Strategisches Controlling

Was verstehen wir unter einer Strategie?

Das Konzept wurde im Zusammenhang mit militärischem Vorgehen entwickelt.
Wird dem chinesischen General Sun Tsu Wu zugeschrieben
Die Militärstrategie leitet sich stets von den politischen Zielen eines Landes ab.

Definition: Eine (Unternehmens-)Strategie ist ein zielgerichtetes, langfristiges Handlungskonzept zur Erreichung der wesentlichen Unternehmensziele.

Kernaufgabe: definiert Ausrichtung des Unternehmens in seiner Umwelt und regelt die optimale Allokation (Verteilung) von knappen Ressourcen.

Hauptziele: Entwicklung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen sowie die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens.

Abgrenzung:
Taktik: regelt kurzfristiges Tagesgeschäft und konkrete Umsetzung

Wie definieren Chandler und Porter das strategische Management?

Alfred Chandler: Strategisches Management bedeutet, "die wesentlichen langfristigen Ziele einer Organisation und anschließend die richtigen Aktionen und Arten der Ressourcenzuweisung zu bestimmen, welche die Erreichung dieser Ziele ermöglichen".
(Erläuterung: Chandler sieht strategisches Management als einen systematischen Planungsakt: Man definiert, wo man langfristig hinwill, und teilt dann die begrenzten Mittel – wie Geld oder Personal – so auf, dass dieses Ziel erreicht wird.)

Michael E. Porter: Strategisches Management ist "die Kunst der Entwicklung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen".
(Erläuterung: Porter fokussiert sich rein auf die Abgrenzung zur Konkurrenz. Das Unternehmen soll so einzigartig aufgestellt werden, dass es nicht kopiert oder verdrängt werden kann.)

Wesentliche Aspekte der Strategie: Die Performanz (Leistung) und die Bildung von Wettbewerbsvorteilen.

Was versteht man unter einer FPO - und einer NPO -Organisation?

FPO (For-Profit-Organisation): Dies sind klassische, gewinnorientierte Unternehmen; sie stellen das primäre Anwendungsfeld des strategischen Managements dar.
(Erläuterung: Das oberste Ziel ist immer die finanzielle Gewinnerzielung für die Eigentümer, z.B. bei Aktienkonzernen.)

NPO (Non-Profit-Organisation): Beispielsweise staatliche Behörden, bei denen Teile des Gedankenguts des strategischen Managements inzwischen auch zur Anwendung gebracht werden.
(Erläuterung: NPOs verfolgen keinen Gewinnzweck, sondern z.B. Gemeinwohl oder Versorgungssicherheit. Dennoch müssen sie ihre begrenzten Mittel strategisch und effizient einsetzen.)

Zusammenfassung: Die Grenzen werden heute fließender, jedoch weisen FPOs und NPOs je nach Organisationsform grundsätzlich unterschiedliche Zielsysteme und Performancekriterien auf.

Warum ist das Strategische Management von großer Bedeutung? Erläutern Sie, warum das strategische Management immer mehr an Relevanz zunimmt.

• Durch kommerzialisierungsbedingte Veränderungen, Globalisierungs- und Internationalisierungstendenzen sowie enormen Wettbewerbsdruck.
(Erläuterung: Da die Wirtschaft vernetzter und der Konkurrenzkampf härter wird, überleben Unternehmen nicht mehr durch reine Intuition, sondern brauchen professionelle Planung".)

• Ein effektiver Umgang mit Umweltveränderungen ist zwingend notwendig, um die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu garantieren.
(Erläuterung: Es scannt das Umfeld auf Risiken/Chancen und verhindert, dass das Unternehmen von plötzlichen Marktveränderungen überrascht wird.)

• Es beschäftigt sich explizit mit der Gestaltung der Unternehmens-Umwelt-Beziehungen.
(Erläuterung: Das Unternehmen schottet sich nicht ab, sondern interagiert strategisch geplant mit Kunden, Lieferanten und dem Staat.)(versucht diese Faktoren zu beeinflussen bsp: Kunden durch Marketing).

• Es bewirkt eine Reduktion von Prognosekomplexität durch ein konzeptionelles Raster.
(Erläuterung: Da die Zukunft unsicher ist, helfen strategische Modelle dabei, diese Unberechenbarkeit zu strukturieren und das Treffen fundierter Entscheidungen zu ermöglichen.)

Nennen Sie die zentralen Charakteristika des strategischen Managements.

