DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMRPESAS

¿Qué es una organización?

Es un conjunto de personas, agrupadas de forma preestablecida, que actúan coordinadamente para tratar de conseguir unos objetivos comunes. La esencia de una organización son las personas que la constituyen y las interacciones que realizan. Las personas interactúan entre sí para llevar a cabo tareas que les son encomendadas para lograr los objetivos de la organización.

Punto de vista tradicional de la actuación del gerente

Lo responsabiliza de anticipar el cambio y aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno.

Punto de vista alternativo de la actuación del gerente

Plantea que gran parte del éxito de la empresa obedece a factores externos que escapan del control del gerente

El papel del desempeño

La principal responsabilidad del gerentes es lograr que la organización tenga un desempeño superior.

Eficiencia (cómo lo hace)

Mide hasta qué punto una organización aprovecha sus recursos para alcanzar un determinado objetivo (es decir, hasta qué punto ha logrado eliminar el despilfarro).

Eficacia (qué hace)

Mide la pertinencia de los objetivos y el grado en que la organización logra alcanzarlos. Las organizaciones son eficaces cuando los gerentes formulan objetivos apropiados, que luego consiguen.

Alta dirección

Son los gerentes que están en la cumbre de la organización. En los niveles superiores de la jerarquía, los gerentes están investidos de mayores responsabilidades y de mayor discrecionalidad. Las decisiones de la alta dirección influyen sobre el éxito de la empresa en su conjunto. La alta dirección toma las decisiones que fijan rumbo a seguir por la empresa.

Mandos intermedios

Interpretan y ejecutan las decisiones tomadas por la alta dirección. Normalmente se ocupan de administrar el funcionamiento de unidades organizativas concretas, tales como las unidades de negocios y los departamentos. Sus posiciones jerárquicas suelen obligarles a resolver contradicciones entre las aspiraciones de la alta dirección y lo que en realidad pueden llevar a cabo los niveles operativos. Solían participar en la revisión de los planes de actuación de sus grupos de trabajo, apoyándoles en el establecimiento de prioridades y en la coordinación de las actividades. En la actualidad los mandos intermedios dedican buena parte de su tiempo a las interacciones informales, trabajan cruzando constantemente las fronteras organizativas y toman decisiones y hacen compensaciones en nombre de sus empresas. Conocen de primera mano la mayoría de los problemas de la organización. Pueden aportar ideas creativas incluso mejores que las de sus superiores. En general, los mandos intermedios son los responsables de la organización de equipos funcionales, actúan como correas de transmisión entre la parte más alta y más baja de la organización, y toman decisiones diarias que escapan a la atención de la alta dirección pero que son claves para el buen funcionamiento de la empresa.

Nivel operativo

Su principal cometido era aplicar las reglas y los procedimientos para lograr una producción eficiente, proporcionar asistencia técnica y supervisar las tareas que realizan los trabajadores.

¿Quién denominó el proceso administrativo (administración) al conjunto de tareas y actividades que llevan a cabo los gerentes en el ejercicio de su responsabilidad?

Henri Fayol 

¿Qué es administrar?

Es el proceso de conseguir que un conjunto de personas agrupadas de una forma determinada, trabajando coordinadamente y utilizando los recursos puestos a su disposición alcancen los objetivos comunes. En esencia, administrar es tomar decisiones, siendo la elección entre diversas alternativas, la escasez de recursos, la incertidumbre y la racionalidad limitada sus pilares básicos.

Las categorías o funciones en las que se agrupa la Administración

1. Planificar

2. Organizar

3. Dirigir

4. Controlar

¿En qué consiste la PLANIFICACIÓN?

a) Formular los objetivos que persigue la organización;

b) Determinar el curso de acción que permite alcanzarlos teniendo en cuenta los recursos que posee o están a su alcance.

¿En qué consiste la ORGANIZACIÓN?

Movilizar los recursos materiales y humanos para poner en práctica los planes.

a) Determinar qué tareas hay que realizar, cómo deben agruparse y quién debe llevarlas a cabo;

b) Distribuir la autoridad y dirimir el número de niveles jerárquicos;

c) Coordinar las actividades con objeto de orientarlas hacia el logro de los objetivos compartidos.

