Change Mgt 2

4 Change-Typologien von Veränderungen.

1. Reparieren

2. Verbessern

3. Neu ausrichten

4. Durch Turbulenzen navigieren

4 interne und externe Auslöser für Veränderungen.

Intern	Extern
Struktur	Technologie
Kultur	Politik
Technologie	Ökonomie
Organisation	Institutionen / Ökologie / Soziales Umfeld

6 externe Arten von Ursachen für Veränderungen.

1. Technologische Veränderungen

2. Politische Veränderungen

3. Ökonomische Veränderungen

4. Institutionelle Veränderungen

5. Ökologische Veränderungen

6. Soziale Veränderungen

In welchen drei Ebenen wirkt der Changeprozess immer?

1. Individuum

2. Gruppe

3. Organisation

drei Winning Strategies.

1. Love it! – Situation akzeptieren, etwas Positives abgewinnen

2. Change it! – Veränderung anstoßen

3. Leave it! – Umfeld verlassen

Welches Phänomen beschreibt die J-Kurve des Veränderungsmanagements?

Nach dem Veränderungsimpuls folgt zunächst ein Leistungsabfall (nicht sofort Verbesserung), bevor die Leistung wieder steigt → kurvenförmiger Verlauf in J-Form

Dreier-Logik des Change Managements.

1. Gemeinsames Verständnis der Ausgangslage: „Warum sollen wir uns verändern?"

2. Attraktives Zukunftsbild / Sollzustand: „Wohin wollen wir uns entwickeln?"

3. Maßgeschneiderter Weg vom Ist zum Soll

drei Phasen im Modell nach Lewin?

1. Unfreezing (Auftauen) – bestehenden Zustand auflösen

2. Changing (Verändern) – Veränderung durchführen

3. Refreezing (Einfrieren) – Erreichtes stabilisieren und integrieren

4 Elemente der Veränderungsformel.

Positive Vision × Leidensdruck × Erste Schritte > Kosten der Veränderung

1. Positive Vision – Vorstellung des positiven Zustands nach der Veränderung

2. Leidensdruck – negative Konsequenzen wenn keine Veränderung erfolgt

3. Erste Schritte – Wissen wie der Weg zur Veränderung aussieht

4. Kosten der Veränderung – Zeitaufwand, Unsicherheiten, persönliche Überwindung

7 Phasen der Reaktionen auf Veränderungen.

Phase	Bezeichnung	Beschreibung
1	Schock	Realität trifft auf eigene Erwartungen
2	Ablehnung / Verneinung	Vermeintliche eigene Kompetenz reicht aus um abzulehnen
3	Rationale Einsicht	Notwendigkeit wird sichtbar → Unsicherheit
4	Emotionale Akzeptanz	Veränderung wird in ersten Schritten angenommen
5	Lernen	Neue Verhaltensweisen werden ausprobiert
6	Erkenntnis	Zusammenhänge zwischen neuem Verhalten und Erfolg werden erkannt
7	Integration	Erfolgreiche Veränderungen werden ins eigene Verhalten integriert

erste Schritt nach Kotter? Warum ist er besonders wichtig?

Schritt 1: Ein Gefühl für Dringlichkeit erzeugen (Sense of Urgency) → Ohne wahrgenommene Dringlichkeit keine Motivation zur Veränderung; Marktuntersuchungen, potenzielle Krisen identifizieren und diskutieren

Welche 4 Personengruppen, prozentuale Verteilung?

Gruppe	Anteil	Haltung
Promoter / Treiber	5%	„Hurra, das mache ich gerne" – Commitment
Skeptiker / Bereitwillige Zuschauer	40%	„Da schauen wir mal" – Passive Unterstützung
Bremser / Abwartende	40%	„Naja, wenn es gar nicht anders geht" – Hinnehmen
Gegner / Verweigerer	15%	„Mach ich nie" – Lustlosigkeit / Opposition

Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren:

Erfolgsfaktoren	Misserfolgsfaktoren
Klare Vision	Unscharfe Vision
Konkrete Zielvorgaben	Fehlendes Problemverständnis
Partizipation und Kommunikation	Unzureichende Kommunikation
Integrativer Ansatz	Teiloptimierungsversuche
Einleitung eines Kulturwandels	Fehlender Mut
Top-Management-Commitment	Zu kurzer Zeithorizont

Welche Projektarten sollten unbedingt durch CM begleitet werden?

Organisations- und IT-Projekte (z.B. Einführung neuer Vertriebssysteme, Marketingkonzepte, neue Organisationsformen, SAP-Projekte, große selbstentwickelte IT-Systeme)

Gibt es „projektspezifisches" Change Management?

Ja – Change-Management-Vorhaben lassen sich als Projekt durchführen; klassisches PM-Phasenmodell (Analyse → Planung → Umsetzung → Kontrolle) wird mit Lewin-Phasen (Unfreezing → Changing → Refreezing) kombiniert

Wer ist für das CM in Projekten zuständig?

• Beim Projektmanager (alles aus einer Hand, aber PM meist kein ausgebildeter Change Manager)

• Außerhalb des Projekts (externe Expertise, aber Kompetenzproblematik und fehlende Verzahnung)

Wie verbindet man Projekt- und Change Management?

Verbindung an folgenden Stellen:

• Meilensteinplanung – Abstimmung an definierten Zeitpunkten

• Stakeholdermanagement – gemeinsame Analyse vorab

• Kommunikationsmanagement – Rolle des Change Managers im Kommunikationsplan

• Risikomanagement – Stand des Wandels im Risikobericht

Was ist ein Change Agent?

Der Change Agent initiiert und überwacht den Veränderungsprozess (oft externer Berater). Aufgaben:

• Unterstützung bei Initiierung des Vorhabens

• Aufbau der Kommunikation

• Erkennen und Vorbeugen von Widerständen

• Herstellung von Transparenz

• Überwachung von Geschwindigkeit und Kosten

• Sparringspartner für alle Beteiligten

Wie hängen CM und Widerstand zusammen?

Widerstand ist eine normale Begleiterscheinung; CM-Aufwand besteht zu erheblichem Teil aus dem Umgang damit; Widerstände können Konflikte verdecken oder erzeugen

5 Werkzeuge des Change Managements.

1. Kraftfeldanalyse

2. Story der Veränderung

3. Benchmarking / Akteursanalyse

4. Fokusgruppen / Interviewtechniken

5. BSC / Strategisches Roadmapping / Action Learning

Was ist die Kraftfeldanalyse?

Methode nach Lewin: Analyse der hemmenden und fördernden Kräfte zwischen Ist- und Sollzustand → daraus werden Maßnahmen abgeleitet. Vorgehen in 11 Schritten (Ist/Soll beschreiben → Kräfte benennen, gewichten, sortieren → Maßnahmenplan → Erfolgskontrolle)