Business Model Management und Agile Innovation

Vokabel-Flashcards basierend auf Vorlesungsnotizen zu Business Models, Innovation, Crowdsourcing und agilen Methoden (Scrum).

Business Model (Osterwalder & Pigneur, 2010)

Beschreibt die Grundlage, wie eine Organisation Werte schafft, liefert und erfasst (creates, delivers, captures value).

Allgemeine Business-Model-Definition (Massa et al., 2017)

Eine Beschreibung einer Organisation und wie diese Organisation funktioniert, um ihre Ziele zu erreichen (z.B. Profitabilität, Wachstum, sozialer Impact).

Front-end/Back-end-Modell

Besteht aus dem Front-end (Marktperspektive: Sales Channels, Customer Relationships, Revenue Model) und dem Back-end (interne Perspektive: Key Partners, Key Activities, Key Resources).

Theater-Analogie für Front-end/Back-end

Front-end entspricht der Front-stage (was der Kunde wertschätzt), Back-end entspricht der Back-stage (was die Front-stage ermöglicht).

Digitales Business Model (Veit et al., 2014)

Ein Business Model, das auf IT-Produkten/-Services basiert und/oder bei dem IT den Austausch von Produkten/Services ermöglicht.

Business Model als Vehikel für Innovation

Beispiel: Xerox 914 Copier - Ein Leasingmodell statt Kauf ermöglichte die Vermarktung der neuen Technologie.

Business Model als Quelle der Innovation

Beispiel: Curated Shopping (Outfittery) - Es gibt kein neues Produkt, aber ein neues Geschäftsmodell.

Al-Debei & Avison Sicht

Das Business Model ist eine Zwischenschicht zwischen Business Strategy und Business Processes (inkl. Information Systems).

Drei generische Strategien nach Porter (1980)

Differentiation, Cost Leadership, Focus.

Vier Arten von Innovation (Massa & Tucci)

Product/Service Innovation, Process Innovation, Organizational Innovation, Business Model Innovation.

9 Bausteine der Business Model Canvas

Key Partners, Key Activities, Key Resources, Value Propositions, Customer Relationships, Channels, Customer Segments, Cost Structure, Revenue Streams.

Customer Segments

Gruppen von Personen/Organisationen, die ein Unternehmen mit einer dedizierten Value Proposition erreichen und für die es Wert schaffen möchte.

Value Propositions

Ein Bündel von Produkten und Services, das für ein Customer Segment Wert schafft.

Channels

Beschreiben, wie eine Value Proposition durch Kommunikation, Distribution und Sales an ein Customer Segment kommuniziert und geliefert wird.

Customer Relationships

Beschreiben die Art der Beziehung mit jedem Customer Segment sowie Kundenakquise und -bindung.

Revenue Streams

Resultieren aus einer erfolgreich angebotenen Value Proposition; Art und Weise, wie ein Unternehmen Wert erfasst.

Key Resources

Die wichtigsten Assets, die nötig sind, um die anderen Elemente des Business Models zu liefern.

Key Activities

Die wichtigsten Aktivitäten, die eine Organisation gut ausführen muss, damit das Business Model funktioniert.

Key Partnerships

Das Netzwerk aus Lieferanten und Partnern, die externe Ressourcen oder Aktivitäten einbringen.

Cost Structure

Beschreibt alle Kosten, die zum Betrieb des Business Models anfallen.

Job to be done (Christensen)

Der Fortschritt, den eine Person in einem bestimmten Umstand zu erzielen versucht.

Drei Dimensionen eines Jobs

Functional (Aufgabe lösen), Social (Eindruck bei anderen), Emotional (wie man sich fühlen möchte).

Customer Profile (Value Proposition Canvas)

Besteht aus drei Hauptbestandteilen: Customer Jobs, Pains und Gains.

Value Map (Value Proposition Canvas)

Besteht aus drei Bestandteilen: Products & Services, Pain Relievers und Gain Creators.

Pains

Alles, was Kunden vor, während oder nach einem Job stört oder sie daran hindert, ihn zu erledigen.

Gains

Die Ergebnisse und Vorteile, die Kunden sich wünschen (Typen: Required, Expected, Desired, Unexpected Gains).

Problem-Solution Fit

Evidenz, dass Kunden bestimmte Jobs/Pains/Gains wichtig sind und die Value Proposition diese adressiert.

Product-Market Fit

Evidenz, dass Produkte/Services echten Kundenwert schaffen und im Markt Traktion gewinnen.

Business Model Fit

Evidenz, dass die Value Proposition in ein profitables und skalierbares Business Model eingebettet werden kann.

