Política y Estrategia de Empresas - 2da Parte

Innovación estratégica

Innovación estratégica

• La innovación estratégica puede ser una forma interesante de obtener ventajas competitivas

• Esta innovación no viene dada por el producto como vimos principalmente algunas clases atrás

• Las características centrales de la innovación estratégica pasa por innovar en el modelo de negocios.

  • Innovación en la forma de ofrecer algo

• Ejemplos: Airbnb, Uber

¿Qué parámetros tener en cuenta para generar valor?

1. Cambio en la base de clientes

2. Cambio en lo que se le ofrece al cliente

3. Cambio en como se le ofrece valor al cliente

La búsqueda de la Innovación Estratégica

Mirar los cambios que se dan en el entorno y encontrar oportunidades

• Huecos creados por:

  • Tecnología

  • Entorno/regulatorio

  • Sociales

¿Es la innovación estratégica recomendable para cualquier empresa?

Siempre es deseable pero hay que analizar los recursos y ser conscientes de que no siempre la empresa se adapta a la innovación en el modelo de negocio.

Sobreviviendo a una innovación estratégica (Preguntas)

Hay que tratar de entender cómo sobrevivir a una innovación estratégica de un competidor.

• ¿Cómo afrontó una innovación estratégica en mi mercado?

• ¿Debo inmediatamente cambiar mi modelo de negocio?

• ¿Tengo los recursos para adaptar/cambiar mi modelo de negocios?

La estrategia ambidiestra

Una solución ante un innovador disruptivo podría ser el desarrollo una estrategia ambidiestra: Sostener el modelo tradicional pero también mantener una unidad separada con el nuevo modelo para no seguir perdiendo mercado ante competencia.

• La estrategia ambidiestra está asociada muchas veces a la segunda marca.

• Seguir con el segmento de clientes que tengo y ofrecer otra propuesta que apunte a nuevo segmento (para ubicar nuestra innovación disruptiva)

• Especial atención a no perder sinergias ni recursos con las nuevas unidades

La estrategia ambidiestra: algunas preguntas a considerar

¿Debo mantener el mismo lugar físico para ambas unidades?

¿Debo mantener la misma marca?

¿Debo mantener la cultura organizacional?

¿Qué hacer con los disruptores de bajo costo?

1. Atacarlos

Competir → estrategia ambidiestra como opción

• El eje debe estar en que la nueva operación genere dinero y no solamente se concentre en atacar al rival de bajo costo. Estas últimas en general no tienen éxito.

• Tener cuidado y tratar de no debilitar la estructura de mi negocio.

2. Coexistir

Buscar nicho y diferenciarse (importancia de los recursos internos)

• Para mostrarme diferente tengo que convencer que mis recursos son mejores que los de los demás

• La coexistencia implica un desafío:

  • Convencer al cliente de que lo que estoy ofreciendo tiene un valor diferencial

  • Tiene que ver con los recursos de la empresa, pero también con las características de la industria

3. Reconvertirse en bajo costo

Estos rivales no están preocupados por la competencia tradicional, sino por los precios.

• Hay que tener precios aún mejores que los competidores de bajo costo

Estrategia corporativa

¿Cuál es la pregunta central dentro de la estrategia competitiva?

• Cómo compite una empresa en su mercado

• En la estrategia corporativa el eje no radica en el cómo, sino en el qué

¿Cuál es la pregunta central dentro de la estrategia corporativa?

• Dónde compite una empresa

  • Lugares

  • Qué actividades (ir más allá de una unidad productiva)

Empresa especializada y empresa diversificada

Pregunta inicial: la firma, ¿está en más de una industria?

• Si la respuesta es no, estamos hablando de una firma especializada → la firma centrada en un sólo sector

• Si la respuesta es sí, hablamos de diversificación vertical y diversificación  horizontal

Diversificación (Defin.)

Una firma - o conglomerado - que posee varias unidades de negocios.

