KONCPECJE-ZARZĄDZANIA-WYKŁADY

Organizacja - pojęcie i znaczenia

Pojęcie organizacji jako ładu, porządku i logiki w działalności lub zbiorach przedmiotów czy pojęć. Może mieć trzy znaczenia:czynnościowe (procesy organizowania), atrybutowe (układ powiązanych elementów) i rzeczowe (rzecz zorganizowana w celu osiągnięcia określonego celu).

Zarządzanie

Działalność, która obejmuje dysponowanie zasobami, podejmowanie decyzji, kierowanie, sterowanie, administrowanie i motywowanie w celu osiągnięcia określonych celów.

Sumerowie

Cywilizacja starożytna, która wprowadziła przepisy i regulacje w zarządzaniu.

Egipt

Cywilizacja starożytna, która stosowała praktyki zarządzania przy budowie piramid.

Babilończycy

Cywilizacja starożytna, która miała szeroki zestaw aktów prawnych i środków politycznych związanych z zarządzaniem.

Grecy

Cywilizacja starożytna, która miała system zarządzania miastami i państwem.

Rzymianie

Cywilizacja starożytna, która miała strukturę organizacyjną w celu komunikacji i kontroli.

Wenecjanie

Cywilizacja, która zajmowała się projektowaniem organizacji i planowaniem panowania na morzu.

Federick Taylor

Prekursor naukowego zarządzania (nurt amerykański), opracował system naukowego zarządzania, w którym każdy element stanowiska pracy jest naukowo opracowany, pracownicy są dobierani i szkoleni do wykonywania pracy, a nadzór nad nimi polega na stosowaniu przypisanych im metod.

Karty stanowisk pracy

Opis stanowisk pracy dla pracowników, który jest konieczny do dzisiaj.

Nurt zarządzania administracyjnego

Francuska Szkoła zarządzania, która skupia się na analizie funkcjonowania organizacji i zasadach zarządzania, reprezentowana m.in. przez Henriego Fayola, Lyndalla Urwicka, Maxa Webera i Chestera Barnarda.

Henri Fayol

Twórca koncepcji zarządzania administracyjnego, który sformułował zasady sprawnego działania organizacji, takie jak podział pracy, autorytet, dyscyplina, jedność rozkazodawstwa, jedność kierownictwa, podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, wynagrodzenie, centralizacja, hierarchia, ład, sprawiedliwość, stabilizacja personelu i harmonia

Ład (obecnie procedury)

Koordynacja zasobów ludzkich i rzeczowych w odpowiednim miejscu i czasie.

Esprit de corps (harmonia)

Praca zespołowa i poczucie jedności w grupie.

Szkoła behawioralna zarządzania

Szkoła zarządzania opozycyjna do klasycznej, reprezentowana przez Hugo Munsterberga, Eltona Mayo, Abrahama Maslowa i Douglasa McGregora.

Ergonomia

Nauka o warunkach pracy i tworzenie norm ergonomicznych.

Humanizacja

Nauka o warunkach pracy i samodzielności w pracy.

Elton Mayo

twórca szkoły behawioralnej, eksperyment hawthorne - kontrola wpływa na większa wydajność

Teoria X i Y McGregora

X - niezbyt chętni do pracy

Y- chętni, twórczy pracownicy

Teoria Z Ouchiego

Pracownik typu Z, który jest lojalny i wspiera organizację; związany z nią

Szkoła zarządzania ilościowego

Szkoła zarządzania oparta na matematyce i statystyce; modele zwiększały świadomość i usprawniało planowanie i kontrolowanie; nie przewiduje zachowań l

Zarządzanie operacyjne

Zastosowanie ilościowej teorii zarządzania w organizacjach; obecnie szkoła systemowa

Peter Drucker

Amerykański teoretyk zarządzania, który podkreśla znaczenie współdziałania i kultury w zarządzaniu.

Istota systemu zarządzania wg P. Druckera

Zarządzanie dotyczy ludzi, jes osadzone w kulturze, wymaga zrozumiałych wartości, ma doprowadzić do zdolności uczenia, wymaga komunikacji, systemu wskaźników, ma być zorientowane na klienta

Podejście systemowe

Spojrzenie uniwersalne na zarządzanie organizacją, które obejmuje podejścia klasyczne, behawioralne i ilościowe.

