi e mercati simili.

Esempio: un’azienda che produce lavatrici inizia a produrre anche frigoriferi o lavastoviglie.

Integrazione verticale

L’impresa internalizza fasi della filiera produttiva che prima erano esterne.
Può avvenire:

• a monte (verso i fornitori): l’impresa produce da sé le materie prime o i semilavorati;

• a valle (verso i clienti): l’impresa gestisce direttamente la distribuzione o la vendita del prodotto finito.

 LA DIVERSIFICAZIONE

L’impresa entra in nuovi mercati con nuove produzioni, spostando il proprio baricentro da ciò che già fa verso nuovi settori.
Può assumere tre forme principali:

 Diversificazione orizzontale

• L’impresa rimane nello stesso settore, ma introduce prodotti diversi da quelli tradizionali.

• È una forma di diversificazione meno rischiosa, perché sfrutta le competenze e le sinergie già esistenti.

• Esempio: un’azienda di lavatrici che inizia a produrre lavastoviglie.

 Diversificazione correlata o laterale

• L’impresa entra in nuovi mercati affini, sfruttando sinergie parziali con le risorse già possedute.

• Richiede un maggiore impegno gestionale perché le affinità sono minori.

• Esempio: un’azienda di dolciumi che entra nella farmaceutica sfruttando macchinari o processi simili.

Diversificazione conglomerale

• L’impresa entra in settori completamente diversi da quelli in cui opera.

• Rischio gestionale elevato (mancanza di competenze), ma rischio di mercato basso (i mercati non sono collegati).

• Se un settore va male, l’altro può compensare.

FUSIONI

Due o più imprese si uniscono, perdendo la propria identità giuridica e creando una nuova entità.

• Fusione propria: nasce una nuova impresa.

Fusione per incorporazione:una delle due assorbe l’altra

ACQUISIZIONI

Un’impresa acquista un’altra (totalmente o parzialmente), mantenendo il controllo.
Meno complessa di una fusione.

Ostili: l’impresa acquisita non vuole essere comprata.

• Amichevoli: collaborazione e volontà comune.

Interdipendenza strategica:

1. misura quanto l’impresa acquisita dipende strategicamente dall’acquirente.

Autonomia organizzativa

1. misura quanto l’impresa acquisita può decidere autonomamente.

 CONSERVAZIONE

La conservazione avviene quando:

• l’azienda acquirente lascia all’azienda acquisita un’elevata autonomia organizzativa,

• l’influenza strategica esercitata è molto bassa, quasi nulla.

 SIMBIOSI

È chiamata “simbiosi” perché:

• le due imprese diventano interdipendenti,

• collaborano,

• scambiano competenze,

• si rafforzano a vicenda.

ASSORBIMENTO

L’assorbimento è la modalità più radicale.

In questo caso:

• l’azienda acquisita viene completamente integrata in quella acquirente

• perde autonomia organizzativa

• perde autonomia strategica

LE STRATEGIE DI BUSINESS

Le strategie di business si differenziano dalle strategie di corporate.
Nelle strategie corporate, l’azienda decide quali prodotti realizzare e in quali mercati operare.
Con le strategie di business, invece, dopo aver deciso cosa produrre e dove competere, l’azienda stabilisce come competere in quei mercati.

triangolo strategico delle decisioni,

1. L’impresa stessa, con le sue risorse e competenze distintive.

2. La concorrenza, ossia cosa fanno i concorrenti.

3. Il comportamento dei clienti o del mercato, che va costantemente monitorato in relazione all’evoluzione dei gusti e dei bisogni dei consumatori.

Leadership di costo:

prodotti simili ai concorrenti ma a costo strutturalmente più basso.

Focalizzazione sui costi:

stessi principi della leadership di costo ma applicati a una parte di mercato.

Focalizzazione sulla differenziazione

differenziazione rivolta a un segmento specifico.

Differenziazione:

prodotti percepiti come unici per tutto il mercato.

LA CATENA DI VALORE DI PORTER

Strumento operativo che serve alle imprese per ottenere concretamente il vantaggio competitivo prefissato.
La catena di valore scompone l’azienda in una serie di attività interconnesse, dalla produzione (sinistra) alla vendita (destra).

L’organizzazione è formata da:

1. Mansioni

2. Persone

3. Responsabilità

Unità di line

• interne alla gerarchia, possono impartire ordini.

Unità di staff:

• collocate nella gerarchia ma senza autorità formale (es. ufficio legale).