Existen dos tipos de diversificación:

1. Diversificación vertical

   1. Las unidades de negocio están ligadas en las cadenas productivas

2. Diversificación horizontal

   1. Las unidades de negocio no están ligadas en las cadenas productivas

Comparando especialización y diversificación

Especialización

• Economías de escala

• Concentración y eficientización de actividades

Diversificación

• Problemas de coordinación

• Peso político

• Incentivos débiles

• Diversificación del riesgo

• Romper con ciclos de industria

• Imagen integral del negocio

Tres pruebas antes de diversificarse

1. Evaluar cuán atractivo es el sector para la empresa

1 + 1 > 2: esta es la ventaja comparativa.

• Juntando dos partes, genero más que las dos por separado. En esta instancia se aplica el concepto de sinergia (la suma de las partes es mayor que el todo)

2. Evaluar costo de entrada

• El costo de entrada no debería ser mayor a la sinergia

3. Evaluar generación de ventaja competitiva

La diversificación vertical

¿Es mejor comprar para evitar costos adicionales de hacer el producto?

• Si bien internalizar una unidad de negocio significa un ahorro de costos, también requiere:

  • Invertir en algo que no es mi core business (mientras que ese presupuesto podría destinarse a fortalecer o hacer crecer mi negocio)

  • Coordinar la logística y gestión

La diversificación vertical: ¿cuándo sí y cuándo no?

SÍ

• Altas regulaciones/impuestos

• Asimetría de información

• Incertidumbre

NO

• Estrategias individuales muy disímiles

• La integración va a llevar muchas controversias porque las estrategias son diferentes

• Escalas diferentes

• En general no es conveniente internalizar unidades de negocio con mayor escala que la nuestra

• Si no satisface nuestra demanda, o si excede nuestra demanda, puede ser un problema internalizar

• Necesidades de actualización constante/flexibilidad

• Si la industria cambia constantemente, no es conveniente internalizar una unidad de negocio rígida

Economías de ámbito

Elemento conceptual que en cierta medida compite con la especificación y diversificación (vertical y horizontal)

• Rol clave de los recursos

• Cuanto más generalizables sean, más capacidad para diversificar

• También pueden ser físico

Estrategia internacional (y busquedas)

Para expandir mi negocio a otro país debe haber motivos, porque esto requiere un desafío mayor y no es gratis ni sencillo.

La estrategia internacional no es replicar la estrategia del país de origen. Irse al exterior implica desafíos.

1. Búsqueda de recursos únicos

   1. Resource seeking investment

2. Búsqueda de economías/nuevos mercados

   1. Ir en búsqueda de mercado

3. Búsqueda de eficiencia

   1. A partir de costos

   2. A partir de adquisición de nuevas técnicas/tecnologías

Elementos externos que motivan la internalización:

• Expansion de competidores

• Capitalizar la convergencia de las tendencias de los consumidores y necesidades universales

• Seguir a nuestros clientes en su expansión internacional

Modelo CAGE (Distancias)

Pensar a las distancias dentro de estas dimensiones:

• C (Culturales)

• A (Administrativa)

  • Cambios en las reglas del juego (política, leyes, regulaciones)

• G (Geográfica)

  • Es la distancia que más se redujo con el tiempo

• E (Económicas)

  • Factores como el poder adquisitivo, el costo relativo de los factores (por ej la mano de obra)

Antes de invertir en el exterior uno debe hacer un análisis de la distancia. Mirar más allá de los factores económicos del país. Hay que enfocarse en las diferencias de establecerse en otro país con respecto al país de origen.

Modos de entrada

• Exportación

• Joint Venture (entrar con un socio local)

• IED - Empresa subsidiaria controlada completamente

  • Abriendo desde cero

  • Adquirir una empresa local

• Franquicias/Licencias

Ventajas y desventajas de cada modo de entrada

Temas a considerar para elegir un modo de entrada

1. Objetivos de la firma

2. Características del mercado y el entorno

3. Características y recursos internos de la firma

Estrategias de entrada

La estrategia de entrada a un nuevo mercado puede tomar diferentes variantes:

1. La estrategia de réplica de casa

   • El eje de mis negocios está basado en mi headquarters (mi casa matriz)

     • Una ventaja de esto es la simpleza y bajos costos

     • Sin embargo, replicar lo que se hace en la casa central puede no funcionar en el extranjero. Volvemos a las distancias y diferencias internacionales que pueden limitar la adaptación.

