4: Business Model Design & Product Development

Welche drei Arten gibt es eine value Proposition zu formulieren?

1. Alle Vorteile: Was spricht für mein Produkt?

2. Vorteilhafte Punkte der Differenz: Wieso sollte der Kunde sich für mich entscheiden?

3. Resonanzfokus: Was will der Kunde vom Produkt?

Erkläre die Value Proposition basierend auf allen Vorteilen. Gehe dabei auf den Inhalt, Voraussetzungen und Risiken ein.

• Was spricht für mein Produkt?

  • z.B. Vorteil: leicht zu konstruieren

  • z.B. Nachteil: Wenig Informationen zu Kundenbedürfnissen und Fähigkeiten der Wettbewerber

• Inhalt: Alle Vorteile, die Kunden aus einem Marktangebot erhalten

• Voraussetzung: Kenntnis des eigenen Marktangebots

• Risiko: “Behauptung” des Mehrwerts

Erkläre die Value Proposition basierend auf vorteilhaften Punkten der Differenz. Gehe dabei auf den Inhalt, Voraussetzungen und Risiken ein.

• Wieso sollte der Kunde sich für mich entscheiden?

  • z.B. Vorteil: Vergleicht die Vorteile des Produkts des Verkäufers mit der Konkurrenz

  • z.B. Nachteil: Vermittelt den Zielkunden nicht immer Wert der Differenz

• Inhalt: Alle Vorteile, die das Produkt im Vergleich zur nächstbesten Alternative hat

• Voraussetzung: Kenntnis des eigenen Produkts und der nächstbesten Alternative

• Risiko: “Vermutung” des Wertes

Erkläre die Value Proposition basierend auf Resonanzfokus. Gehe dabei auf den Inhalt, Voraussetzungen und Risiken ein.

• Was will der Kunde vom Produkt?

  • z.B. Vorteil: Dokumentiert den Wert der Überlegenheit sowie den Nutzen

  • z.B. Nachteil: komplex

• Inhalt: Die ein oder zwei Punkte der Differenz (und vielleicht ein Punkt der Parität), deren Verbesserung dem Kunden auf absehbarer Zeit den größten Nutzen bringen werden

• Voraussetzung: Kenntnis des Kundenmehrwerts: Wissen, wie das eigene Produkt auf dem Markt den Kunden einen höheren Wert bietet als die nächstbeste Alternative

• Risiko: Klare Kommunikation an Kunden

Wofür wird ein Geschäftsmodell verwendet?

Geschäftsmodell erklärt und strukturiert die erwartete Wertschöpfung

Welche drei Aspekte (Kernfragen) sind nach Peter Drucker für das Design von Geschäftsmodellen relevant?

1. Nutzenversprechen (Value proposition)

2. Wertschöpfungsarchitektur (Value chain architecture)

3. Ertragsmodell (Revenue model)

Erkläre die Begriffe Nutzenversprechen (Value proposition), Wertschöpfungsarchitektur (Value chain architecture) und Ertragsmodell (Revenue model) im Kontext von Geschäftsmodell-Design.

1. Nutzenversprechen (value proposition)

• Welchen Wert bietet das Unternehmen seinen Kunden und Partnern, die an der Wertschöpfungskette beteiligt sind?

2. Wertschöpfungsarchitektur (value chain architecture)

• Wie generiert das Unternehmen den Wert entlang der Wertschöpfungskette?

3. Ertragsmodell (Revenue model)

• Wie generiert das Unternehmen Umsatz? Wie verdient das Unternehmen Geld?

Beschreibe wie das Nutzenversprechen (value proposition) Ansatzpunkte für unternehmerische Innovationen sein können. Nenne ein Beispiel.

• Besere Adressierung (bisher unbefriedigter) Kundenbedürfnisse

  • z.B. Schaffung neuer Märkte (Blue Ocean Strategie)

  • z.B. eBay

Beschreibe wie die Wertschöpfungsarchitektur (value chain architecture) Ansatzpunkte für unternehmerische Innovationen sein können. Nenne ein Beispiel.