 Rete d’imprese

• C’è un’impresa focale, attorno cui ruotano le altre.

• L’impresa focale lavora in collaborazione ma decide tutto.

Impresa a rete

• Non esiste un’impresa focale.

• Tutti i soggetti hanno un ruolo fondamentale e sono sullo stesso livello.

• Ci può essere un organismo terzo che coordina le attività.

INNOVAZIONE

È la ricerca del cambiamento.
L’imprenditore ricerca il cambiamento (è nel suo DNA) e si assume un grande livello di rischio.

Definizione aziendale:
Traduzione di un’idea/tecnologia in un prodotto commercializzato presso i consumatori che lo percepiscono come nuovo.

FONTI DELL’INNOVAZIONE

1. Demand pull: nasce dalla domanda di mercato (bisogni latenti).

2. Technology push: nasce dall’evoluzione tecnologica.

3. Design-driven: più numerose; nuovi significati tramite il design → percezione di novità.

Lead User

L’esperienza del lead user deriva dal learning by using: conosce molto bene i prodotti. Se il lead user consiglia un prodotto, il consumatore risulta influenzato.
Il lead user non è solo un utilizzatore esperto, ma diventa anche un innovatore, poiché individua i miglioramenti che si possono apportare al prodotto. Sono quindi una fonte di innovazione e da loro può partire il processo innovativo.

Innovazione di prodotto

Consiste nell’ideare e realizzare un nuovo prodotto per il consumatore. Non significa creare un prodotto mai esistito (situazione rara), ma migliorare un prodotto già esistente, creando una nuova offerta.

 Innovazione di processo

Riguarda la realizzazione di una nuova tecnologia o di una soluzione organizzativa per migliorare la produzione dei prodotti aziendali.
Queste tipologie sono spesso collegate: oggi l’innovazione passa anche per la realizzazione o individuazione di uno specifico processo produttivo legato al prodotto.
Esempio: Tesla, che ha creato l’auto elettrica applicando un nuovo processo produttivo.

 Innovazioni radicali

Sono rarissime e determinano un vero e proprio cambiamento nella traiettoria tecnologica, generando nuovi prodotti/processi.
Esempio: il microchip, che ha permesso la creazione del PC.

. Innovazioni piattaforma

Paragonabili a quelle di processo: consentono di impostare in modo nuovo una generazione di prodotti/processi già affermati. Possono portare anche a nuovi prodotti.
Molto frequenti negli ambiti digitali.

. Innovazioni derivate (o incrementali)

Sono miglioramenti di aspetti o funzioni del prodotto. Rappresentano la forma più numerosa di innovazione.
Consistono nel miglioramento continuo di prodotti già conosciuti: rendono il prodotto più performante (upgrade) o stilisticamente diverso (restyling).

Innovazioni sequenziali

Riconducibili al periodo fordista.
Il processo innovativo segue fasi definite: ogni fase si attiva solo quando la precedente è completata.

• Più accurato ma più lento

• Adeguato a mercati prevedibili e stabili

• Time to market alto

Innovazioni simultanee (chain-linked model)

Riconducibili al modello giapponese.
Le fasi possono attivarsi indipendentemente dal completamento di quelle precedenti.

• Processo innovativo più caotico ma più rapido

• Adatto a mercati turbolenti

• Time to market basso

Il time to market è il tempo tra ideazione e messa in vendita: oggi deve essere rapido perché i gusti dei consumatori cambiano velocemente.

L’innovazione simbolica

Tecnica oggi più diffusa.
Corrisponde al design: è simbolica perché agisce sul piano estetico. Non modifica le prestazioni del prodotto, ma ne migliora l’immagine.
Pur non essendo funzionale, può essere molto importante per i consumatori e influire sugli acquisti. Nel sistema capitalistico e nell’epoca fordista ci si concentrava più sulle prestazioni e sulla funzione, con enfasi sulla riduzione dei costi.

Funzione di produzione

È il processo di trasformazione/acquisizione/aggregazione e impiego di input in output, destinati:

• ad altre produzioni (semilavorati, B2B)

• al consumatore finale (B2C)

 Processo produttivo su progetto (Engineer to Order)

È un processo che si applica a prodotti unici, tipici di grandi commesse, con un’attenzione che si concentra sulla progettazione e realizzazione svolte in maniera unica e non ripetuta.
Esempio: ponte sullo Stretto di Messina.
Vengono creati processi ad hoc e nella maggior parte dei casi non sono riutilizzati.
L’output è unico e di enorme valore economico.