¿En qué consiste DIRIGIR?

Orientar la actuación de cada individuo para hacerla converger con las de los demás en el logro de los objetivos organizativos, eliminando o reduciendo lo que se ha denominado “variabilidad espontánea de la conducta individual”.

• Crear una visión compartida

• Impulsar valores comunes

• Comunicar los objetivos a los diferentes estamentos

• Solucionar conflictos

• Motivar a los empleados para que logren un desempeño superior.

¿En que consiste CONTROLAR?

Verificar el desempeño de una organización para determinar si los resultados reales concuerdan con los previstos.

a) Establecer estándares de desempeño

b) Medir el desempeño real y compararlo con los estándares

c) Llevar a cabo acciones correctivas para eliminar las desviaciones o, en caso de ser necesario, ajustar los estándares.

¿En qué 3 grupos principales se dividen los ROLES GERENCIALES (Henry Mintzberg)?

1. Roles informativos

2. Roles interpersonales

3. Roles decisorios

¿Qué roles incluyen los ROLES INFORMATIVOS (recopilar, recibir y transmitir información)?

1. Vigilante

2. Difusor

3. Portavoz

¿Qué roles incluyen los ROLES INTERPERSONALES (interacciones con otras personas y organizaciones)?

1. Cabeza visible

2. Líder

3. Enlace

¿Qué roles incluyen los ROLES DECISORIOS (asuntos en los que el gerente debe tomar una decisión)?

1. Emprendedor

2. Gestor de problemas

3. Asignador de recursos

4. Negociador

¿Cuáles son algunas de las características que definen las actuaciones de los gerentes?

• La variedad de problemas a los que deben hacer frente

• La escasez de tiempo para dedicarlo a la reflexión debido a las constantes interrupciones que sufren.

• La brevedad en la toma de decisiones, que tienden a ser instantáneas.

¿Según Stewart, cuáles son las DIMENSIONES DEL TRABAJO GERENCIAL?

a) Exigencias: lo que tiene que hacer en el trabajo

b) Restricciones: limitaciones interna y externas sobre lo que puede hacer

c) Elecciones: margen de discrecionalidad para hacer el trabajo

¿En qué se pueden clasificar las EXIGENCIAS?

1. Las actividades a llevar a cabo

2. Los estándares o niveles mínimos de desempeño que tiene que alcanzar

¿Qué son las RESTRICCIONES?

Factores internos y externos que delimitan lo que el gerente puede hacer. Incluyen el tiempo, los presupuestos asignados, la tecnología en uso, la localización de las fábricas, las normas legales o  la cultura imperante.

¿Qué son las ELECCIONES?

Se refieren a la discrecionalidad que tiene el gerente en el desarrollo de su función. Abarcan la forma en que se debe llevar una actividad, qué trabajo debería hacerse además del absolutamente necesario, quién efectuará ciertas tareas específicas y qué iniciativas se emprenderán entre las diferentes opciones disponibles.

¿Qué son las COMPETENCIAS GERENCIALES?

La competencia es una característica subyacente del individuo causalmente relacionada con un rendimiento eficaz y/o superior en un trabajo o situación según determinados criterios.

¿Cómo define Kurtz las COMPETENCIAS?

“Un conjunto de conductas que contribuyen en la producción de los resultados esperados”.

La competencia como característica subyacente se refiere a que…

es una parte fundamental y duradera de la personalidad, que determina el comportamiento del individuo en una gran variedad de situaciones o tareas.

La competencia causalmente relacionada se refiere a que…

es la causa del rendimiento del individuo.

La competencia referida a los criterios quiere decir que…

determina si lo realizado es algo adecuado o inadecuado, si cumple con el estándar asignado.

La competencia es un conjunto de:

1. Conocimientos

2. Aptitud (o capacidad)

3. Habilidad

4. Otras características

¿Cuáles son los 3 TIPOS de competencias?