• Veränderung der Bestandteile der Wertschöpfungskette

  • z.B. veränderte Produktions- oder Logistikketten

  • z.B. DELL, IKEA

Beschreibe wie das Ertragsmodell (Revenue model) Ansatzpunkte für unternehmerische Innovationen sein können. Nenne ein Beispiel.

• Auswahl/Mix der Ertragstypen: Auswahl der Quellen zur Generation von Umsatz

  • z.B. Software-as-a-Service (Saas)

  • z.B. Netflix, Bild.de

Wofür wird das Business Model Canvas genutzt?

Nutzung für schrittweise Entwicklung eines innovativen Geschäftsmodells

Zähle die Aspekte, die in Business Model Canvas betrachtet werden auf.

1. Customer Segments

2. Value Proposition

3. Customer Relationships

4. Channels

5. Key Activities

6. Key Resources

7. Key Partners

8. Cost Structure

9. Revenue Streams

Womit wird im Business Model Canvas gestartet?

Mit dem Kunden

Erkläre das Business Model Canvas am Beispiel von LinkedIn

1. Customer Segments:

• User, Recruiter/HR/Abteilungen, Advertiser

2. Value Proposition:

• User: berufliche Präsentation und Aufbau von Netwerken

• Recruiter: gezieltes Active Sourcing durch Userdaten

• Advertiser: Möglichkeit des Zielgruppen-Targetings

3. Customer Relationships:

• Netzwerkeffekte (innerhalb und zwischen den Usergruppen)

4. Channels:

• Website, Apps

5. Key Activities:

• Plattform weiterentwickeln

6. Key Resources:

• Große Anzahl von Usern (Netzwerkeffekte)

7. Key Partners:

• Infrastruktur

8. Cost Structure:

• Webhosting, Marketing

9. Revenue Streams:

• Premium-Mitgliedschaften, Gebühren für Recruiter, Werbung

Was ist der Unterschied zwischen “Closed” Innovation und “Open” Innovatio?

• “Closed” Innovation:

  • Traditionell wird hinter verschlossener Tür geforscht

• “Open” Innovation:

Erkläre das Inboud (outside-in) Open Innovation Konzept. Nenne Beispiele.

• Externe Ideen, Wissen und Technologien erfassen

• Ziel: Verbesserung des eigenen Innovationsprozesses

• Bsp. Siemens, P&G

Erkläre das Outbound (inside-out) Open Innovation Konzept. Nenne Beispiele.

• Nutzung von internen Technologien und Wissen

• Ziel: Input für den Innovationsprozess anderer Unternehmen zur Verfügung stellen

• Bsp. AkzoNobel

Welche drei Ebenen müssen bei einer offenen Innovationsbereitschaft betrachtet werden? Welche Herausforderungen gibt es auf den jeweiligen Ebenen?

1. Unternehmensebene:

• Interne Organisations- und Managementpraktiken

• offene Innovationskultur

• Herausforderung:

  • Auswahl geeigneter Tools, um externen Wissen und Ideen für Innovationen zu erwerben

  • z.B. Lizensierung, Ideen-Wettbewerb, Crowdsourcing, Beteiligungen an Start-ups

2. Projektebene:

• Projekt- und Gemeinschaftsmanagement

• Herausforderung:

  • Aufbau von internen Fähigkeiten und offener Innovationsbereitschaft

3. Individuelle Ebene:

• Fähigkeiten & Kompetenzen zur Vernetzung, Suche, Verarbeitung von externem Wissen

• Herausforderung:

  • Grundlegend andere Herangehensweise: Open Innovation als fortlaufender Prozess

Was ist Innovation Crowdsourcing?

Welche Bedenken haben Manager oft bei Innovation-Crowdsourcing?

• Können Ideen, die aus Innovation Crowdsourcing entstanden sind, überhaupt als geistiges Eigentum des durchführenden Unternehmens geschützt werden?

• Ist die Integration von Innovation Crowdsourcing in die bestehenden Strukturen des Unternehmens nicht ein großer administrativer Aufwand?