2. Estrategia multidoméstica o localizada

   • Dar la autonomía a tu filial para que desarrolle el producto y lo acomode a las necesidades del propio lugar

     • Ventajas: Se genera un nivel de adaptabilidad al mercado local.

     • Desventajas: Pueden existir fallas de coordinación entre casa matriz y filial (esto puede generar que la filial se desalinea o pierda la esencia de marca). Es más costoso adaptarse a cada lugar.

3. Estrategia global

   • Esta estrategia no es tan diferente a la réplica de casa, pero lo que cambia es el eje. No es diferente porque ofrecemos el mismo producto en todo el mundo.

     • Ventajas: es más barato. Permite mantener el estándar de la marca.

     • Desventajas: falta de flexibilidad

La estrategia de réplica de casa, de estrategia multidoméstica y estrategia local son tipos ideales.

Estrategias de entrada | Actividades

¿Por qué la internacionalización de empresas de países emergentes es un fenómeno importante?

• Como fenómeno global (está pasando)

  • Gran despegue de empresas de países emergentes

    • Líderes globales provenientes de países en vías de desarrollo (Embraer, Techint, Tata, Lenovo)

• La perspectiva del país

  • Balanza de pagos

  • Externalidades positivas (emulación de tecnología y técnicas de vanguardia)

  • Empleo calificado

    • Los cargos más ejecutivos suelen estar todos en la casa matriz

• La perspectiva empresarial

  • Crecimiento y economías de escala

  • Posicionamiento global de marca

  • Diversificación de riesgo

  • Obtención de nuevas capacidades

    • Pueden ser tecnologías

    • Mejor acceso al crédito

    • Aprendizaje y asimilación de técnicas que están en el state of the art → Mayor eficiencia

Problemas de las empresas de países en vías de desarrollo tienen para innovar y posicionarse como un jugador global:

1. Ausencia de Mercado de Capitales

   1. Sistemas de producción hiper eficientes

   2. Pero generalmente commodities

2. Baja protección a contratos

   1. Flexibilidad y adaptabilidad como capacidades de Management

   2. “Tropicalized innovation”

3. Sistemas de innovacion poco desarrollados

   1. Innovacion Frugal

   2. Ofrecer el mismo producto pero más barato

Technology Push Innovation vs Consumer Pull Innovation

• Technology Push: El eje está en hacer algo revolucionario

• Consumer Pull: El eje está en el consumidor, y es lo que suele ocurrir en los paises emergentes.

Operaciones conjuntas como alternativas estratégicas

Hay diferentes formas de operación conjunta:

1. Fusiones

2. Adquisiciones

3. Alianzas

   • Joint Venture (es un tipo de alianza): habiendo una empresa A y una empresa B, un joint venture crea una empresa C que es de los dos y opera independientemente. El equity de la empresa C es compartido.

¿Cómo las alianzas generan valor?

• Ahorros

• Generar nuevas oportunidades de negocio

• Sinergias por co-branding

• Compartir conocimiento

Alianzas estratégicas: estructura y tipos

Hay alianzas estratégicas donde se comparte equity y otras donde no. Equity se refiere a estructura de propiedad y acciones.

1. Se comparte equity

   1. Joint Venture

   2. Cross holding

      1. Tengo una empresa A y una empresa B, y A adquiere parte de B (y aparte hacen una alianza).

2. No se comparte equity

   1. Acuerdos comerciales/marketing

   2. Consorcios

Selección de socios ¿Qué elementos debería buscar en un socio?

¿Qué elementos debería buscar en un socio?

• Que tenga recursos complementarios

• Que compartan riesgo

• Que tengan apertura cultural y organizacional

Selección de socios: desafíos

¿Qué problemas pueden surgir en la alianza?