• Sicherung der Unternehmensexistenz (Fundamentalziel).
• Fokus auf das Geschäftsfeld (= Domäne).
• Konkurrenz (Vorteilhafte Wettbewerbspositionierung).
• Umwelt (Beachtung externer Faktoren).
• Ressourcen (Fokus auf Wertschöpfung).
• Ganzheitlicher Ansatz.
• Beinhaltet große Entscheidungen (Unternehmensentwicklung).
• Wird formal geplant durch die Führungsspitze.

Welche Typen und Formen von verschiedenen Strategien kann man unterscheiden? (Folie 31)

• Strategie als Position: Fokus auf Märkte.
(Erläuterung: Wo man sich im Markt platziert – z.B. als billigster Anbieter.)

• Strategie als Performance-orientiertes Handeln: Fokus auf Performance.
(Erläuterung: Strategie wird rein an Leistungskennzahlen und messbarem Erfolg bewertet.)

• Strategie als Streben nach Einzigartigkeit: Alleinstellungsmerkmal.
(Erläuterung: Das Ziel ist es, etwas zu tun, das die Konkurrenz weder hat noch kopieren kann – also absolute Unverwechselbarkeit.)

• Strategie als Anpassungsprozess: Konformität.
(Erläuterung: Strategie ist nicht starr, sondern ein flexibles, stetiges Anpassen an sich verändernde Marktbedingungen.)

• Strategie als Management von Initiativen: planerisch-intendiert vs. unternehmerisch-emergent.
(Erläuterung: Strategien können am Reißbrett geplant (intendiert) oder sich organisch aus spontanen Mitarbeiter-Ideen entwickeln (emergent).)

• Strategie als Allokation von Ressourcen: Physische vs. immaterielle Ressourcen.
(Erläuterung: Die kluge Verteilung knapper Mittel – egal ob es Geld, Maschinen oder das Wissen der Mitarbeiter ist.)

Nennen Sie die 6 Bestandteile die das strategische Management definieren. (Folie 33)

Im strategischen Management geht es um...
1. die Realisierung einer angestrebten Leistung...
2. für die Anspruchsgruppen (Stakeholder) eines Unternehmens...
3. dies kann erreicht werden durch geplante und emergente Initiativen...
4. sowie den Einsatz von Ressourcen...
5. die zu einer einzigartigen Positionierung verhelfen und...
6. nachhaltige Wettbewerbsvorteile verschaffen.

Auf welche Art kann eine Strategie umgesetzt werden? (Folie 34)

• Kommandoansatz (Top-Down Ansatz):
(Erläuterung: Der CEO ordnet die Strategie von oben an, alle unteren Ebenen müssen strikt umsetzen – ohne Widerspruch oder große Eigeninitiative.)

• Strategische Planung: Formalisierter, systematischer Prozess mit hoher analytischer Stringenz.
(Erläuterung: Ein starrer Prozess, bei dem alles streng logisch auf Basis harter Daten durchgeplant wird.)

• Gelenkte Evolution: Management lenkt in Form eines Architekten eine Reihe von strategischen Initiativen.
(Erläuterung: Die Führung gibt einen groben Rahmen vor, lässt den Mitarbeitern aber Spielraum für eigene Ideen.)

• Symbolischer Ansatz: Die Vision (das Leitbild) des Unternehmens prägt die Formierung von Strategien.
(Erläuterung: Man steuert nicht über Zahlen, sondern begeistert die Belegschaft durch eine starke, mitreißende Vision, die das tägliche Handeln automatisch in die richtige Richtung lenkt.)

• Selbstorganisation: Strategien entstehen aus der Interaktion der Organisationsmitglieder.
(Erläuterung: Es gibt keine strengen Vorgaben; Die Strategie wächst völlig organisch und ungeplant aus der täglichen Zusammenarbeit der Mitarbeiter heran.)