Podejście sytuacyjne

Podejście do zarządzania sugerujące, że właściwe zachowania kierownicze zależą od szerokiej gamy elementów w danej sytuacji; uniwersalne teorie nie mają zastosowania; ponowne wystąpienie tego samego problemu - traktujemy go jak coś nowego

System

Zestaw wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujących jako całość.

Synergia

Współpraca dwóch elementów podsystemów, która produkuje więcej niż suma produkcji każdego z nich osobno.

Wartość dodana

Synergia, która jest mierzalna i przyczynia się do ogólnego wzrostu wartości.

System otwarty

Organizacja traktowana jako złożony system otwarty, wymieniający z otoczeniem materię, finanse i informacje.

Proces transformacji

Zbiór działań wewnętrznych firmy, mających na celu dostarczanie klientowi konkretnej usługi lub produktu; należy budować przewagę konkurencyjna

Podejście procesowe

Koncentracja na procesach organizacyjnych (najważniejszych z punktu widzenia wartości dodanej), przekładanie ogólnych celów organizacji na cele procesów.

Struktura organizacyjna

Ogół zależności hierarchicznych i funkcjonalnych pomiędzy stanowiskami, komórkami i jednostkami organizacyjnymi w organizacji.

Komórka organizacyjna

Najmniejsza jednostka organizacyjna, składająca się z kierownika i podporządkowanych mu członków zespołu.

Zależności typu funkcjonowania

wynikają z podziału funkcji systemu pomiędzy wykonawców, mające przede wszystkim charakter kooperacyjny i przebiegaja poziomo

Zależności typu hierarchicznego

Głównie rozkazodawcze i kontrolne zależności, które przebiegają pionowo.

Schemat organizacyjny

Przedstawienie głównych zależności między jednostkami organizacji w formie graficznej.

Regulaminy organizacyjne

Opis podstawowych czynności, zachowań i zależności w jednostkach organizacyjnych.

Podział struktur organizacyjnych

Klasyczne (liniowa, funkcjonalna, liniowo-sztabowa) i nowoczesne (procesowa, sieciowa, wirtualna, fraktalna).

Struktura liniowa - charakterystyka

Struktura organizacyjna dedykowana dla małych organizacji, charakteryzująca się małą elastycznością, opóźnioną reakcją na zmiany i centralizacją.

Struktura sztabowo-liniowa

Możliwość wykorzystywania ekspertów przy zachowanej centralizacji, dostosowanie się do zmian, motywacja do współpracy, kluczowe kompetencje.

Struktura funkcjonalna

Wyspecjalizowane umiejętności, podział zadań kierowników, dostosowanie do zmian, umocnienie kierowników funkcjonalnych kosztem bezpośrednich przełożonych, możliwość sprzecznych poleceń.

Struktura dywizjonalna

Dostosowanie się do rozwoju, organizacji i dywersyfikacji działalności, szeroka specjalizacja pracowników, integracja i koordynacja działań, wzrost kosztów i możliwości dublowania zadań.

Struktura macierzowa

Sprzyja realizacji zadań projektowych, szybko adaptuje się zmiany, podwójność podporządkowania pracowników i wynikające z tego konflikty.

Struktura zadaniowa

Realizacja projektów niezależnie od reszty działań, dobieranie członków do zespołów, zarządzanie czasem pracy, szybko adaptują się zmiany, podwójność podporządkowania pracowników i wynikające z tego konflikty.

Struktura hybrydowa

W jednej strukturze występują cechy charakterystyczne dla różnych rozwiązań strukturalnych, typowe dla przedsiębiorstw globalnych.

Organizacja ucząca się

Organizacja, która wspiera uczenie się jej wszystkich członków i sama ciągle przekształca się. Organizacja ta tworzy warunki takie, aby uczenie się nie było tolerowane, lecz wręcz wymagane; 2 znaczenia: instytucjonalne i funkcjonalne

Uczenie się organizacji

Proces adaptacji celów, reguł uwagi, procedur poszukiwania rozwiązań, dzielenie się założeniami, tworzenie wiedzy o związkach pomiędzy działaniami a efektami oraz wpływie otoczenia na te relacje.

