Personalentwicklung

Organisationale Sozialisation

Prozess: Vermitlung von Wissen, Fertigkeiten, Kenntnissen, Regeln, Normen, Rollenerwartungen und Werten der Organisation

Dazu gehören:Kenntnissen

Programm zu Einarbeitung neuer Mitarbeitende

Patensystem, Mentorenprogramme, Traineeprogramm

Abgrenzung zur Personalentwicklung

alle geplanten und geeigneten Massnahmen (Im Unterschied zur Sozialisation)

die individuellen beruflliche Handlungskompetenzen der Mitarbeiter entwickeln und erhalten ( Abgrenzung Organisationsentwicklung)

Ziele der Personalentwicklung

• Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit erhöhen

• «Employabilität» der Mitarbeitenden sichern

• Motivation und Integration der Mitarbeitenden erhöhen

• Mitarbeitende an das Unternehmen binden

• Individuelle Befähigungen und Erwartungen berücksichtigen, um z. B. auch Über- und Unterforderungen zu vermeiden

Akteure der Personalentwicklung

• Unternehmensleitung legt den strategischen Rahmen für die Personalentwicklung fest

• Führungskräfte haben einen hohen Anteil an operativer Personalentwicklung

• Mitarbeitende müssen Verantwortung für ihre persönliche Entwicklung übernehmen

• Personalentwicklung als Organisationseinheit berät und ist Dienstleister und Partner der Unternehmensleitung, Führungskräfte und Mitarbeitenden

Gründe für Personalentwicklung

Absinken der individuellen Qualifikationen

Anstieg der Anfroderungen der bisherigen Stellen

Stellenwechsel

Personalentwicklung als Instrument des Personalmanagments

langfristig gestalten

Fokussierung auf Kompetenzen in der PE

Massnahmen sollten Kompetenzen erhalten, aufbauen und weiterentwickeln- Sie sind Handlungsvoraussetzungen

Arten von Kompetenz

Wissen, Können, Fähigkeiten und Fertigkeiten auch Anwendungsfähigkeit

Fachkompetenz: beziehen sich auf Organisation, Aufgaben, Prozesse und Arbeitsplatz

Methodenkompetenz: Techniken, Methoden und Vorgehensweisen - Strukturierung Aktivitäten

Selbstkompetenz: wie geht man mit sich um bei der Arbeit- Leistungsbereitschaft, und Belastbarkeit

Sozialkompetenz: sozialer Umgang und situationsspezifisches und angemessenes Verhalten

Aufbau eines Kompetenzmanagements

Die Unternehmensstrategie bestimmt die benötigten Kompetenzen, daraus entsteht ein Kompetenzmodell, das in Rekrutierung, Entwicklung und Karriereplanung eingesetzt wird und durch IT-Systeme unterstützt wird.

Kompetenzmanagementsystem

Unternehmen definieren unternehmensbezogene Kompetenzmodelle- Personalinstrumente werden darauf ausgerichtet

Basis für Kompetenzentw. vorausgehende Komp. Messung

unterstützen Org. beim Erreichen von herausfordernden Zielen

systematische Planung und Durchführung der Trainings ermöglicht es konkrete Ziele zu erreichen

Ablauf eines Trainingsprozess

1. Analyse des Trainingsbedarfs

welche Kompetenzen fehlen oder verbessert werden müssen.
→ Ziel: ob und welches Training überhaupt nötig ist.

2. Festlegung der Trainingsziele

klare Ziele definiert.
→ Was sollen die Mitarbeitenden nach dem Training wissen, können oder anders machen?

3. Planung des Trainings

Dieser Schritt besteht aus drei Teilen:

• 3a Bewertungsprozess festlegen
  → Wie wird der Erfolg des Trainings gemessen (z. B. Feedback, Tests)?

• 3b Erfolgsfaktoren für den Transfer berücksichtigen
  → Wie wird sichergestellt, dass das Gelernte im Arbeitsalltag angewendet wird (z. B. Unterstützung durch Vorgesetzte)?

• 3c Entwicklung oder Auswahl des Trainings
  → Das Training wird entwickelt oder ausgewählt (z. B. Seminar, Workshop, E-Learning).

4. Implementierung / Durchführung

Das Training wird praktisch umgesetzt und durchgeführt.

5. Evaluation

Am Ende wird überprüft, ob das Training erfolgreich war und die Ziele erreicht wurden.

Stufe 1- Analyse des Kompetenzentwicklungsbedarf

systematische Bedarfsanalyse hilft Frustration, Unzufriedenheit und unnötige finanzielle Verluste zu vermeiden.

Trainings haben neben der Kompetenzentwicklung oft vielfältige andere Gründe.

Die Bedarfsanalyse umfasst die Ebenen Organisation, Aufgaben und Personen

Stufe 1-Bedarfsanalyse

Stufe 2- Entwicklung und Festlegung der Ziele

übergeordnete Ziele: Bsp. Kundenservice verbessern

Spezifische Trainingsziele

• Verhaltensziele: Phasen Kaufgespräch kennen und anwednen, auf Sonderaktion ansprechen usw.

• Leistungsziel: Steigerung Verkauf, Neukunden gewinnen usw.

