Retailmarketing hoofdstuk 4, 5 en 7 (retailmarketingstrategie in breder perspectief, het strategische proces in de retail nader beschouwd, concurrentieanalyse)

retailmarketing

omvat alle marketinghandelingen van de retailorganisatie die erop zijn gericht om transacties met klanten te bevorderen. sommige acties zijn strategisch andere tactisch.

strategisch retailmarketingbeleid bestaat uit de volgende stappen:

marktsegmentie en doelgroepkeuze, merkenbeleid en positionering, kanaal- en formatstrategie, locatiebeleid. 

tactisch retailmarketingbeleid bestaat uit de volgende stappen:

communicatiebeleid, presentatiebeleid, assortimentsbeleid, prijs- en promotiebeleid, personeelsbeleid

communicatiebeleid

informatiekanalen om de klant te bereiken

presentatiebeleid

winkelinrichting

assortimentsbeleid

breedte en diepte van het assortiment

prijs- en promotiebeleid

prijsniveau en aanbiedingen

personeelsbeleid

klantencontact

strategische proces (pagina 7)

fase 1: analyse (extern en intern), fase 2: dynamische SWOT, fase 3: strategievorming, fase 4: tactische uitvoering, fase 5: evaluatie van de uitvoering

(strategische proces: fase 1 analyse: externe analyse) omgevingsverkenning

factoren die van buitenaf op de onderneming invloed hebben. Bijvoorbeeld economische, demografische of psychologische factoren. 

(strategische proces: fase 1 analyse: externe analyse) concurrentieanalyse

dit is eigenlijk ook van buitenaf, maar omdat de concurrentie sterk en zeer ontwikkeld is in de retail wordt dit als apart onderdeel beschouwd.

(strategische proces: fase 1 analyse: interne analyse) sterkte-zwakteanalyse

factoren die een onderneming van binnenuit kan beïnvloeden.

(strategische proces: fase 2 dynamische SWOT)

De SWOT-analyse (ook wel situatieanalyse) is erop gericht dat de bevindingen uit de strategische analyse zodanig met elkaar te combineren zijn dat er een inzichtelijk geheel ontstaat van de huidige toestand van het bedrijf. Bij een dynamische SWOT zijn de kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten rechtstreeks met elkaar gecombineerd. Er kan dan een SWOT-matrix worden gevormd. Als de meeste combinaties liggen in het kwadrant sterkten/kansen, heb je een ideale situatie. Bij het merendeel in zwakten/kansen is er ingrijpende herstructurering nodig. Bij sterkten/bedreigingen zijn de externe omstandigheden niet gunstig. Bij bedreigingen/zwakten bevindt het bedrijf zich in ongunstige omstandigheden.

(strategische proces: fase 3 strategievorming)

Bij strategievorming is een ondernemingsstrategie en functiestrategie nodig. Het bedrijf moet zich afvragen welk beleid zij de komende jaren willen voeren bij een ondernemingsstrategie. Bij de functiestrategie moeten de verschillende functies/afdelingen zich afvragen hoe zij de doelstellingen en het beleid gaan invullen. Het resultaat van dit proces wordt de functiestrategie genoemd.

(strategische proces: fase 4 tactische uitvoering)

Met de tactische uitvoering wordt bedoeld dat er kleinere stappen nodig zijn om het doel te kunnen nastreven. Voor de ondersteunende functies in de retail noemen we deze actieplannen functieplannen en voor de primaire commerciële functies marketingplannen.