1. Competencias conceptuales (relevantes para la Alta Dirección)

2. Competencias interpersonales (relevantes para todos los niveles y se pueden aprender o practicar)

3. Competencias técnicas (relevantes para el Nivel Operativo)

¿Cuáles son los ENFOQUES CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN?

1. Especialización del trabajo

2. Administración científica

3. Proceso administrativo

4. Teoría burocrática

5. Primeros humanistas

6. Teoría general de sistemas

7. Ciencia administrativa

¿En qué consiste la ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO?

División del trabajo y la correspondiente especialización (el proceso por el que se fragmenta la labor en tareas sencillas y se asignan un trabajador a cada una de ellas).

¿Cuáles son las VENTAJAS de la ESPECIALIZACIÓN?

1. Más pericia en la ejecución de una operación a medida que esta se repite

2. Eliminación de tiempo improductivo asociado al cambio de herramientas, al utilizar el trabajador la misma herramienta para llevar a cabo la operación asignada.

3. Facilidad para diseñar nuevas máquinas a medida que las tareas se hacen más sencillas.

4. La disminución del tiempo necesario para el aprendizaje de la tarea, al ser esta más sencilla.

¿Qué es la ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA?

Es el estudio de las relaciones entre las personas y las tareas con objeto de diseñar procesos de trabajo eficientes.

¿Cuáles son los pasos en los que consiste el método de TAYLOR?

1. Dividir cada tarea en tantas acciones elementales como sea posible

2. Eliminar las acciones inútiles

3. Seleccionar los mejores métodos para realizar cada acción elemental a través de la observación del trabajador capacitado.

4. Cronometrar el tiempo consumido en la ejecución y registrar el resultado obtenido. Al tiempo registrado se añaden porcentajes que contemplan retrasos inevitables e interrupciones, la inexperiencia de los trabajadores en un puesto y los períodos de descanso.

¿Cuáles son las obligaciones asumidas por el gerente en la ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA?

• Selección científica y posterior formación de los trabajadores.

• Para mejorar su eficiencia, los trabajadores deben entender las tareas asignadas y estar capacitados para ejecutarlos.

• Los trabajadores que no alcancen un nivel determinado en la ejecución de las tareas deben transferirse a un puesto donde tengan un mejor desempeño y alcancen el mínimo estipulado.

¿En qué consiste la división reflexiva del trabajo de TAYLOR?

1. Pensar: corresponde a los gerentes.

2. Hacer: corresponde a los trabajadores.

¿En qué consiste el “PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN”?

Implica que el gerente debe evitar las pequeñeces de la administración, dejándolas a los especialistas y preocuparse solamente por las excepciones. 

¿Qué es el gráfico de GANTT?

Se trata de un diagrama de barras horizontal que representa el trabajo planificado y el realizado en cada intervalo del tiempo.

¿Qué ideas aportó EMERSON a la ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA?

En lugar de hacer a una persona responsable y con autoridad sobre cada función particular del taller (capataz funcional de TAYLOR), dejaba la supervisión y la autoridad a la línea, la cual operaba apoyándose en al planificación y el consejo del staff.

¿Cuáles son los principios de EMERSON?

• Definir los ideales claramente

• Sentido común (buscar conocimiento y asesoramiento donde lo hubiera)

• Consejo competente (formación del personal)

• Disciplina

• Trato justo

• Registros seguros

• Informes (planes y rutas de trabajo)

• Pautas

• Programas (métodos y tiempo para las tareas)

• Condiciones normalizadas

• Instrucciones estrictas

• Recompensas de eficiencia (incentivos)

¿Cuáles son los PROBLEMAS que la ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA implica?

1. Negaba las motivaciones no económicas y desconocía la presencia de los grupos informales de trabajo en la organización y su influencia en el desempeño.

2. Trataba a los trabajadores como simples partes de una máquina muy bien engrasada.

3. El taylorismo no extrae lo mejor de los trabajadores, ya que tiene una visión limitada de los conocimientos y habilidades que poseen.

4. La optimización de los pasos individuales de un proceso no necesariamente conlleva la optimización del proceso como un todo.

