Management - Semestre 4

DAS ?

“Domaine d’Activité Stratégique” → Sous partie d’une entreprise (Ex. TF1 pour Bouygues)

1 ?

Différenciation

2 ?

Domination au niveau des coûts (DGC)

3 et 4 ?

Concentration / Focalisation

Objectifs de la DGC

• Atteindre de façon durable un coût unitaire inférieur à celui des concurrents

• Offrir une qualité proche de la moyenne

Moyens de la DGC

• Effet d’expérience

• Economie d’échelle

• Economie d’envergure

• Standardisation des procédés

• Minimisation de certains coûts

• Conception du produit (design to cost)

Limites de la DGC

• Coûts des investissements

• Risque de guerre des prix

• Rigidité liée à la standardisation

• Perte de la capacité d’innovation

• Effet d’expérience copié

• Effet d’expérience annulée par une innovation

• Activités où la concurrence ne portent pas sur le prix

Principe de la différenciation

Stratégie qui fonde l’avantage concurrentiel d’une firme sur la spécificité de son offre, reconnue et valorisée par le marché.

Différenciation par le haut

Sophistication : Production d’une offre perçue comme unique par le client autorisant un prix supérieur à celui des concurrents (Ex. Apple ?)

Différenciation par le bas/ low cost

Epuration : Production d’une offre perçue comme de moins bonne qualité par le client, en contrepartie d’un prix inférieur à celui des concurrents.

Logique de la sophistication

Offre différentes → Offre perçue unique → Prix supérieur et marge supérieure → Investissement et accroissement de l’AC → Caractéristique offre diff !!

Moyens de la sophistication

• Conception

• Design original

• Technologie utilisée

• Service

• Distribution

Limites de la sophistication

• Dispense pas d’une réflexion sur coûts

• Surcoût doit pas porter que sur éléments spécifiques

• Réussite de la stratégie de sophistication repose sur :

  • Perception effective par client

  • Valorisation des surcoûts entraînés

• Limites éventuelles sophi :

  • Non ou insuffisamment perçue

  • Insuffisamment valorisée

  • Difficile à protéger

  • Fragilité fondée uniquement sur image

Logique de l’épuration

Vise les consommateurs qui décident uniquement par le prix. Produit basique, dépouillé, simplifié ! (Ex. Ryan Air)

Principe de la focalisation

Se limiter à un sous-segment, marché de niche. Avantage concurrentiel obtenu par domination par les coûts ou différenciation.

Etablissement de la stratégie corporate

1. Rôles du siège

2. Diagnostic du portefeuille d’activités

3. Périmètre d’activité

4. Périmètre géographique

À quoi sert le siège ?

Améliorer la perf des DAS :

• Intention stratégique

• Contrôler, coordonner

• Soutenir

• En termes de contributions de la direction générale à la performance globale des DAS, trois logiques parentales (Gestion portefeuilles, synergies, développeur)

Comment analyser la rentabilité d’un portefeuille d’activités ?

Méthodes matricielles :

• BCG

• McKinsey

• Arthur D. Little

Trois critères sur lesquelles se basent les matrices ?

• Equilibre du portefeuille, cohérence interne, pertinence

• Attrait des DAS en génération de profits ou potentiel de croissance

• Degré de compatibilité entre DAS (exploit de synergies ou capacités du siège à accroitre perf)

Précautions pour matrices ?

• Opérationnalisation / Simplicité

• Outil d’analyse / Outil de présentation

• Le danger des prescriptions (garder en tête paramètres analyse)

• Déjà effectuer choix stratégiques

Voies de développement corporate

• Spécialisation

• Diversification produit (Verticale/ Horizontale)

• Diversification marché (internationalisation)

• Modalités :

  • Interne / externe

  • Développement partenarial

Spécialisation / Consolidation

Concentration sur un segment de marché précis :

• Avantages : clarté de gestion

• Inconvénients : risques de rigidité et crise conjoncturelle

Surtout mise en place pour entreprises naissants, avant de choisir de dév d’autres logique de dévl :

• Diversification marketing (produits, cibles)

• Internationalisation

Diversification produits

Développer activités correspondant à autre DAS :

• Div concentrique ou liée : valoriser ressources et compétences → intégration horizontale

• Div conglomérale : logique de placement financier, répartition du risque

À l’inverse : recentrage → réspécialisation

Internationalisation

Mondialisation de la production et des marchés :

• Augmenté quand compagnies ont profité de faibles barrières de commerce international et invest

• Marchés nationaux fondus en un seul lieu de marché international

Implications :

• Entreprises voient leurs marchés inondés par concu étrangers

• Primordial pour max efficience, qualité, SAV et innovation

4 stratégies génériques d’internationalisation

• Stratégie globale (Forte intégration globale/ Faible différenciation locale) Ex. Mcdo ?

