(17) makt og tillit i ledelse, organisasjoner og arbeidsliv

Lukes tre makt-dimensjoner:

(1) Direkte makt: Beslutningsmakt (Hvordan A direkte påvirker B).

• «Når person A får person B til å gjøre noe person B ellers ikke ville gjort”. - direkte gjennom åpne beslutninger.

• Eks. Røykeloven. Loven ble innført, og da måte man slutte å røyke.

(2) Indirekte makt / agendamakt: (Hva A hindrer B i å gjøre)

•   ikke-beslutning, problemer blir systematisk oversett ved å hindre at de når beslutningsnivået. Det som ikke diskuteres, kan heller ikke endres.

• Eks. Kvinnelig verneplikt, tannhelsetjeneste, fødselspermisjons regler for menn

(3) Hegemonisk makt: bevissthetskontrollerende makt: (Hva A får B til å ønske seg)

• Skjult form for makt: påvirker interesseoppfatningene til andre, en falsk bevissthet, slik at de blir i overensstemmelse med ens egne.

• Eks. individuelle medarbeidersamtaler individualiserer kollektive problemstillinger.

• Kritikk:

• arrogant å hevde at andre har «falsk bevissthet», og at forskeren vet bedre enn folk selv.

• Samfunnsforskere risikerer å plassere seg «over» empirien ved å påstå at de ser skjulte forhold ingen andre ser.

(4) Subjektivering: identitetsformende makt (Hvordan A designer B sin identitet)

• Makt ligger i hvordan organisasjoner og samfunn former mennesker: virker innenfra – vi internaliserer kontroll.

• eks. Organisasjoner produserer bestemte identiteter, som byråkraten (regelstyrt), entreprenøren (innovativ, selvansvarlig).

• Eksempel med Foucault og fengselet: Overvåkning får fangene til å regulere egen atferd, slik at få voktere trengs.

Ulike maktforståelser: makt til og makt over

• Makt over: Handler om kontroll eller dominans over andre – evnen til å få noen til å gjøre noe de ellers ikke ville gjort. Eks. En sjef har makt over sine ansatte.

• Makt til: Handler om evnen eller muligheten til å handle og oppnå noe – egen handlekraft eller myndiggjøring. Eks Utdanning gir folk makt til å påvirke samfunnet.

Makt og tillit: motsetningsforhold

• Er et innebygget motsetningsforhold mellom tillit og makt: Når man utøver makt kan det gå på bekostning av tillit, men det å ha makt er også et tegn på tillit.

• For å kunne utøve makt ovenfor andre, er du avhengig av at de ansatte gir autonomi i et sosialt bytteforhold.

Hva er tillit, og hvorfor trenger vi det?

• Tillit er avgjørende for at offentlig sektor og arbeidslivet fungerer effektivt.

  • Hele den norske samarbeidsmodellen (Hovedavtalen 1935) bygger på at arbeidsgiver og arbeidstaker selv løser konflikter gjennom forhandlinger, uten tung statlig regulering.

• Tillit innebærer risiko, og handler om å overlate noe til en annen part uten å beholde kontrollen over det.

• Tillit er et bi-produkt av handling, og ikke noe man kan tvinge frem. Tillitt har en verdi i seg selv, og mister denne verdien når den behandles som en instrumentell verdi.

  • Eksempel: To personer får tillit til hverandre fordi samarbeidet fungerer, ikke fordi de setter seg fore å «skape tillit».

Forskjellen på tiltro og tillit:

Forskjellen mellom tillit og tiltro er definert ved deres relasjon til usikkerhet og forutsigbarhet.

• Tillitt: Å ha tillit innebærer å senke garden av forutsigbarhet, avstå fra å ta forholdsregler, og være villig til å akseptere sårbarhet eller risiko.

• Tiltro bygger på forutsigbarhet og vurdering av om noen er tillitsverdige. Den støttes av regler, roller, prosedyrer, kompetanse og andre strukturer som gjør situasjonen trygg og tydelig.

Kombinasjoner:

• tiltro + risiko = tillit

• tiltro + forutsigbarhet = tiltro

• ingen tiltro + risiko = mistillit

Tillitsbasert styring og tillitsasert ledelse:

Styring:

• gi ansatte større handlingsrom og ansvar, og redusere unødvendig kontroll og detaljstyring – for mye kontroll og målstyring svekker følelsen av tillit blant ansatte.

• Innebygd spenning - hvordan kan man styre med tillit, når tillit egentlig betyr å overlate kontrollen til andre?

• Tillit kan ikke pålegges ovenfra, men oppstår som et biprodukt av handling

Ledelse:

• Ledelse krever balanse mellom tillit og autoritet

• tydelig styring gir trygghet i enkle situasjoner, mens dialog og medvirkning bygger tillit i kompliserte situasjoner.

Tillit i offentlig styring;

• I norsk offentlig sektor brukes tillitsbasert styring ofte sammen med mål- og resultatstyring.

• Tanken er at staten viser tillit til de ulike organisasjonene ved å gi dem ansvar for å nå målene sine, i stedet for å detaljstyre alt - Men tillitt fra stat til organisasjon, betyr ikke nødvendigvis tillit mellom leder til ansatt.

• For at systemet skal fungere, må det finnes tydelige mål som partene er enige om, samt relevante indikatorer for å følge opp disse. Dette er imidlertid utfordrende, fordi offentlige mål ofte er komplekse, politiske og vanskelige å måle presist. Dermed blir tillitsbasert styring både nødvendig – fordi detaljstyring ikke er mulig – og samtidig krevende å gjennomføre i praksis.

Offentlige vs. Private organisasjoner – Kunder vs. Velgere

• I privat sektor har alle parter et felles mål – å skape overskudd – og styringen er derfor tydelig og enhetlig.

• I offentlig sektor er situasjonen mer kompleks fordi politikerne setter rammene, mens innbyggerne både er velgere og brukere av tjenestene.

• Dette skaper ofte motstridende mål og uklare prioriteringer for de ansatte.

• Når man forsøker å overføre styringsformer fra privat til offentlig sektor, fungerer de derfor ikke alltid like godt, fordi enigheten om mål og resultater ikke er like tydelig.

Hvordan man oppfatter en situasjon påvirker graden av tillit eller mistillit:

• Tillit og autoritet: ikke motsetninger, men en balanse mellom styring og involvering varierer med situasjonen.

• Kritiske situasjoner: høy autoritet kan bygge tillit.

• Flokete situasjoner: åpenhet og medarbeiderinvolvering bygger tillit, mens ensidig styring undergraver den.

• Klare rutinesituasjoner: standard prosedyrer skaper tiltro, men ikke nødvendigvis tillit.

I arbeidslivet kan samme situasjon oppfattes forskjellig:

• Arbeidsgiver: ser problemet som entydig og kritisk, og ønsker å styre direkte.

• Arbeidstaker: opplever det som en floke som krever dialog og medbestemmelse.

• Eksempel: Helsesykepleiere – ledelsen setter inn styring, mens ansatte ønsker å løse problemet sammen gjennom medbestemmelse.

Er «tillitsledelse» ett alternativ til mål- og resultatstyring i offentlig sektor?

• Tillit fremmes i en delikat balanse mellom styringsledelse og profesjonsledelse, avhengig av kontekst, situasjonsdefinisjon og grad av målenighet.

• Kostnadskontroll og koordineringsutfordringene lar seg ikke løse med profesjonsledelse alene.

• Ensidig mål- og resultatstyring kan skape økt mistillit, svakere faglig utvikling og svekket evne til å løse uforutsigbare hendelser.