• Befürchtung hoher Kosten

• Können wir uns überhaupt sicher sein, eine adäquate Lösung für unser Problem zu erhalten?

Nenne die vier Typen von Crowdsourcing.

1. Wettbewerbe

2. Gemeinschaftliche Zusammenarbeit

3. Komplementär-Anbieter

4. Arbeitsmarkt

Welchen Zweck erfüllen die jeweiligen Typen von Crowdsourcing?

1. Wettbewerbe: Generierung von Lösungen für komplexe und neuartige Probleme durch Vielzahl unabhängiger Experten (z.B. Lego)

2. Gemeinschaftliche Zusammenarbeit: Generierung von Lösungen durch Zusammenarbeit diverser Experten an einem Thema (z.B. Innocentive)

3. Komplementär-Anbieter: Generierung von innovativen Lösungen zu verschiedenen Problemstellungen (z.B. AppStore)

4. Arbeitsmarkt: Effiziente und flexible Generierung von Arbeitsleistung externer Dienstleister (z.B. Amazon)

Was sind die jeweiligen Typen von Crowdsourcing geeignet?

• Wettbewerb:

  • Unsicherheit, welche Fähigkeiten für die Lösung nötig sind

• Gemeinschaftliche Zusammenarbeit:

  • Problem gut koordinierbar

  • Standardisierte Routinen und einzelne Module

  • Technologische Koordination der Crowd

• Komplementär-Anbieter:

  • Varietät von Komplementärprodukten für Erfolg des Kernprodukts notwendig

  • Leichte technologische Anbindung

• Arbeitsmarkt:

  • Sicherheit, welche Fähigkeiten für die Lösung nötig sind

  • Hohe Flexibilität bei Problemlösung gewünscht

Welche drei Elemente sollten beachtet werden, um Innovation Crowdsourcing erfolgreich betreiben zu können?

1. Vor dem Start:

• Ist Innovation Crowdsourcing für das Unternehmen geeignet?

• Hat das Unternehmen ein Budget für das Innovation Crowdsourcing-Projekt zur Verfügung

2. Eindeutige Zielsetzung:

• Was genau will das Unternehmen erreichen?

• Wie werden die Teilnehmer incentiviert?

• Wie wird das Unternehmen sein geistiges Eigentum schützen?

3. Aktive Projektunterstützung:

• Sollen die Mitarbeiter des Unternehmens in das Projekt eingebunden werden?

• Soll das Unternehmen Moderator oder stiller Beobachter sein?

Erkläre folgende Aussage: “Im “normalen” Innovationsprozess gelangen nur wenige Ideen auf den Markt”.

Es werden zahlreiche Ideen überprüft → 1/3 davon werden in der Geschäftsanalyse einbezogen → wenige werden entwickelt → noch weniger getestet und kommerzialisiert

=> letztendlich gibt es 1 erfolgreiches Produkt von vielen anfänglichen Ideen

Welche zwei Perspektiven der Steuerung des Produktentwicklungsprozesses gibt es?

1. Deterministische, vorausschauende Perspektive eines Stage-Gate Prozesses

2. Experimentelle und adaptive Perspektive der agilen Entwicklung

=> beide Ansätze sind etabliert

=> agile Entwicklung hat unter Unsicherheit Vorteile

Erkläre die deterministische, vorausschauende Perspektive eines Stage-Gate-Prozesses. (Vorgehensweise zur Steuerung des Produktentwicklungsprozesses)

• Fokus auf Analyse und Planung

• Teams können zu jeder Zeit genau sagen, was die Aufgabe, die Dauer der Aufgaben und die konkreten Features sind

• = Wasserfallmodell

Erkläre die experimentelle und adaptive Perspektive der agilen Entwicklung. (Vorgehensweise zur Steuerung des Produktentwicklungsprozesses)

• Fokus auf schnelle Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen

• Änderungen im Projekt werden von Beteiligten erwartet und überraschen nicht

• Teams können nicht genau sagen, was in der Zukunft passiert und passen den Projektumfang entsprechend an

Erkläre den Stage-Gate Prozess zur Steuerung des Produktentwicklungsprozesses nach Robert G. Cooper.