5. Supone que la mejora manera de aumenta la productividad es maximizar la producción por input, olvidándose de otros factores.

6. La realización de tareas simples y repetitivas resulta alienante.

7. Algunos gerentes, en lugar de compartir los beneficios con los trabajadores, simplemente aumentan la cuota de trabajo requerida y apropian de las ganancias. Por tanto, el resultado era una mayor explotación del trabajador.

8. Aunque la administración científica favorecía a la eficiencia interna de las organizaciones, no ayudaba a los gerentes a enfrentarse a asuntos externos de mayor relevancia, tales como los competidores o los cambios del entorno.

¿En qué consiste el PROCESO ADMINISTRATIVO (Henri Fayol)?

Se sistematiza el proceso administrativo a través de una serie de principios generales de la administración.

¿Cuáles son las 6 actividades clasificadas por FAYOL?

1. Técnicas (producción)

2. Comerciales (compra, venta e intercambios)

3. Financieras (búsqueda y utilización óptima del capital)

4. Seguridad (protección de propiedades y personal)

5. Contables (incluyendo estadística)

6. Administrativas (o gerenciales)

¿Cuáles son las 5 funciones de la administración según FAYOL?

1. Planificación: consiste en trazar un plan de acción que permita a la empresa alcanzar sus objetivos.

2. Organización: la define como la capacidad de movilizar los recursos materiales y humanos para poner en práctica los planes.

3. Mando: significa dar dirección a los empleados y comprobar que realizan su trabajo.

4. Coordinación: equivale a asegurar que los recursos y actividades de la empresa trabajan armónicamente para facilitar su funcionamiento y su éxito.

5. Control: consiste en hacer el seguimiento de los planes para verificar que se llevan a cabo adecuadamente.

¿En qué consiste el PRINCIPIOS DE HOMOGENEIDAD (GULICK)?

Significa agrupar actividades similares bajo un único gerente, pues, de lo contrario, se producirían ineficiencias y conflictos.

¿Cuáles son los 8 principios de URWICK aplicables a todas las organizaciones?

1. Principio del objetivo: todas las organizaciones deberían ser la expresión de un logro a conseguir.

2. Principio de correspondencia: la autoridad y la responsabilidad deben ser equivalentes.

3. Principio de responsabilidad: cada persona es responsable del trabajo de sus subordinados.

4. Principio de cadena de mando: una línea de autoridad debe ir desde los niveles más altos hasta los más bajo de la organización.

5. Principio del ámbito de control: ningún superior puede controlar directamente más de 5 o 6 subordinados cuyo trabajo esté relacionado.

6. Principio de especialización: las tareas de un trabajador se limitan a una sola función

7. Principio de coordinación: las tareas deben estar integradas y orientadas en la misma dirección.

8. Principio de definición: cada tarea debe estar claramente especificada. 

¿Cuáles son los 4 principios de JAMES D. MOONEY Y ALAN C. REILEY?

1. Coordinación: la distribución ordenada del esfuerzo del grupo para facilitar la unidad de acción en la búsqueda de un objetivo común.

2. Cadena de mando (o escalar): en toda organización existe una jerarquía de niveles de autoridad.

3. Funcional: las tareas se organizan en unidades departamentales, lo que crea la necesidad de coordinación.

4. Staff: la gerencia de línea ejerce la autoridad mientras que el personal de staff proporciona información y asesoramiento.

Según Max Weber ¿en qué consiste la BUROCRACIA?

Es un diseño organizativo racional que persigue maximizar la eficiencia.

¿Cuáles son las características que delimitan las organizaciones democráticas?

1. División del trabajo basada en la especialización.

2. Jerarquía de autoridad (el derecho a tomar decisiones) bien definida.

3. Reglas y procedimientos formales.

4. Impersonalidad en las relaciones interpersonales

5. Selección para el empleo y promoción basada en la competencia técnica.

¿Cuáles son algunos de los PROBLEMAS (individuales) que conlleva la BUROCRACIA?

1. Alienación burocrática.

2. Centralización

3. Ritualismo burocrático

4. Deshumanización del trabajo

1. Principio de Peter

¿Cuáles son algunos de los PROBLEMAS (colectivos) que conlleva la BUROCRACIA?