Auf welchen drei Ebenen können Strategieprozesse im Unternehmen umgesetzt werden? Nennen Sie jeweils ein Beispiel. (Folie 35-36)

• Corporate-Ebene (Gesamtunternehmensstrategie):
(Erläuterung & Beispiel: Betrifft den gesamten Konzern. Beispiel: Ein Autobauer beschließt, bis 2030 komplett klimaneutral zu werden.)(Welche Geschäftfelder)

• Business-Ebene (Strategie der Geschäftseinheit):
(Erläuterung & Beispiel: Betrifft einzelne Unternehmenssparten. Beispiel: Die LKW-Sparte fokussiert sich rein auf autonomes Fahren, unabhängig von der PKW-Sparte.)(Wie in diesen Geschäftsfeldern)

• Functional-Ebene (Funktionale Strategien): Marketing-, Operations-, F&E-, Finanz- oder IT-Strategie.
(Erläuterung & Beispiel: Betrifft einzelne Fachabteilungen. Beispiel: Die IT-Strategie lagert alle Altsysteme in die Clou, um Ausfallsicherheit und Kostenreduzierung zu sorgen)(Wie Sparten unterstützten)

Skizzieren oder erläutern Sie den GSLP-Prozess n. Fischer & Pfeffel (Folie 37)

Wo ist der Unterschied zwischen Controlling als Querschnittsfunktion und Beschaffungsproduktion als Kernfunktion eines Unternehmens? (Folie 40)

• Beschaffung und Produktion dienen als Kernfunktionen.

  • (Erläuterung: Sie erfüllen den direkten Zweck der Firma und stellen das eigentliche Produkt her, mit dem das Geld verdient wird. Dabei arbeiten sie meist isoliert im eigenen Fachgebiet – der Einkauf beschafft nur das Material, die Produktion baut daraus nur das Produkt.)

• Controlling als Querschnittsfunktion (Schaffung und Aufrechterhaltung funktionsfähiger Management-Informationssysteme).

  • (Erläuterung: Das Controlling stellt selbst nichts her. Stattdessen spannt es sich wie ein steuerndes Netz über alle anderen Abteilungen, sammelt deren Daten und verknüpft sie. Nur so bekommt das Management einen kompletten Überblick über die gesamte Firma.)

  • (Beispiel: Zwischen Einkauf und Produktion sorgt das Controlling beispielsweise dafür, dass Material zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge und zu den richtigen Kosten verfügbar ist – und dass die Produktion absolut wirtschaftlich läuft.)

• Zusammenfassender Kernunterschied:

  • Kernfunktionen erzeugen direkten Wert, Controlling nicht, sorgt aber dafür, dass Kernfunktionen effizient und zielgerichtet zusammenarbeiten

/2. Warum hat sich Controlling als eigenständige Querschnittsfunktion etabliert? (u.a. Folie 40)

• Veränderte Rahmenbedingungen in IT-Organisationen (Wettbewerb, Medialisierung, Kommerzialisierung, Professionalisierung).
• Einsatz von Managementmethoden wird immer wichtiger (z.B. im Bereich Risikomanagement bei börsennotierten Unternehmen).
• Es dient als Planungs-, Steuerungs- und Informationssystem.

(Erläuterung: Firmen sind zu komplex geworden, um sie aus der Intuition heraus zu führen. Es braucht eine neutrale Instanz, die durch harte Zahlen für Transparenz sorgt.)

Definieren Sie in eigenen Worten, was man unter Controlling versteht. (Folie 41)

Controlling fungiert als der Navigator eines Unternehmens, der das Management bei der Entscheidungsfindung unterstützt.

Kernaufgaben:
- die Planung von Zielen
- die Steuerung bei Plan-Ist-Abweichungen (Regelkreis)
- sowie die Informationsversorgung der Führungskräfte

Es koordiniert das Gesamtsystem und stellt sicher, dass alle Abteilungen gemeinsam auf das Unternehmensergebnis und die Existenzsicherung hinarbeiten.

Skizzieren Sie tabellarisch den Unterschied zwischen Management und Controlling. (Folie 42)

• Management: Plant Unternehmensziele | Controlling: Unterstützt und koordiniert den Prozess der Ermittlung der Unternehmensziele.

• Management: Implementiert Steuerungsmechanismen | Controlling: Informiert über Erfolg, Fortschritte und Auswirkungen.

• Management: Fordert betriebswirtschaftliche Unterstützung und Informationen an | Controlling: Liefert betriebswirtschaftliche Unterstützung von Informationen.

• Management: Trifft Führungsentscheidungen | Controlling: Schlägt Führungsmaßnahmen vor.

• Management: Entscheider -> Kapitän | Controlling: Lotse -> Navigator.

/5. Wie lässt sich das Controlling grundsätzlich charakterisieren? (Folie 43 -> Feedback & Feedforward Funktion)

Controlling ist nicht gleich Kontrolle! Es ist ein zukunftsgerichteter Prozess (ex-ante vs. ex-post).