Stufe 3a- Bewertungskriterien festlegen

Bsp. Balanced Scorecard

Stufe 3b- Erfolgsfaktoren für Transfer berücksichtigen

• Frühzeitige Beseitigung von Barrieren des Transfererfolgs

• Follow-through-Management

• Transferziele sind nicht fakultativ

Stufe 3c- Entwicklung bzw. Selektion des Trainings

Relevante Faktoren für die Effektivität des Trainings und den Transfer: Teilnehmende ( Bedürf.) Training (Design), Arbeitsumfeld ( Klima, Unterstützung)

Teilnehmende (Relevante Faktoren-Trainingseffektivität und Transfer)

Bedürfnisse: ermittelt und befriedigt werden

Motivation & Selbstwirksamkeit:

• eher Lernfähig, wenn sie denken sie sind in der Lage dies zu tun und das Training hilft

Persönlichkeit & Fähigkeiten:

• Persönlichkeit: Gewissenhaftigkeit, Zielorientierung und interne Kontrollüberzeugung=

• Fähigkeiten: Informationsgverarb.geschw., logisches Denken und verbales Verständnis

= positiv für Lernerfolg

Training- Design (relevante Faktoren)

Training off the job: klassisches Seminar, Trainings)

Training on the job: Job Rotation, Enrichment & Enlargement

Training near the job: Kompetenzentwicklung und gleichzeitig die Bearbeitung realer Arbeitsprobleme.-interne Workshops, Projektgruppen, Lernstätten

Training- Vermittlung (relevante Faktoren)

• Advances Organizers: Strukturierung von Inhalten ( Zusammenfassung, Diagramme, Gliederungen

• Overlearning: solang üben bis das Material gelernt wurde

• Automatizität: Häufige Wiederholungen- minimale Aufmerksamkeit erfordert- ( bei Tätigk. mit Daueraufmerksamkeit)

• Ausprobieren

• Intervalltraining

• Ganzheitliches Lernen

• Feedback

Arbeitsumfeld- Transferklima & Unterstützung ( relevante Faktoren)

Die Organisation, die direkte Führungskraft sowie die TeamkollegInnen= zentrale Rolle Effektivität Training. und Transfer des gelernten

positives Arbeitsklima—> mehr Transfer (Teiln. wenden mehr gelerntes an)

Evidence-Based Best Practices für Trainings

• Führung kann trainiert werden – Trainingsprogramme zeigen nachweislich Wirkung.

• Vor dem Training sollte eine Bedarfsanalyse (Needs Analysis) durchgeführt werden.

• Mehrere Lernmethoden einsetzen (z. B. Übungen, Diskussionen, Praxisaufgaben).

• Mehrere Trainingseinheiten statt einer langen Session sind effektiver.

• 360°-Feedback vorsichtig einsetzen, da es nicht unbedingt wirksamer ist.

• Selbstgesteuertes Training allein ist oft weniger effektiv als Training mit Trainer.

• Programme sollten evidenzbasiert und praxisrelevant gestaltet sein.

besseres Learning (Lernen im Training)

• Verschiedene Lernmethoden nutzen

• Bedarfsanalyse durchführen

• Fachliche Fähigkeiten (Hard Skills) einbeziehen

besserer Transfer (Anwendung im Job)

• Verschiedene Methoden und Feedback nutzen

• Face-to-face-Setting bevorzugen

• Teilnahme freiwillig machen

• Mehrere Trainingseinheiten anbieten

• Hard Skills und Soft Skills (z. B. Leadership) integrieren

bessere Resultate (Trainingsergebnisse)

• Mehrere Lernmethoden einsetzen

• Training vor Ort durchführen

• Teilnahme verpflichtend machen

• Mehrere Trainingssessions anbieten

• Möglichst umfangreiches Training durchführen

• Soft Skills wie soziale und Führungsfähigkeiten trainieren

Stufe 4- Implementierung von Trainingsprogrammen ( Pre-training)

• Lern- und Transferbereitschaft der Teilnehmenden fördern

• Gemeinsames Verständnis der Trainingsziele bei allen Stakeholdern

• Frühe und transparente Kommunikation über Ziele, Erwartungen und Nutzen des Trainings

Stufe 4- Implementierung von Trainingsprogrammen ( Training)

• Wann und wie oft findet das Training statt?

• Wer leitet das Training?

• Wo findet es statt?

• Erwartungen und Haltung der Teilnehmenden klären

• Teilnehmende vorbereiten und transferfördernde Massnahmen integrieren

Stufe 4- Implementierung von Trainingsprogrammen ( Post-Training)

• Fokus auf Anwendung des Gelernten im Arbeitsalltag

• Booster-Sessions zum Austausch und zur Reflexion

• Evaluation des Lerntransfers (z. B. nach ca. 6 Wochen)

• Ergebnisse nutzen, um Trainings kontinuierlich zu verbesser

Stufe 5- Evaluation: Aspekte der Evaluation von Trainings/ PE- Massnahmen

Evaluation der Trainings/PE-Massnahme

• Zufriedenheit der Teilnehmenden allein reicht nicht, um Trainingserfolg zu beurteilen.

• Transferprobleme können verhindern, dass Gelernte im Job angewendet wird.

• Wichtige Einflussfaktoren: Teilnehmende, Training, Arbeitsumfeld.

• Transfer kann verbessert werden durch z. B. Intervalltrainings, Transferprojekte, on-the-job-Unterstützung, Interviews am Trainingsende.

Stufe 5-Evaluation der Personalentwicklung – Vier-Ebenen Model

Das bekannteste und am weitesten verbreitete ergebnisbezogene Evaluationskonzept -Kirkpatrick (1967).

1. Reaktion
→ Zufriedenheit der Teilnehmenden mit dem Training.

2. Lernen
→ Wissens-, Einstellungs- oder Kompetenzzuwachs.

3. Verhalten (Transfer)
→ Anwendung des Gelernten im Arbeitsalltag.

4. Ergebnisse
→ Auswirkungen auf Organisationsergebnisse / Leistung.