1. Visión limitada

2. Ley de Parkinson

3. Retraso en la toma de decisiones 

4. Inercia

5. Desincentiva la fidelidad a la empresa

6. Oligarquía

De los promotores ¿qué ideas ha aportado Follet?

• A diferencia de Taylor, creía que la división artificial entre los que dan órdenes y los que las reciben oscurecía la relación.

• Para superar este problema, propuso despersonalizar las órdenes y cambiar la obediencia por la LEY DE LA SITUACIÓN

• Consideró igualmente sus relaciones con el entorno: acreedores, accionistas, clientes, competidores, proveedores y la comunidad.

• De igual forma, reconoció la necesidad de que los gerentes funcionales se comunicaran directamente entre sí para acelerar la toma de decisiones.

¿Qué es la LEY DE LA SITUACIÓN?

Una persona no debería dar órdenes a otra, sino que ambas deberían acordar recibir órdenes de la situación.

¿De los promotores ¿qué ideas ha aportado Barnard?

a) Contemplar la organización como un sistema social cooperativo.

b) Proponer la teoría de la aceptación de la autoridad.

Según Barnard ¿qué 3 niveles se deben considerar en todos los niveles?

a) Un objetivo común

b) La voluntad de cooperar

c) Una comunicación rica y amplia

¿En qué consiste la TEORÍA DE LA ACEPTACIÓN?

Supone que un individuo posee libre albedrío y, por tanto, decide si obedece (o no) las órdenes de sus superiores.

Según la TEORÍA DE LA ACEPTACIÓN de la autoridad los empleados aceptaron una orden si…

a) Entienden la orden que se les comunica

b) Creen que la orden es consistente con los objetivos de la organización

c) Piensan que la orden es compatible con sus intereses personales

d) Están mental y físicamente preparados para cumplir la orden.

¿En qué 4 experimentos se dividieron los estudios de Hawthorne?

1. La prueba de iluminación. Primera fase

2. La prueba de montaje de relés. Segunda fase

3. El programa de entrevistas. Tercera fase.

4. Los experimentos de la sala de bornes. Cuarta fase.

¿Cuáles son las conclusiones más importantes del enfoque de Hawthorne?

• El esfuerzo realizado por el trabajador no está determinado por su fortaleza física, sino por su capacidad social.

• Las gratificaciones no económicas son importantes en la motivación y satisfacción de los trabajadores, que reaccionan en el trabajo como un grupo y no como individuos.

• El líder no es necesariamente la persona oficialmente designada, sino que surge de manera informal dentro del grupo.

• El supervisor eficaz está centrado en el trabajador y no en la tarea, es decir, considera su trabajo como algo para entenderse con seres humanos y no únicamente para controlarlos.

• La comunicación y la participación en la toma de decisiones son gratificaciones significativas que pueden utilizarse para obtener el compromiso de las personas.

¿Cómo se una ORGANIZACIÓN según la TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS?

La organización es un sistema energético de insumo-resultado en el que la energía proveniente del resultado activa el sistema. El resultado es el producto terminado. La transformación de insumos en productos la lleva a cabo el proceso productivo. Conviene recuperar más de los que se entrega al entorno para crear un amortiguador que permita al sistema sobrevivir en tiempos difíciles.

¿Cómo se define un SISTEMA según la TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS?

Es un todo unitario organizado, formado por 2 o más partes interrelacionadas y delimitado por una frontera identificable de su entorno y suprasistema, con el que interactúa de forma permanente realizando diversos tipos de intercambios con objeto de alcanzar un objetivo determinado.

¿Por qué la aplicación de la TEORÍA DE SISTEMAS a la organización es importante?

1. Resalta el hecho de que los componentes sociales y técnicos de la organización están estrechamente relacionados entre sí, por lo que cualquier cambio en uno de ellos afecta a los demás.

2. Destaca la interdependencia entre la organización y el entorno donde realiza su actividad.

¿Cuáles son los elementos que caracterizan a la organización COMO SISTEMA ABIERTO?