(strategische proces: fase 5 evaluatie van de uitvoering)

In deze fase wordt er gecontroleerd op de beheersing van het actieplan.

retailformule

R = O x M - K. De doelstelling van retail is om een rendement (R) te halen door omzet (O) te realiseren, waarop retailers een bepaalde marge (M) proberen te halen. Om deze omzet te halen moeten retailers kosten (K) maken. Je koopt iets in voor 1.00. en je verkoopt het voor 1.10 dan heb je 10 cent winst je kan het ook voor 1.15 verkopen dan is jouw marge het verschil tussen die 10 en 15 cent. Marge is altijd 1 of 5 (procent)

een retailformule bestaat uit twee delen: 

het concept (kwalitatieve visie) en technische uitwerking (concrete vertaling). 

linksboven heeft betrekking op:

de externe marktpositie voor de lange termijn.

het kwadrant rechtsboven heeft betrekking op:

de interne structuur van de onderneming.

het kwadrant linksonder heeft betrekking op:

de kortetermijn marktpositie.

het kwadrant rechtsonder heeft betrekking op:

de kostenbeheersing. 

schaarmechanisme

Tussen de externe en interne aspecten van de retailoperatie is op de korte termijn het zogenoemde schaarmechanisme werkzaam.

break-evenpunt

geeft aan bij welk omzetniveau aankoopverliezen overgaan in winst. In dit geval is O x M = K. of M x O = C x a x O

weerstandsvermogen

het percentage dat een onderneming kan terugvallen in omzet, zonder verlies terecht te komen. Bij een stijging van het break-evenpunt zal het weerstandsvermogen verminderen van een onderneming.

Er zijn externe en interne factoren die invloed kunnen hebben op het break-evenpunt. Consequentie van externe oorzaken (prijsconcurrentie, loonkosten veranderingen, enzovoort):

relatief kleine dalingen in de hellingshoek van de opbrengstenlijn (de marge) en relatief kleine verhogingen in de hellingshoek van de variabelekostenlijn (prijzen die niet altijd het zelfde zijn, benzine prijs bijv.) leiden tot zeer aanzienlijke verschuivingen van het break-evenpunt, en daarmee tot vermindering van het weerstandsvermogen bij gelijkblijvende omzet. Er ontstaat dan een strategic gab die moet worden opgevuld om de winsterosie te vermijden.

Vanuit de interne bedrijfsvoering zijn er veel mogelijkheden die de ligging van het break-evenpunt kunnen beïnvloeden.

è De marge verhogen. De hellingshoek wordt dan groter en het break-evenpunt verschuift naar links.

è Hellingshoek van variabele kostenlijn verlagen. Het break-evenpunt verschuift dan naar links.

è Vaste kostenlijn verlagen. Break-evenpunt verschuift naar links.

Omzetgroei heeft meestal een directe invloed op de winstgevendheid van de retailer. Er zijn verschillende manieren om omzetgroei te realiseren:

è Oud-oudgroei: dit is de groei van omzet vanuit bestaande winkels. Er zal niet geïnvesteerd worden en door de lage groeikosten zal het rendement hoog zijn.

è Franchising: er hoeft niet te worden geïnvesteerd, maar er zal wel geld moeten worden uitgegeven aan het toezicht op de franchisenemers. Bij deze vorm is er een iets minder hoog rendement, omdat er meer kosten zijn.

è Expansie (uitbreiding): dit is vaak niet direct rendabel maar soms wel noodzakelijk om de marktpositie te handhaven. Er zal geïnvesteerd moeten worden in nieuwe panden.

Er zijn ook verschillende manieren om vanuit de marge de winstgevendheid te beïnvloeden:

è Verbeteren van inkoopcondities: als er goedkoper kan worden ingekocht, maar als de verkoopprijs gelijk blijft, zal de conditieverbetering zorgen voor winstgevendheid.

è Optimalisering van de margemix: door het verhogen of versterken van de omzetten in artikelgroepen met een hoge marge en het relatief afremmen van de omzetten in de artikelgroepen met een lage marge gaat de gemiddelde marge van de totale winkel omhoog.

è Realiseren van leveranciersbijdragen: door middel van bonussen.

è Terugdringen van derving: het verminderen van diefstal of breuk.

