BLP Grundlagen Betrieblicher Leistungserstellung

Aktuelle Herausforderungen: Global

Globalisierung und Freihandel vs Zölle und Handelsbarrieren

Steigende Kundenanforderungen

Produktvielfalt, Individualisierung, Lieferzeit

Aktuelle Herausforderungen: Digitalisierung

Robotertechnologien, KI, 3D-Druck, Industrie 4.0, Digital Giants

Ziele Wirtschaftlichen Handelns: Wirtschaften

planmäßiges Handeln mit der Absicht, Bedürfnisse zu befriedigen

Allgemeines Sachziel

Bereitstellung von Gütern und DLs, Kundenbedürfnisse befriedigen

Formalziele 4 Arten

wirtschaftlich, technisch, sozial, ökologisch

Nachhaltiges Wirtschaften

den Bedürfnissen der heutigen Generation dergestalt Rechnung tragen, dass die Möglichkeit künftiger Generationen ihre Bedürfnisse zu befriedigen, nicht gefährdet wird

Nachhaltiges Management: 3 Dimensionen

Nachhaltigkeit als Teil der Unternehmensstragie

Reaktion auf Stakeholderinteressen

Erfüllung gesetzlicher Mindeststandards

3 Säulen der Nachhaltigkeit

Ökologie, Ökonomie, Soziales

Wer muss Zusammenarbeiten, um Zielkonflikte zu vermeiden

Unternehmen, Politik, Gesellschaft

Welche Überschneidung führt zu tragbar

ökologisch und sozial

Welche Überschneidung führt zu sozialverträglich

sozial und ökonomisch

Welche Überschneidung führt zu überlebensfähig

ökonomisch und ökologisch

Funktionsspezialisierung, Ziel nach Adam Smith

Produktivitätssteigerung durch Arbeitsteilung

Produkt- und Kundenspezialisierung

Kundensegmentierung, Produktindividualisierung

Prozessorientierung und wer ist der Pionier

Integriertes Management von Informations- und Materialflüssen

Pionier: Toyota

Transformationsebenen im Unternehmen: Güterebene

behandelt den Güterfluss von Rohstoffen und Waren

Transformationsebenen: Finanzebene

erfasst den Geldfluss innerhalb des Unternehmens und zwischen Unternehmen

Dispositive Ebene

Informationsfluss in und zwischen Unternehmen

Operatives Planen

Absatzplanung, Bedarfsplanung, Produktionsplanung, Beschaffungsplanung

3 Managementebenen

strategische Ebene: Grundsatzentscheidungen, für mehr als 5 Jahre

taktische Ebene: konkrete Entscheidungen: 3-5 Jahre

operatives Management: Entscheidungen zur Umsetzung der Rahmenplanung

Faktorbetrachtung nach Gutenberg

Elementarfaktoren: Menschliche Arbeit, Rohstoffe und Betriebsmittel

Dispositive Faktoren: Planung, Organisation, Betriebsleitung

Was gehört zu den Werkstoffen dazu und wie wesentlich sind jene für Fertigerzeugnisse?

Rohstoffe: wesentlich

Hilfsstoffe: unwesentlich

Betriebsstoffe: kein Bestandteil

Zulieferteile: fertig bezogene Teile

Faktorunterscheidung nach Heinen

Potenzialfaktoren: werden nicht durch einmaligen Verbrauch verbraucht

Repetierfaktoren: gehen beim Einsatz unter

Was umfasst das erweiterte System mit Produktionsfaktoren

Informationen, Objektfaktoren, Subjektfakoren, Zusatzfaktoren

Was sind Subjektfaktoren

Zur Dienstleistungserbringung ist die Anwesenheit eines Menschen erforderlich

Beispiele für Kernprozesse

Innovationsprozesse, Produktentwicklung, Produktion, Vertrieb, Service

Managementprozesse Beispiele

Strategieplanung, Finanzplanung, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Controlling

Unterstützungsprozesse Beispiele

IT-Services, Qualitätsmanagement, Beschaffung, Transport

Push vs Pull in Outputbezogenen Produktionstypen

Push: prognosegetriebene Prozesse; Pull: Auftragsgetriebene

Was gehört zu den Geschäftsprozessen, was zu den Hauptprozessen

Geschäfts: Auftragsabwicklung, Haupt: Auftragsmanagement, Distribution, Forderungsmanagement

Was gehört zu den Teilprozessen

Auftragserfassung, Verfügbarkeitsprüfung, Bestätigung, Lieferdisposition, Kommissionierung, Transport, Fakturierung, Zahlungsabwicklung

Nach welchen Kriterien wird die Prozesseffizienz gemessen?

Zeit, Kosten: Anteil der Materialkosten an Gesamtkosten; Qualität, Flexibilität im Produktangebot

Ansätze zur Steigerung der Prozesseffizienz

Kontinuierliche Veränderung durch Kaizen

Radikale Veränderung durch BPR

Lean Management: Hauptziel und zwei Wege um es zu erreichen

Ziel: effiziente Ausgestaltung von betrieblichen Leistungssystemen

Wege: konsequente Kundenorientierung, Vermeidung jeglicher Verschwendung

Muda Typ I und II

Scheinleistungen: notwendig aber nicht direkt Wertschöpfend

Blindleistungen: erzeugen keinen Wert und wären vermeidbar

Change Management: 5 Phasen

Initialisierung, Konzeption, Mobilisierung, Umsetzung, Verseitigung

Supply Chain Management Definition; was für Ansatz und was ist das

Prozessorientierter Managementansatz, der alle Flüsse von Gütern, Informationen und Finanzmitteln, sowie vertraglichen Beziehungen vom Lieferanten bis zum Endkunden umfasst

Was ist der Entkopplungspunkt

Wo ein Unternehmen von der Prognosebasierten auf die Auftragsbasierte Produktion umsteigt

Kernbestandteile von SCM

Integrierte Betrachtung von Supply Chains, langfristige Verträge, partnerschaftliches Verhalten

Effiziente vs Reaktionsfähige Supply Chain: Zu welchen Produkten passend

Effizient: Standardisierte Produkte; Reaktionsfähig: Innovative Produkte

Bullwhip-Effekt und Ursachen

Entwicklung von Bedarfsschwankungen entlang der Supply Chain

Ursachen: Verzerrte Weitergabe von Informationen; unabgestimmte Nachfrageprognosen; Bestellung von größeren Mengen aus Angst vor Lieferengpässen

Lösungsansätze Bullwhip-Effekt

erhöhte Informationstransparenz und abgestimmte Vorgehensweise aller Beteiligter

Supply Chain Planung: 3 Ebenen

Strategisch: Netzwerkplanung

Taktisch: Entwicklung von Mitbewerbern, Nachfrage, Preisen

Operativ: Reihenfolge der Auftragsbearbeitung

Ebenen des SCOR-Modells

1. Prozesse

2. Prozesskategorien

3. Elemente

4. Aktivitäten

Spitzenkennzahlen des SCOR-Modells aus Kundensicht

Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit, Flexibilität,

Spitzenkennzahlen des SCOR-Modells aus interner Sichtweise

Kosten; effizientes Finanzmanagement