• Entorno: es todo lo que se encuentra fuera del sistema.

• Límites: todo sistema tiene una frontera o límite que lo separa de su entorno estableciendo el dominio de sus actividades.

• Transformación: incluye cualquier tipo de cambio, modificación o reorganización en los insumos que suponga creación de valor

• Retroalimentación o Feedback: los sistemas disponen de mecanismos de retroalimentación que informan sobre los resultados de las acciones realizados para alcanzar los objetivos.

• Entropía: un sistema, si se deja aislado, perderá con el tiempo la capacidad de transformación, por lo que degenerará hasta convertirse en una masa inerte.

• Equilibrio dinámico u homeostasis: un sistema abierto debe conseguir un estado de equilibrio con un flujo continuo de energía desde y hacia el entorno.

• Equifinalidad: los sistemas pueden alcanzar los mismos resultados desde diferentes condiciones iniciales utilizando diversos cursos de acción.

• Diferenciación y jerarquía: los sistemas abiertos se dirigen hacia la diferenciación, lo que conlleva una multiplicación y complicación de los roles, especializando aún más sus funciones.

• Holismo o totalidad: el elementarismo identifica el todo con la suma de las partes.

¿Cuáles son los rasgos distintivos del ENTORNO DE UN SISTEMA?

1. El sistema puede ejercer (aunque no siempre) una influencia, normalmente muy escasa, sobre las características o el comportamiento del entorno.

2. El entorno tiene una gran influencia en el comportamiento del sistema.

Según los LÍMITES ¿cómo pueden ser los sistemas?

• Sistema cerrado: tiene un límite rígido e impenetrable que lo aísla del entorno.

• Sistema abierto: más permeable y permite la interacción y el intercambio con el entorno. En este sentido, los límites son frecuentemente muy flexibles y variables en el tiempo, de acuerdo con las actividades y funciones realizadas.

Diferencia entre MISIÓN Y OBJETIVOS DE LOS SISTEMAS

Misión: acuerdo implícito entre el sistema y su entorno, que garantiza la supervivencia del primero.

Objetivos: logros específicos que establece el sistema para progresar en el cumplimiento de la misión.

¿Qué tipos de RETROALIMENTACIÓN existen?

• Negativa

• Positiva

Para mantener el equilibrio ¿qué dos mecanismos necesita el sistema?

1. Mecanismos de mantenimiento

2. Mecanismos de adaptación

¿Cuáles son las funcionalidades de un subsistema de una jerarquía?

1. Actúan como un todo desde una perspectiva descendente

2. Actúan como partes cuando se aplica un enfoque ascendente.

¿Qué es la CIENCIA ADMINISTRATIVA?

Es un cúmulo incoherente de planteamientos y enfoques que provienen de diferentes disciplinas, tales como la administración científica, la ingeniería, la matemática y la estadística, a la que da soporte la tecnología de la información y las comunicaciones, facilitando, por tanto, el uso de modelos cuantitativos complejos.

¿Qué casuísticas se deben tener en cuenta a la hora de elegir el modelo matemático?

1. Elección racional

2. Enfoque de sistemas

3. Interdisciplinaridad: hace referencia a que se puede dar el caso de que diferentes disciplinas tengan formas distintas de enfocar un mismo problema, por lo que se deberían ampliar el marco visual de la ciencia administrativa.

4. Subjetividad: la ciencia administrativa se centra demasiado en los aspectos objetivos de los problemas

¿Qué PROCESO se puede seguir para la solución de un problema según la ELECCIÓN RACIONAL?

• Formular el problema

• Construir un modelo matemático para representar el sistema en estudio

• Deducir una solución del modelo

• Comprobar el modelo y la solución que de él se deriva

• Establecer controles sobre la solución

• Poner la solución en práctica

¿Qué problemas derivan de la ELECCIÓN RACIONAL?

1. Una primera discrepancia surge entre lo que es (en la práctica) y lo que debería ser (en la teoría)

2. Una segunda discrepancia se deriva del uso indiscriminado de la elección racional, lo cual limita enormemente el enfoque de la ciencia administrativa, fomentando el uso de modelos de decisión con parámetros económicos fácilmente cuantificables. Normalmente, las variables más importantes no se pueden cuantificar, ya que son cualitativas.