• Stage:

  • Jeder Stage definiert eine Reihe von funktionsübergreifenden und parallelen Aktivitäten, die vom Projektteam durchgeführt werden sollen

  • Jeder Stage wird von einem Gate gefolgt

• Gate:

  • Ein “Go/Kill-Entscheidungspunkt”

  • Ergebnisse werden bewertet

  • Entscheidung wird getroffen, (mehr) zu investieren

  • An jedem Gate wird Entscheidung über Fortführung/Beendigung des Projektes gefällt

Welche Kritik gibt es am Stage-Gate Prozess von Robert G. Cooper?

• unflexible, langsam für kleine Verbesserungen

• Nicht geeignet für radikale Innovation (Was wäre ein Gate-Kriterium?)

• Sequenzielles Denken, aber Innovation geschieht in Iterationen

• Was geschieht vor Gate 1 (Ideenprüfung)?

  • Wie werden neue Ideen erstellt?

  • fehlender Fokus auf das “Frontend der Innovation”

=> neue Ansätze z.B. agile Entwicklung, Learn Startup, Frugal Innovation, Open Innovation, Corporate Venture Capital

Was sind die vier Hauptwerte des agilen Manifest in der Software-Entwicklung?

1. Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

2. Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

3. Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

4. Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Erkläre die Kernprinzipien der agilen Entwicklung entlang der vier Bereichen.

1. Iterativ, inkrementell und evolutionär:

• Entwicklung wird in kleine Schritte unterteilt, die den Aufwand für Planung und Entwurf im Vorfeld minimieren

2. Iterationen sind kurze Zeitrahmen (Zeitboxen) von einer bis vier Wochen

• Jede Iteration umfasst ein funktionsübergreifendes Team, das in allen Bereichen arbeitet

3. In einem täglichen Gespräch “Daily Scrum” berichten die Teammitglieder, was sie am Vortag getan haben, was sie heute tun wolle und welche Hindernisse sie auf dem Weg zum Ziel sehen

4. Die Arbeitssoftware ist der primäre Maßstab für den Fortschritt

• Das Team umfasst einen Kundenvertreter (Product Owner), der den Fortschritt kontinuierlich überprüft und die Anpassung an die Kundenbedürfnisse sicherstellt

In wie fern geht die agile Entwicklung über Software hinaus?

• Ziel:

  • Flexibilität, motivierte Teams, verbesserte Kommunikation und Wissenstransfer, Engagement für gemeinsames Ziel

  • Arbeit in kleinen Iterationen: Testen als Kernaktivität der Entwicklung

  • Agile Arbeitspraktiken: kleine Teams, Selbstorganisation, neue Rollen

Nenne die Prinzipien der agilen Entiwcklung.

• Individuum im Mittelpunkt

• Produkt im Fokus, Dokumentation eher zweitrangig

• Kunden oder Benutzer integrieren und in Produkten denken

• Fähigkeit, in einem unsicheren und turbulenten Umfeld reagieren zu können

==> ähnlich zum Design Thinking und Learn Startup-Ansatztes

Was ist das “Learn Startup” und wofür wird es verwendet?

• Unternehmerische Produktentwicklung und Markteinführung

• Methodik für Startups zur Verkürzung der Produktentwicklungszyklen durch hypothesengetriebenes Experimentieren, iterative Produktfreigaben und validiertes Lernen

• Ziel: Entwicklung neuer Produkte und Risikominimierung durch Kundenfokus

Welche Schritte durchläuft der Build-Measure-Learn Loop für iteratives Vorgehen und validiertes Lernen?

• Schritt 1: “The leap of faith”: Werthypothese, Wachstumshypothese

• Schritt 2: “Build the MVP (Minimum Viable Product)”: Ziel: Hypothese testen; Zielgruppe: Early Adopter; Fokus: Time to market

• Schritt 3: Reliable Kennzahlen

• Schritt 4: Split Tests & Kohortenanalysen

• Schritt 5: “Pivot or Preserve”

Erkläre die Schritte der Build-Measure-Learn Loop für iteratives Vorgehen und validiertes Lernen anhand der Entwicklung für ein multifunktionales Outdoor-Tool.