(Genera più valore)

Processo produttivo su modello (Make to Order)

Realizzo sulla base di un ordine ricevuto. I prodotti sono unici e diversi tra loro, ma a differenza del primo caso il prodotto viene ripetuto.
Esempio: sarto (tanti prodotti venduti ma tutti unici e su misura).
Il valore è minore e serve una grande flessibilità produttiva.
Tipico dell’approccio artigianale, ma anche di aziende con alto livello di automazione.
Entrambi (1 e 2) sono prodotti non standardizzati.

 Processo produttivo intermittente a grandi lotti

Grandi produzioni in termini di quantità, processo che avviene in modo intermittente.
Il processo si arresta e poi riparte. Durante la pausa si riprogramma per realizzare un prodotto diverso.
Procedura:

• realizzo una grande quantità di prodotti uguali

• fermo il processo

• riprogrammo

• produco un’altra grande quantità di prodotti uguali tra loro, ma diversi dai precedenti

Tipico di aziende di grandi dimensioni, con mercati ampi e prodotti dal valore più basso.
Si sviluppa in base alle commesse e agli ordini di mercato.
Il processo è attivo in base alla domanda.

Processo produttivo continuo (Make to Stock)

Non produco sulla base degli ordini, ma per il magazzino, quindi su previsione della domanda.
Tipico della produzione di massa standardizzata, con prodotti uguali e in continuità.
Esempi: Coca-Cola, benzina.
Gli impianti devono essere costantemente alimentati.
È più raro e costoso, tipico di alcune imprese.
(Genera più valore)

 Logica push (stock control)

Programmo la produzione a prescindere dalla domanda finale.
Produco in funzione dello stock di magazzino.
Rischio: rimanenze invendute.
Pro: processo più semplice, prodotto subito disponibile per il cliente.

Logica pull (flow control)

Controllo dei flussi, produco in funzione della domanda:

1. prevedendo la domanda

2. producendo a seguito di un ordine effettivo

Pro: azienda più protetta, nessuna rimanenza.
Contro: il cliente deve aspettare.

Esiste un equilibrio tra tempo di attesa e prestigio del prodotto (effetto sostituzione).
La maggior parte delle aziende usa la logica pull.

Criterio tecnologico

• tecnologia semplice, meccanica-tradizionale

• la produzione è tutta assorbita dal mercato

• necessità di ampliare la capacità produttiva

• obiettivi: efficienza ed economie di scala (basse, ma migliorabili con meccanizzazione)

Criterio sistemico-organizzativo

Mercati maturi, domanda al massimo, efficienza ed economie di scala ai massimi.
Le aziende:

• sviluppano produzione di massa (intermittente e continuo)

• affrontano tanti concorrenti

• consumatore più instabile e informato

• ambiente più turbolento

• usano strategie come il branding per controllare l’instabilità

Modelli giapponesi tradizionali

• Toyotista: alta qualità + riduzione costi

• Hondista: massima flessibilità, innovazione, iniziativa individuale

 Modelli recenti di fabbrica

Esempio: Tesla (modello occidentale)

• fabbrica automatizzata

• uso dell’informatica

• grandi processi di formazione

• forte collaborazione esterna

• obiettivi:

  1. informatizzazione

  2. integrazione

  3. automazione flessibile

Modello post-toyotista

Produzione basata sulla qualità totale, forte automazione, creatività in secondo piano rispetto all’efficienza.

Modello produttivo informatizzato

Processo che valorizza le tecnologie dell’informazione.
Esempio: prodotti acquistati o creati tramite web (configuratore).
Basato sulla capacità di trasmettere ed elaborare informazioni.

v Approccio tradizionale (anni ’60, ancora valido)

1. Marketing information / marketing intelligence = raccolta informazioni

2. Marketing strategico = presa di decisioni

3. Marketing operativo = definizione degli strumenti per attuare le decisioni

 Approccio relazionale (anni ’90, scuola nordica)

Si basa sulla creazione di network e relazioni con stakeholder esterni.

 MARKETING INFORMATION

Punta sulla raccolta e gestione delle informazioni attraverso analisi costante dell’ambiente interno ed esterno.

 MARKETING STRATEGICO

Elaborazione delle decisioni del marketing.

• Approccio tradizionale → focus su brand e prodotto

• Approccio relazionale → focus su relazione con i singoli clienti