¿Qué problemas derivan del ENFOQUE DE SISTEMAS?

• Uno de los más importantes es la consideración de la organización como un todo, que de modelizarse teniendo en cuenta la mayor parte de las variables pertinentes.

• A ello se añade que el mundo está interconectado y los sistemas jerárquicamente ordenados, con lo que la complejidad desborda, aún más, cualquier intento de solución.

TEMA 2: ¿Qué tipos de problemas existen?

• Problemas bien estructurados

• Problemas mal estructurados

TEMA 2: ¿Qué categorías de decisiones existen?

• Decisiones programadas (o rutinarias)

• Decisiones no programadas

TEMA 2: ¿Cuáles son las técnicas utilizadas por la organización para tomar decisiones PROGRAMADAS?

• El hábito: declaraciones explícitas que informan qué se puede o no se puede hacer en una situación determinada y que han sido interiorizados por los miembros de una organización.

• Los procedimientos operativos estándar: son las pautas de comportamiento escritas, formales, que especifican de forma precisa lo que debe hacerse en casa caso concreto.

TEMA 2: ¿Qué 3 funciones cumplen las REGLAS?

1. Adoctrinan a los nuevos miembros en las pautas habituales del comportamiento organizativo.

2. Recuerdan a los antiguos miembros pautas que se utilizan con tan escasa frecuencia que no acaban tranformándose en hábitos.

3. Sacan a plena luz las pautas habituales de comportamiento, para que se puedan examinar, modificar y mejorar.

TEMA 2: ¿Qué técnicas se utilizan a la hora de tomar DECISIONES NO PROGRAMADAS?

a) Selección de personas que demostraron capacidad para las mismas.

b) El desarrollo posterior de sus facultades mediante la formación y la acumulación de experiencia

c) El establecimiento de unidades específicas en la organización para llevar a cabo la decisión.

¿Qué es la “LEY DE GRESHAM DE LA PLANIFICACIÓN”?

La actividad programada tiende a expulsar la actividad no programada. Por tanto, deben tomarse medidas especiales para la toma de decisiones no programadas, creando responsabilidades específicas en la organización y en sus centros de responsabilidad.

¿Qué CONDICIONES se pueden dar a la hora de tomar una decisión?

• Condiciones de CERTEZA

• Condiciones de RIESGO

• Condiciones de INCERTIDUMBRE

• Condiciones de AMBIGÜEDAD

¿Cuáles son las CARACTERÍSTICAS de la AMBIGÜEDAD?

• Conflictos de los gerentes por los objetivos y las alternativas

• Circunstancias rápidamente cambiantes

• Información confusa y una conexión poco clara entre los elementos de la decisión

¿Qué es el MODELO RACIONAL en la TOMA DE DECISIONES?

Este modelo considera que el ser humano es un homo economicus (omnisciente y maximizador)

¿Cuáles son las características del HOMO ECONOMICUS?

• Actuar en su propio interés

• Poseer información completa del problema

• Conocer todas las alternativas posibles

• Buscar la maximización de beneficio

• Estar capacitado para clasificar las alternativas de acuerdo con su valor económico.

¿Cuáles son las etapas de un proceso de toma de decisiones?

1. Etapa 1: Inteligencia: definir el problema, diagnosticar las causas, establecer los criterios de decisión.

2. Etapa 2: Diseño: generar alternativas.

3. Etapa 3: Selección: Evaluar las alternativas, seleccionar la mejor alternativa.

4. Etapa 4: Revisión: poner en práctica la solución y hacer el seguimiento

En la etapa de Inteligencia ¿qué amenazas alertan sobre la aparición de problemas?

1. Desviación de la experiencia previa

2. Desviación del plan establecido

3. Críticas del exterior

4. Amenazas de la competencia

¿Qué otros aspectos debemos tener en cuenta en la Etapa de Inteligencia?