• Stratégie internationale (Faible IG/ Faible DL)

• Stratégie transnationale (Forte IG/ Forte DL) Ex. Coca

• Stratégie multidomestique (Faible IG/ Forte DL) Ex. Nestlé

Risques internationalisation

• Politique, légal

• Déficience du contrôle

• Taux de change

• Incompréhension culturelle

• Augmentation des coûts supérieurs aux gains

Trois types de croissance ?

• Interne : au sein de notre entreprise (long)

• Externe : on va chercher ailleurs (cher)

• Relationnelle : on s’arrange quoi (super)

Croissance interne - Déf

Création par la firme d’une capacité nouvelle (Ex. Google Cars)

Croissance internes - Avantages

• Développement progressif, mieux maîtrisable

• Valorisation de l’expérience acquise

• Culture d’entreprise renforcée

• Image de bâtisseur

Croissance interne - Inconvénients

• Lenteur de croissance, créativité plus forte chez concu

• Mode peu adapté à diversification : difficile de s’approprier nouvelles compétenes

Croissance externe - Déf

Transfert d’actifs existants d’une entreprise vers une autre. Peut être un regroupement intégral ou partiel de deux entreprises.

Croissance externe - Types

• Fusion : réunion d’actifs

• Acquisition : Achat de plus de 50% des titres de contrôle d’une société cible

• Participation : Achat de moins de 50%

Croissance externe - Avantages

• Rapidité de mise en œuvre

• Contourner les barrières à l’entrée

• Maîtrise d’un savoir faire

• N’augmente pas l’offre globale

• Emploi d’un levier financier

Croissance externe - Inconvénients

• Coûts élevés

• Risque sur actifs immatériels (fuite compétences/clients)

• Difficultés d’intégration

• Dilution de l’identité entreprise

Conditions succès fusions/ acquisitions

• Diagnostic des “distances”

  • Culture

  • SI

  • Organisation, etc.

• Management de la fusion

  • Identification

  • Rythme

  • Transparence, clarté management

  • Priorités et planning fusion

Développement relationnel - Déf

Coopérations établies entre différentes entreprises, basées sur confiance et intérêt mutuel.

Développement relationnel - Pourquoi ?

• Mondialisation de l’économie

• Importance des coûts fixes

Développement relationnel - Avantages

• Autonomie

• Réversibilité

Alliances - Déf

“Co-opétition” :

• Concurrence potentielle entre partenaires

• Recherche d’économies de taille

Alliances - Types

• Intégrations conjointes

• Alliance additive

• Alliance complémentaire

Alliances d’intégration conjointes - Déf

Mettre au point un composant ou un semi-produit qui sera ensuite incorporé dans leur produit respectif. Ex. Peugeot/Citroen/Toyota

Alliances d’intégration conjointes - Objectif

Effet de taille à un stade du processus, effet de taille sur un composant.

Alliances d’intégration conjointes - Caractéristiques

Mise en commun de moyens pour achats, conception, production et ensuite bagarre.

Alliances d’intégration conjointes - Inconvénients

Difficultés de coordination et 2 centres de décision.

Alliances d’intégration conjointes - Succès

Opérations rarement reconduites.

Alliances additives - Déf

Porte sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Ex. Consortium Airbus plusieurs entreprises bossent sur les avions

Alliances additives - Caractéristiques

Pas de concurrence, développement et commercialisation conjointe.

Alliances additives - Inconvénients

Spécialisation forcée et perte de compétences.

Alliances additives - Succès ?

Rarement rompue avant échéance, souvent renouvelée avec un nouveau projet.

Alliances complémentaires - Déf

“Don contre don” de ressources distinctes mais complémentaires. Ex. Matra / Renault

Alliances complémentaires - Objectif

Echange de compétences/ ressources.

Alliances complémentaires - Caractéristiques

Contributions complémentaires.

Alliances complémentaires - Inconvénients

Transferts de compétences, risque de dépendance.

Alliances complémentaires - Succès ?

Opération fréquemment renouvelée, souvent reprise de l’activité effectuée par un partenaire.

Partenariats verticaux - Déf

Partenariat qui établit une collaboration entre organisations qui ne sont pas concurrentes. Vertical quand il y a une relation client/ fournisseur.

Partenariats verticaux - Avantages

• Réduction des coûts

  • Coûts de la prestation

  • Coûts de transaction

• Optimisation de l’investissement

  • Besoins financiers

  • Limitation des risques

• Une réelle logique de développement

Symbioses - Déf

Collaborations entre organisations pas concurrentes mais sans relation client / fournisseur. Exploiter conjointement clientèle ou ressource.

Symbiose - Avantages

• Rechercher économies de champ pour mieux valoriser compétences de l’entreprise

• Economie de temps, compétences et ressources

• Belle alternative à la diversification

Limites à l’établissement des approches relationnelles

• Temps et ressources utilisées pour la coordination

• Risque de mésentente sur les règles de répartition

• Apports compétitifs déséquilibres

• Risque d’opportunisme

Source de réussite du développement de certains facteurs

• Identification du bon partenaire en accord avec sa propre stratégie

• Equilibre coopération en termes d’avantages espérés

• Capacités d’anticipation appuyées par le soutien des dirigeants