Baza wiedzy przedsiębiorstwa

Wiedza indywidualna i kolektywna

Model struktury organizacyjnej

Komorki i jednostki organizacyjne zostają włączone w nowo powstałą jednostkę zarządzania kompetencjami, misja i doskonalenie - oddolne, otwarte granice miedzy przełożonym a podwładnym; struktura jest elastyczna

Nowa koncepcja organizacji:

Zdecentralizowana, Niehierarchiczna, Ukierunkowanych na dobre samopoczucie i rozwój pracowników, ciągły twórczy niepokój w podstawowych komórkach, którymi są zespoły uczące się, Synergiczność takich układów jest sednem sukcesu

Strategia uczenia się - czynniki

zarządzanie (coaching), kultura (tworzenie wartości), klienci (wspólny rozwój produktu)

Organizacja inteligentna

Najwyższy etap doskonalenia organizacji, która wykorzystuje posiadane zasoby wiedzy, umacnia swoją pozycję na rynku i sprzyja przepływowi informacji; wyższa forma organizacji uczącej się

innowacje

Nowe kombinacje w zakresie produkcji, rynku lub źródeł surowców, które przyczyniają się do zmiany techniczno-ekonomicznego charakteru organizacji.

Proces przedsiębiorczości, a innowacje

Fazy pomysłu innowacyjnego, motywacji, środków realizacji, realizacji i efektu rynkowego.

Źródła innowacyjności

Wewnętrzne (związane z procesem produkcyjnym, strukturą branży) i zewnętrzne (zmiany w otoczeniu, trendach demograficznych, nowej wiedzy).

Piramida zarządzania innowacjami

Od góry: Strategia innowacji, innowacyjna organizacja i kultura, zarządzanie cyklem rozwoju innowacji, tworzenie pomysłów, rozwój produktu i wzrost.

Klasyfikacja innowacji

Kreatywne (autorskie) lub imitujące;

sprzężone instytucjonalne (narzucone przez prawo) lub nie;

osobowe( związane z nowymi osobami);

popytowe lub podażowe;

menedżerskie (w zakresie zarządzania);

taktyczne (do 3 lat efektu innowacji) lub strategiczne (powyżej 3 lat)

europejski ranking innowacyjności - podział

liderzy innowacji, silni innowatorzy, umiarkowani innowatorzy, słabi innowatorzy

Aktywa intelektualne

Wartościowe zasoby w postaci patentów, znaków towarowych, praw autorskich itp.

Proces innowacyjny

Rozwój- jakie innowacje nam są potrzebne

Zastosowanie- na ile te innowacje spełnią oczekiwania klientów

Uruchomienie- wdrożenie na rynek,

Wzrost- analiza rynku, w jaki sposób innowacja wpłynęła na rynek

Dojrzałość- konkurenci pokazują swoje substytuty

Upadek- najlepiej wprowadzać nową innowację

Źródła finansowania innowacji

kapitały własne, obce, mieszane

Kapitały obce

Środki finansowe pochodzące z joint venture, aliansów strategicznych, konsorcjów itp.

Kapitały mieszane

Środki finansowe pochodzące z emisji dłużnych papierów wartościowych, kredytów, dotacji, grantów itp.

Anioły biznesu

Podmioty finansowe inwestujące w innowacje o wysokim ryzyku.

Pojęcie zespołu

Zbiór dwóch lub więcej osób, które współpracują ze sobą, mają wspólny cel i ukształtowaną strukturę; 2 typy zespołów pracowniczych - funkcjonalne i zadaniowe

Zespoły funkcjonalne

Grupy formalne, powołane do wykonania określonych funkcji w organizacji.p; funkcje pozostają niezmienne w dłuższym okresie

Zespoły zadaniowe

Grupy ludzi o różnych specjalnościach, powołane do rozwiązywania określonych problemów; rekrutowani z różnych komórek organizacyjnych, pracują razem dopóki problem nie zostanie rozwiązany

Zespoły zadaniowe decyzyjne

Zespoły odpowiedzialne za rozważanie różnych wariantów decyzyjnych i dokonywanie wyboru.

Zespoły zadaniowe-wykonawcze

Zespoły zajmujące się pracami projektowymi, innowacyjnymi i rozwiązywaniem problemów.

Zespoły zadaniowe o charakterze sztabowym

Zespoły doradcze, które sugerują rozwiązania, ale nie podejmują decyzji w stosunku do komórek liniowych.

Komisje zadaniowe koordynacyjne

Zespoły zajmujące się organizowaniem prac w określonym obszarze.

rodzaje zespołów zadaniowych

decyzyjne, wykonawcze, o charakterze sztabowym, komisje koordynacyjne

Budowa zespołów

Kolejne etapy tworzenia i rozwoju zespołów, takie jak forming, storming, norming, performing, adjourning.