• Amenazas

• Oportunidades

• Causas

• Criterios de decisión

¿Qué FUNCIONES cumplen los CRITERIOS DE DECISIÓN?

• Especifican qué información buscar

• Explican la elección a la organización

• Determinan la importancia de una decisión y, por tanto, cuánto tiempo y esfuerzo merece.

¿Cuáles son las RECOMENDACIONES para evitar resolver un problema falso?

1. Escoger bien a los interesados

2. Ampliar las opciones

3. Plantear correctamente el problema

4. Ampliar los límites del problema

5. Estar preparado para manejar paradojas

¿Cuáles son las recomendaciones para una GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS EFICAZ?

1. Se propone la evaluación de cada alternativa propuesta

2. Todos los individuos implicados en el problema deben proponer alternativas.

3. Las soluciones alternativas son congruentes con los objetivos o políticas organizativas.

4. Las alternativas toman en consideración las consecuencias a corto y largo plazos

5. Las alternativas se construyen a partir de otras.

6. Las alternativas resuelven el problema que se ha definido.

¿Qué es el SESGO DE CONFIRMACIÓN?

La gente tiende a buscar información que le confirme lo que desea creer, en lugar de buscar aquello que pueda cuestionar sus esperanzas. Este sesgo favorece la aceptación acrítica de sugerencias y la exageración de la probabilidad de acontecimientos extremos e improbables.

¿Cómo se puede evitar el SESGO DE CONFIRMACIÓN?

1. Podemos facilitar a la gente que discrepe de nosotros

2. Podemos hacer que aflore la información contraria.

3. Podemos asegurarnos planteándonos lo contrario.

Recomendaciones para seleccionar una buena alternativa:

• Limita tus opciones a una cifra manejable.

• Cultiva la confianza en tus opciones aprovechando el consejo experto y recomendaciones personalizadas.

• Clasificar las opciones que tienes disponibles, o busca proveedores que lo hagan por ti.

• Prepárate empezando con una cantidad menor de opciones y con decisiones más fáciles, y avanza poco a poco hacia decisiones mayores y más complejas.

¿Cuáles son algunas RECOMENDACIONES para una buena EVALUACIÓN?

1. Las alternativas se evalúan con base en un estándar óptimo y no con base en uno suficientemente bueno. Se debe determinar qué es lo mejor y no solo lo que servirá.

2. La evaluación de alternativas se realiza de manera sistemática para que cada una reciba la consideración debida.

3. Las alternativas se evalúan en términos de los objetivos de la organización y de las necesidades y expectativas de los individuos implicados.

4. Las alternativas se evalúan en términos de sus probables efectos.

5. La alternativa que se elige finalmente se plantea de manera explícita.

¿Qué pasos conlleva una correcta EJECUCIÓN de la alternativa elegida?

1. Determinar cómo percibirán la decisión las personas afectadas. Conviene evaluar las fuentes y las razones de posibles resistencias a la decisión.

2. Ordenar cronológicamente, quizás con el apoyo de un diagrama de flujo, los pasos necesarios para llegar a una decisión totalmente operativa.

3. Enumerar los recursos y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.

4. Calcular el tiempo necesario para cubrir cada una de las etapas.

5. Asignar responsabilidades a individuos específicos respecto de cada una de ellas.

¿Qué causas explican el FRACASO de una decisión?

• Puede que la puesta en práctica necesite más tiempo, recursos, esfuerzos o consideraciones o

• Puede que la decisión sea errónea.

¿Qué supuestos adopta el MODELO RACIONAL?

1. Una decisión racional es una decisión tomada a partir de un conjunto de alternativas que han sido identificadas. 

2. Las personas racionales tienen preferencias y son consistentes con ellas.

3. Las decisiones de las personas racionales son coherentes, es decir, una decisión racional sigue el principio de transitividad (si A>B y B>C entonces A>C). 

4. Las personas racionales se mueven por objetivos.

5. La finalidad de una decisión racional es conseguir la utilidad óptima para la persona

6. Una decisión racional es una decisión que se toma sobre la base de tener acceso a toda la información pertinente disponible, pero no de la irrelevante.