Stage-Gate-Prozess

Ein linearer Innovationsprozess mit Stages (Informationssammlung) und Gates (Go/Kill-Entscheidungen); Phasen: Scoping, Build Business Case, Development, Testing & Validation, Launch.

Customer Development Process (Blank)

Besteht aus 4 Schritten: Customer Discovery, Customer Validation, Customer Creation, Company Building.

Lean-Startup-Schritte (Ries)

Zyklus aus: Hypothese generieren, Design/Build, Measure, Learn.

Business Hypothesis

Etwas, das wahr sein muss, damit die Idee (teilweise) funktioniert, aber noch nicht validiert wurde.

Creativity (Amabile, 1996)

Definiert als die Kombination aus Novelty (Neuheit) und Usefulness (Nützlichkeit).

Fitness-Landscape-Konzept

Ideengenerierung als Suche in einem mehrdimensionalen Raum nach Peaks (hochwertigen Lösungen).

Cognitive Entrenchment

Eingeschränkte kognitive Flexibilität, weil das menschliche Gedächtnis assoziativ ist und eng verknüpftes Wissen leichter abrufbar ist.

Razor & Blade Pattern

Ein Kernprodukt wird günstig verkauft, um wiederkehrende Umsätze mit einem passenden Verbrauchsprodukt zu erzielen (z.B. Gillette, Nespresso).

Business Prototyping

Praxis, schnelle, günstige und grobe Studienmodelle zu bauen, um Desirability (Wunsch), Feasibility (Machbarkeit) und Viability (Rentabilität) zu lernen.

Minimum Viable Product (MVP)

Das minimale Feature-Set, das die Value Proposition zum Leben erweckt, um mit Kunden/Partnern Hypothesen zu testen.

Split Testing (A/B Testing)

Vergleich der Performance von zwei oder mehr Optionen zwischen einer Treatment- und einer Kontrollgruppe.

Crowdsourcing (Howe, 2006)

Eine traditionell von einem Angestellten ausgeführte Aufgabe wird durch einen offenen Aufruf an eine große, undefinierte Gruppe von Menschen ausgelagert.

Crowdfunding-Typen

Crowdsponsoring (nicht-monetär), Crowdinvesting (Anteile), Crowdlending (Zinsen), Crowddonation (Spende).

Curse of Knowledge

Das Phänomen, dass es schwierig ist, sich vorzustellen, etwas nicht zu wissen, sobald man es weiß; erschwert effektive Kommunikation.

Gap Theory of Curiosity (Loewenstein)

Neugier entsteht, wenn wir eine Lücke in unserem Wissen spüren, was Schmerz verursacht, den wir beseitigen wollen.

Velcro-Theorie des Gedächtnisses

Je mehr sensorische Haken eine Idee hat (Konkretheit), desto besser bleibt sie im Gedächtnis haften.

Sinatra Test

Ein Beispiel allein reicht aus, um Glaubwürdigkeit in einer Domäne herzustellen ("If I can make it there, I'll make it anywhere").

Verification vs. Validation

Verification prüft, ob das Produkt Spezifikationen erfüllt (intern); Validation prüft, ob es Kundenbedürfnisse erfüllt (extern).

Agiles Manifest Kernwerte

Individuen & Interaktionen > Prozesse & Tools; Funktionierende Software > Dokumentation; Zusammenarbeit mit Kunden > Vertragsverhandlung; Reagieren auf Veränderung > Plan befolgen.

Scrum

Ein Framework, um komplexe adaptive Probleme zu bearbeiten und dabei Produkte mit höchstmöglichem Wert produktiv und kreativ zu liefern.

Scrum-Rollen

Product Owner (Wertmaximierung), Scrum Master (Coaching), Development Team (Umsetzung).

Scrum-Artefakte

Product Backlog (Gesamtliste), Sprint Backlog (Sprint-Aufgaben), Burn-down Chart (Fortschritt).

Definition of Done (DoD)

Gemeinsames Verständnis der Erwartungen, die ein Increment erfüllen muss, um als releasbar zu gelten.

Scrum-Säulen (Pillars)

Transparency (Transparenz), Inspection (Überprüfung), Adaptation (Anpassung).

Exploitation vs. Exploration

Exploitation ist das Management bestehender Business Models (Profit); Exploration ist die Suche nach neuen Business Models (Innovation).

Innovator's Dilemma

Etablierte Unternehmen zögern, in disruptive Technologien zu investieren, da neue Produkte anfangs eine schlechtere Performance für bestehende Kunden bieten.

Metered Funding

Inkrementelle Investitionen in Projekte basierend auf erbrachter Evidenz statt Pauschalbudgets.