Het verhogen van het rendement van en detailhandelsonderneming vanuit de kosten kan op de volgende manieren:

è Terugdringen van loonkosten

è Verlagen van de vaste kosten

è Vermindering van investeringen in de voorraad

Bij de concurrentieanalyse is het de bedoeling om inzicht te krijgen in de totale concurrentie. De concurrentieanalyse bestaat uit 3 niveau’s:

macroniveau, mesoniveau en microniveau

macroniveau

gericht op de strategische analyse van het concurrentieveld en de mogelijke bewegingen die daarin optreden.

mesoniveau

gericht op het identificeren en analyseren van de huidige relevante concurrentie. 

microniveau

gericht op het identificeren van de belangrijkste directe concurrent en het analyseren van de sterkten en zwakten van deze aanbieder.

Het vijfkrachtenmodel

met dit model waarschuwt Porter voor de mogelijkheid dat het huidige concurrentieveld aan verandering onderhevig is als gevolgd van externe werkende krachten.

De 4 externe werkende krachten zijn. Volgens Porter is het dus ook belangrijk om deze bedreigende krachten mee te nemen in de analyse:

1.  Machtsverschuivingen in de verhouding tussen de bestaande aanbieders en hun toeleveranciers.

2.   Machtsverschuiving in de verhouding tussen de bestaande aanbieders en hun afnemers.

3.   Het risico van nieuwe toetreders.

4.   Bedreiging door vervangende producten.

De rendementscurve 

Het is voor retailers belangrijk om een duidelijk doel te hebben en niet er tussenin zit. Streef of naar cost leadership met massa productie en hoge rendementen of naar een niche player met specifieke producten of doelgroepen. Als een bedrijf niet deze keuze maakt en in het midden zit wordt het omschreven als stuck in the middle.

De competitive-strategy-matrix

Cost leadership

Differentiation leadership

Focusstrategieën: cost focus en differentiation focus

Cost leadership

brede marktbenadering met een prijsagressieve aanpak

differentiation leadership

brede marktbenadering, maar de invulling vindt plaats door het leveren van meerwaarde.

Focusstrategieën (er worden er twee onderscheid):

1. Cost focus: smalle marktbenadering, prijsagressief. 2. Differentiation focus: smalle marktbenadering, invulling vindt plaats met meerwaarde. Hiermee komt Porter tot een vierveldenmatrix. Ook wel competitive-environmentmatrix.

Broad target

Retailers die veel verschillende behoeften afdekken, worden gerangschikt onder de broad-target aanbieders.

Narrow focus

Retailers die zich richten om één of een beperkt aantal specialistische behoeften, worden gerangschikt onder narrowfocus.

Cost orientation

Cost orientation gaat over de goedkoopste in de markt willen zijn.

Differentiation orientation

Differentiation orientation gaat over het onderscheiden van concurrenten door middel van de kwaliteit van je product.

Er zijn 2 hoofdfactoren die de consument leiden in zijn winkelgedrag:

1. De breedte van het aanbod. 2. Bestedingsmogelijjkheid. Hierdoor ontstaat de retailconcurrentiematrix.

Value players (category killers) zijn:

Value players (category killers) zijn aanbieders van een breed assortiment in een bepaalde categorie met lage prijsoriëntatie, bijvoorbeeld de Decathlon of Mediamarkt.

Service player

Service player heeft ook een breed aanbod, maar combineert dit met toegevoegde waarde oriëntatie, bijvoorbeeld Bijenkorf.

Discounters

Discounters hebben een relatief smal assortimentgecombineerd met prijsoriëntatie, zoals ALDI.

Luxery players

Luxery players combineren een smal assortiment met toegevoegde waarde oriëntatie, bijvoorbeeld Gucci.

Twee bezwaren tegen Porter:

- Hij maakt niet duidelijk hoe je bij de hantering van de matrix de concurrentie moet afbakenen. Moet er bij het concurrentieveld van bijvoorbeeld de KLM (internationaal) ook gekeken worden naar de NS (nationaal).

- Het tweede bezwaar gaat over het feit dat Porter vindt dat een combinatie van differentiatie en cost leadership niet mogelijk is. Dit komt in de praktijk echter wel voor.

Een importance/performance-mapping werkt als volgt:

Een importance/performance-mapping werkt als volgt. Door het ondervragen van consumenten kun je een importancescaling krijgen van de aspecten die de consument van belang acht bij het winkelen.