H1: Introductie tot HRM

Welzijnsafdelingen

• Als reactie op voorgaande misbruiken, opgericht door verlichte ondernemers

  • cafetaria’s waar werknemers konden eten en drinken

  • taallessen waar immigranten Engels konden leren en zorgden voor huisvesting

• Je kon er geen gebruik van maken als je lid was van een vakbond

• Paternalisme aan de basis voor personeelsbeleid (loyaliteit)

Scientific Management

Frederick Taylor: ‘time and motion’-studies = organisaties zo onafhankelijk mogelijk maken van werknemers door productiviteit en efficientie van werknemers te verhogen

4 principes van scientific management

1) Verticale arbeidsdeling = strakke scheiding tussen uitvoerend, controlerend en regulerend werk.

2) horizontale arbeidsdeling= Complexe uitvoerende taken worden systematisch opgesplitst in zo klein mogelijke, kortdurende deeltaken

3) tijd- en bewegingsstudies = het optimaliseren van arbeidsprocessen door het bestuderen van de tijd en bewegingen die werknemers maken.

4) prestatieloon = een beloningssysteem waarin werknemers worden betaald op basis van hun prestaties en output.

Hawthornstudies

De productiviteit steeg in beide groepen ( ook wanneer ze zeiden dat het ging veranderen maar toch niet veranderde) door psychologische variabelen: bij de start van de studie was de medewerking van de werknemers gevraagd – nu voelden ze zich een belangrijke groep aan wie hulp en advies werd gevraagd (een positieve houding tegenover hun werk)

human-relationsbeweging

Een beweging die de nadruk legt op de sociale en psychologische behoeften van werknemers, pleit voor goede communicatie en samenwerking binnen organisaties om tevredenheid en productiviteit te verhogen.

Industrial psychology

Leverde ook een belangrijke bijdrage aan personeelsbeleid: meer aandacht voor de werknemer zelf en de individuele verschillen tussen werknemers ←> Taylor

intellectueel kapitaal

economische waarde van kennis van organisatie, patenten, copyrights, intellectuele eigendom

sociaal kapitaal

economische waarde van teams, formele en informele netwerken tussen personen in een organisatie

klantenkapitaal

economische waarde van relaties met personen en netwerken buiten het bedrijf, zoals de loyaliteit van klanten, leveranciers en verkopers

kernactiviteiten HRM

• organisatieontwerp

• functieontwerp

• organisatieontwikkeling

• humanresourceplanning

• rekrutering en selectie

• prestatiemanagement

• organisationeel en individueel leren

• loopbaanmanagement

• functie-evaluatie

• beloning

• niet-financiele beloning

• secundaire arbeidsvoorwaarden

• arbeidsverhoudingen

• participatie van medewerkers

• communicatie

• gezondheid en veiligheid

• persoonlijk welzijn

• tewerkstellingsprocedures

• HR-informatiesystemen

HRM definitie Stoley

HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid, die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers, en hierbij gebruik maakt van een scala aan personeelstechnieken.

Dave Ulrich (VUCA)

• Een model dat de uitdagingen beschrijft waarmee organisaties te maken hebben in een steeds complexer, onvoorspelbaarder, ontvankelijker en ambiguere omgeving, wat vraagt om een flexibele en adaptieve HRM benadering.

• Volatility

• Uncertainty

• Complexity

• Ambiguity

Ulrich: 4 rollen/deliverables HR-manager

• Strategische partner

• Change agent

• Administratieve expert

• Verdediger van de medewerkers

Meest recente publicatie:

• Strategische partner + change agent = 1 rol

• Ontwikkelaar van human capital (talent in organisaties ontwikkelen)

• HR-leider

• Management van bedrijfsinfrastructuur

• Management van de medewerkers

strategische rol

HR-strategieën en -activiteiten op 1 lijn brengen met ondernemingsstrategie.

administratieve expert

is een efficiënte administratie en infrastructuur uitbouwen.

Op 2 gebieden:

• gebied 1: eigen HR-processen zo efficiënt mogelijk laten verlopen.

• gebied 2: bestaande processen vereenvoudigen: HR re-engineering

verdediger van de medewerkersrol

Betrokkenheid HR-professionals bij dagelijkse problemen, aangelegenheden en behoeften werknemers.

Deliverables: grotere betrokkenheid + beter ontwikkelde competenties bij medewerkers

Transformatie en verandering te begeleiden en te stimuleren

Met transformatie bedoelen we een fundamentele cultuurverschuiving binnen de organisatie.