• Schritt 1: Testen der “leap of faith”; Annahmen durch geeignete Hypothesen:

  • Wird irgendjemand ein Outdoor-Multi-Tool verwenden oder dafür bezahlen?

  • Ist ein Korkenzieher eine geschätzte Eigenschaft?

• Schritt 2: “Build the MVP” (Minimum Viable Product): Wofür es dient und welche Merkmale es hat:

  • Zweck:

    • Testen der “lead of faith” Annahmen

    • Schnelles Lernen, nicht nur Produktdesign und Beantwortung technischer Fragen

    • Zielgruppe sind die frühzeitigen Anwender (“Early Adopter”)

  • Merkmale:

    • Feedback für eine Hypothese erzeugen

    • Minimale Build-Measure-Lern-Zykluszeit

    • Keine zusätzlichen Merkmale/Designs

• Schritt 3: Reliable Kennzahlen: Genaue Erfolgsmessung als Grundlage für Entscheidungen:

  • Aufgabe des Startups:

    • konsequente Messung des Ist-Standes

    • Entwicklung eines Experiments, um zu lernen, wie die realen Zahlen näher an den idealen Geschäftsplan herangeführt werden können

  • Innovation Accounting: 3 Lern-Meilensteine:

    • Nutzung des MVP, um über den aktuellen Status zu informieren

    • Wachstumsmotor anpassen

    • Umschwenken oder beibehalten?

  • Prozess der Erstellung eines empirischen Beweises, dass wertschaffende Fakten für das heutige und zukünftige Geschäftsmodell des Unternehmens gefunden wurden

Warum kooperieren etablierte Unternehmen mit Startups?

• übergeordnetes Ziel: Zugang zu Innovationen und zukünftiges Geschäft sichern

• finanzielle Ziele: Rendite

• PR-Ziele: Imagegewinn

• strategische Ziele: Wachstum → Effizienzsteigerung → Förderung des Unternehmergeistes → Beobachtung von Technologien → Wachstum etc.

Welche häufigen Kooperationsmodelle mit Startups verfolgen etablierte Unternehmen?

1. Corporate Venture Capital

2. Startup-Programm

Erkläre das Corporate Venture Capital Kooperationsmodell.

• Kapitalbeteiligung des etablierten Unternehmens an Startups

• Am potentiellen Erfolg externer Innovationen teilhaben und strategische Einsichten in Nicht-kernmärkte gewinnen

• Motivation aus Sicht des etablierten Unternehmens:

  • Möglichkeit, die Beteiligung über Zeit zu erhöhen/reduzieren

  • Zugriff auf ein vielversprechendes Startup durch vollständige Akquisition

  • Entscheidungen des Startups (zu eigenen Gunsten) beeinflussen

  • Stärkere Absicherung gegen Wettbewerber

  • Finanzielles Gewinnpotenzial

Erkläre das Startup-Programm Kooperationsmodell.

• Keine Kapitalbeteiligung

• stattdessen Bereitstellung von Expertise, Unternehmensressourcen, Büroräume etc.

• Externe Innovation fördern und Unternehmensinnovationen generieren

• Befristete, häufig kohortenbasierte Programme mit Schwerpunkt auf Mentoring, Coaching und Networking (z.B. Accelerators, Incubators)

• kohortenbasiert = eine Aktivität, Analyse oder ein Lernprozess basiert auf einer definierten Gruppe von Personen (einer Kohorte)

• Motivation aus Sicht des etablierten Unternehmens:

  • Geringeres, meist zeitlich begrenztes Engagement des etablierten Unternehmens (z.B. kein Eigenkapital)

  • Möglichkeit, sich mit einer größeren Anzahl von Startups zu befassen

  • Unternehmen als Plattform, um Startups in die Plattform zu integrieren

  • Möglichkeit für spätere Beteiligung/Akquisition

  • Wissenstransfer aus dem Start-up