• Incompatibilidades (organizacionales o estratégicas)

• Problemas de manejo (dinámicas de poder)

  • Peleas internas por quien toma el poder

• Holdup problem

• Moral hazard / Free rider

¿Qué problemas pueden surgir por la alianza?

• Apropiabilidad de conocimiento

• Dependencia de la alianza para desarrollar negocio integral

Problemas en Fusiones y Adquisiciones

La evidencia empírica demuestra que:

• Solo un 20% de las funciones resultan exitosas

• Un 60% generan pobres resultados

• Un 20% son claramente fallidos

¿Cuáles pueden ser problemas recurrentes?

• Problemas de integración

• Exceso de diversificación o expansión geográfica

• Mala evaluación previa

• Dificultad para generar sinergias

• Exceso de deuda

Claves para F&A exitosa

¿Qué elementos les parecen claves para una F%A exitosa?

• Realizar un buen due diligence previo

  • No pagar un precio excesivo por la firma

  • Seleccionar firmas que generen sinergias

  • Evitar comprar firmas que comprometan nuestro nivel de deuda

• Plan integración armonioso / evitar fuga de capital humano valioso

• Evitar una guerra política dentro de la empresa

  • Más importante cuando se trata de una “fusión de iguales”

  • Especificar las líneas de autoridad

¿Qué es RSE? (Actividades)

En un sentido amplio podría definirse como la forma en que la firma negocia su lugar dentro de la sociedad.

Actividades o problemáticas que tienen que ver con la RSE:

1. Ayuda e promoción de desarrollo social

   • Creación de trabajo

   • Salarios sustentables

   • Externalidades para la sociedad

2. Derechos humanos

   • Posición con respecto a terrorismo

   • Posición contra gobiernos autoritarios

3. Cuestiones medio Ambientales

   • Emisión de gases

   • Consumo de Agua y Energía

   • Cambio climático

4. Derechos Laborales

   • Condiciones de Trabajo

   • Trabajo Infantil

RSE: Una Mirada Crítica

Si bien desde el punto de vista moral o ético en general la RSE es bien vista, para Karnani podría ser potencialmente un problema para la firma.

El autor sugiere que una empresa no siempre puede generar beneficios y hacer el bien social.

• Cuando los beneficios y el bien social están alineados la RSE es posible.

• El problema es si los beneficios de la empresa están opuestos con el bien social.

RSE: El valor compartido

Kramer y Porter sugiere crear valor compartido (shared value)

Shared value es generar algo que beneficien  a la firma pero también a la sociedad

• Generar situaciones de win-win.

• No es discrecional ni tiene que ser visto separado sino como íntegro al proceso de producción

  • Esto generará una nueva forma de evaluar recursos.

RSE: La pregunta es ¿cómo se puede generar este valor compartido?

1. Redefinir los productos que se ofrecen

2. Permitir el desarrollo local de proveedores

Negocios Sustentables

Una dimensión que en los últimos tiempos ha venido creciendo en atención tiene que ver los negocios sustentables.

La sustentabilidad hace eje en el efecto del accionar de las firmas principalmente sobre el medio ambiente (si bien no es exclusivo)

La disyuntiva entre ser amigable con el medio ambiente y tener competitividad es falsa

• Incluso la sustentabilidad puede funcionar como madre de cambios organizacionales e innovaciones

• Permite:

  • Crear nuevos negocios

  • Ahorrar insumos

Perspectiva de la firma: coimear o no coimear

Coimear

• (+) Incrementa las chances de obtener el contrato o proyecto

• (+) Genera ventajas adicionales con respecto a la competencia

• (+) Permite evadir regulación costosa y/o ineficiente

No coimear

• (-) Una vez que se coima, esto es una inversión hecha. La posición en la negociación cambia. Firma puede ser sujeto a más pedidos de coimas.

• (-) Mala reputación en el ambiente de negocios

• (-) Mala reputación dentro del Estado. Se puede volver un blanco fácil

• (-) Mala cultura interna dentro de la firma