Change agent: proces ontwerpen en begeleiden waardoor organisatie op soepele wijze verandering kan ondergaan.

behavioral consistency

Het is dus telkens de taak van de HR-managers om strategische keuzes te maken in de implementatie van HRM-activiteiten, zodat die maximaal de ondernemingsstrategie ondersteunen

HR-stroom

• HRM is verantwoordelijk voor het geven van vorm en richting aan de in-, door- en uitstroom van personeel

• Op dat gebied is een consistent beleid gewenst= een beleid dat afgestemd is op de strategie van de organisatie zowel als op de verwachtingen en belangen van de werknemers

beloningssystemen

• Het beloningssysteem zendt een inhoudelijke boodschap uit naar de werknemers over het soort organisatie dat het management wil creëren of behouden en het gedrag dat van werknemers verwacht wordt.

• Daarnaast zijn de activiteiten uit dit beleidsdomein erop gericht om medewerkers op alle niveaus in de organisatie aan te trekken, te motiveren en te behouden.

Werknemersinvloed

In tegenstelling tot het Michiganmodel wordt er in het Harvardmodel veel aandacht besteed aan de invloed van werknemers.

Werksystemen

Dit domein beslist over het ontwerp van de arbeidsorganisatie, de verschillende functies en taken en de manier waarop mensen, informatie, technologie en activiteiten georganiseerd worden

vergelijken van michigan en het harvardmodel

• Harvardmodel: meer bijdrage + rol werknemer → zorgvuldig organisatie-en taak ontwerp = commitment van werknemers aan doelen en strategie onderneming.

• Michiganmodel: nadruk bedrijfsstrategie: werknemers moeten zich in gedrag en houding aan eisen van de strategie aanpassen

ROI return on investment

Investeringen in mensen worden dan vooral gemeten om na te gaan hoeveel ze de organisatie opbrengen = Return on investment (ROI) van HR-processen.

intangibles

HRM moet de       de ‘intangibles’ (de immateriële ontastbare aspecten) meetbaar én bestuurbaar maken en aantonen dat die aspecten een hefboom vormen voor de harde businessresultaten.

balanced scorecard

een strategische methode om bedrijfsprestaties te meten, die rekening houdt met immateriële activa. Tendens om maar eigen bedrijfsprestaties te kijken

• financieel perspectief

• klantenperspectief

• intern businessperspectief

• innovatief en leerperspectief

zwakten:

• niet geschikt om personeel gebonden factoren te meten

HR-scorecard

HR deliverables

een geheel van HR-resultaten dat direct verband houdt met de bedrijfsstrategie en dat ertoe bijdraagt om die strategie te realiseren

HR performancedrivers en Hr enablers

HR performancedrivers

Dat zijn cruciale personeelsgerelateerde vaardigheden en bekwaamheden

HR enablers

Die laatste modereren (versterken en/of verminderen) het effect van de HR performancedrivers. Dat betreft HRM-praktijken die onlosmakelijk verbonden zijn met het succes van het bedrijf.

HR doables

In tegenstelling tot HR deliverables verwijst dat begrip naar HR-aspecten die eenvoudig te meten zijn, maar die niet bijdragen tot het bereiken van de strategie.

HR doables worden ook wel efficiëntiematen genoemd.

4 kritieken van Hammond (frustraties van businessleaders)

• Hr streeft naar efficientie in plaats van naar de creatie van toegevoegde waarde voor de organisatie

• HR werkt niet echt ten dienste van het personeel

• de top begrijpt niet wat HR zegt en vice versa

• HR people arent the sharpest tracks in the box

Mark Huselid

• pionier die de invloed van HRM-systemen op de effectiviteit van de organisatie bestudeerde

• verschillende HRM-praktijken kunnen de organisatie een significant voordeel opleveren

      Identificatie van cruciale posities en cruciale werknemers (high potentials en high performers) = o.b.v. strategische waarde worden werknemers ingedeeld in drie segmenten:

• A-players = werknemers met kenmerken die rechtstreeks van strategisch belang zijn en waarop vele werknemers substantieel van elkaar verschillen

• B-players = werknemers met kenmerken die slechts onrechtstreeks/ondersteunend van belang zijn om de strategie te realiseren en waarop vele werknemers niet substantieel van elkaar verschillen

• C-players = werknemers met kenmerken die van weinig strategisch belang zijn

jobcrafting

Het Nieuwe Werken; dat aan personeelsleden de kans biedt om flexibel tijd- en plaatsonafhankelijk te werken en de eigen functie zelf vorm te even