Kompetencje potrzebne u wszystkich członków zespołu

Słuchanie, komunikacja, budowanie relacji, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, zarządzanie relacjami z otoczeniem zespołu

kompetencje kierujących innymi

formułowanie celów, określanie standardów jakości, podział pracy, rozwój zespołu, delegowanie

kompetencje wyższej kadry managerskiej

motywowanie, strategia (analiza sytuacji)

Praca zespołowa - efekty

Efekty synergii, efekt bezpieczeństwa, efekt symulacji, efekt kuli śnieżnej.

Praca zespołowa - zalety

wzrost jakości i efektywności, skrócenie długości cyklu produkcyjnego

Kula śnieżna

Poszerzanie kompetencji w pracy zespołowej, pracownik staje się coraz lepszy w pracy w zespole.

efekt synergii

Efekt współpracy jest większy niż suma efektów indywidualnych

efekt symulacji

nauka przez doświadczenie zbliżone do prawdziwego (odtworzenie realnej sytuacji)

Wynik finansowy

Miara sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa, może być wykorzystywany do prognozowania przyszłych przepływów pieniężnych.

Wynik finansowy ze sprzedaży

Różnica pomiędzy wielkością przychodów sprzedaży i kosztami osiągnięcia tych przychodów.

Wskaźnik finansowy z działalności operacyjnej

Wynik finansowy ze sprzedaży skorygowany o pozostałe przychody i koszty operacyjne, które nie wynikały z podstawowej działalności jednostki gospodarczej.

Wynik finansowy z działalności gospodarczej brutto

Uwzględnia skutki operacji finansowych jednostki gospodarczej odzwierciedlone w przychodach i kosztach finansowych.

Wynik finansowy brutto

Wynik finansowy z działalności gospodarczej brutto po uwzględnieniu nadzwyczajnych wyników:działających dodatnio zysków i ujemnie strat.

Wynik finansowy netto

Wynik finansowy brutto i odliczone od niego zobowiązania z tytułu podatku dochodowego.

Analiza efektywności ekonomicznej

Prowadzona przez pryzmat finansów, analiza efektywności ekonomicznej funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Cele analizy efektywności ekonomicznej

Uzyskanie podstaw wyjściowych do podejmowania decyzji gospodarczych, kontrola zgodności rzeczywistego przebiegu procesów gospodarczych, orientacja w sytuacji majątkowej i finansowej firmy.

Standing przedsiębiorstwa/finansowy

Ocena, wiarygodności i siły ekonomicznej na rynku, która wpływa na zaufanie kontrahentów.

Zainteresowani analizą sytuacji finansowej

Kierownictwo, władze, udziałowcy, różni partnerzy firmy, banki, firmy ubezpieczeniowe, władze skarbowe, rynek papierów wartościowych

etapy polityki inwestycyjnej

formulowamie polityki inwestycyjnej, realizacja i ewentualna modyfikacja

Polityka inwestycyjna

Zespołowe działania przedsiębiorstwa, długookresowe i doraźne, mające na celu określenie i zaspokojenie potrzeb inwestycyjnych, oraz modyfikowanie tych potrzeb w zależności od warunków i możliwości oddziaływania na otoczenie.

rachunek efektywności inwestycji

Ma na celu porównanie relacji pomiędzy nakładami przeznaczonymi na inwestycje a efektami

formułowanie polityki inwestycyjnej - etapy

Określanie i rangowanie potrzeb inwestycyjnych, rozpoznawanie możliwości finansowania, negocjowanie i pozyskiwanie zasobów, sformułowanie wariantów strategii inwestycyjnych, opracowanie projektów inwestycyjnych, wybór przyszłej strategii inwestycyjnej.

Marketing relacji

Strategia biznesowa polegająca na budowaniu i zarządzaniu relacjami z klientami w celu optymalizacji długoterminowych korzyści; 3 czynniki: jakość, obsługa klienta, marketing

Ewolucja marketingu - etapy

marketing masowy, segemntacja rynku, marketing relacji

Zintegrowany marketing

Jakość musi być określana z perspektywy klienta na podstawie regularnych badań i obserwacji.

paradygmat zarządzania relacjami z klientem

klient i dostawca: strategiczny, taktyczny, operacyjny