• Feedback Funktion (im Sinne einer ex-post Betrachtung):
Management erhält Informationen über Notwendigkeiten der Anpassung.
(Erläuterung: Blick ins Hier und Jetzt: Warnung bei aktuellen Planabweichungen im laufenden Betrieb.)

• Feedforward Funktion (im Sinne einer ex-ante Betrachtung):
Management erhält Informationen über Notwendigkeiten der Innovationen.
(Erläuterung: Blick in die Zukunft: Warnung, dass sich der Markt ändert und man völlig neue Strategien braucht.)

Nennen Sie min. 5 Aufgaben die dem Controlling typischerweise zugeschrieben werden. (Folie 44)

1. Informationsversorgung.
2. Planungs- und Kontrollaufgaben.
3. Betriebswirtschaftliche Beratung.
4. Koordinationsaufgaben.
5. Finanzanalyse und Berichtswesen.
6. Sonderaufgaben (z. B. EDV Systeme, Projektcontrolling).

(Erläuterung/ausgeführte Bsp.: Es versorgt unter anderem Führungskräfte mit Berichten, plant Budgets, stimmt Abteilungen aufeinander ab und berät kaufmännisch.)

Skizzieren Sie tabellarisch den Unterschied zwischen strategischem und operativem Controlling (Folie 45)

• Strategisch: Unterstützung der Unternehmensführung | Operativ: Ein- oder Mehrjahressplanung.<br>• Strategisch: Qualitative Größen | Operativ: Quantitative Größen.<br>• Strategisch: Durchführung von Analysen zur Positionierung und Entwicklung eines SWOT-Profils | Operativ: Budgetierung.<br>• Strategisch: Unterstützung bei der Entwicklung von Strategien | Operativ: Kosten- und Erlösrechnung.<br>• Strategisch: Langfristige Planung | Operativ: Kurzfristige Planung.<br><br>Strategisches C. plant langfristig mit weichen Daten das große Ganze;<br>operatives C. steuert kurzfristig mit harten Zahlen das Tagesgeschäft.<br>(Erläuterung: Die Ebenen sind nicht isoliert zu betrachten; sind voneinander abhängig. Eine strategische Ausrichtung ohne operative Umsetzung funktioniert nicht und operative Arbeit ohne Bezug zur Strategie auch nicht.)

Wo liegt der Zusammenhang zwischen Flugkapitänen und betriebswirtschaftlichen Fluglotsen? (Folie 46)

Controller sind keine Flugkapitäne, sondern betriebswirtschaftliche Fluglotsen.
Sie bemühen sich mit Hilfe ihres Navigationsbestecks (Werkzeugkästen), ihr Unternehmen in die Gewinnzone zu steuern.

(Erläuterung: Der Flugkapitän (Manager) fliegt die Maschine und trifft finale Entscheidungen. Der Fluglotse (Controller) berechnet die Route und warnt vor Unwettern oder Abweichungen, übernimmt aber nie selbst das Steuer.)

Was versteht man unter Key Performance Indikatoren (KPI)? (Folie 47)

Definition: KPIs sind zentrale, messbare Leistungskennzahlen.

Funktion: Sie fungieren optisch wie ein „Armaturenbrett“ (mit verschiedenen Reglern/Tachos) für Führungskräfte. Man erkennt auf einen Blick, ob wichtige Ziele erreicht werden oder ob man gegensteuern muss.

Zusammenhang zum IT-Controlling: KPIs liefern genau jene Daten, deren "Beschaffung, Aufbereitung und Analyse" notwendig ist, um "zielsetzungsgerichtete Entscheidungen“ vorzubereiten (z.B. bei der Anschaffung oder dem Betrieb von IT).

Erläutern Sie mit eigenen Worten wie man IT-Controlling definieren könnte. (Folie 47)

Einordnung: IT-Controlling ist eine Kerndisziplin der Wirtschaftsinformatik, die kaufmännisches Rechnen mit der IT verbindet.

Aufgabe: Es beschafft und analysiert Daten, um das Management bei Entscheidungen rund um die Anschaffung, Einführung (Realisierung) und den Betrieb von Hard- und Software zu unterstützen.

Ziel: Dadurch stellt es sicher, dass IT-Systeme nicht nur technisch funktionieren, sondern sich für das Unternehmen auch finanziell lohnen.

Erläutern Sie die Unterschiede zwischen strategischem IT-Controlling und operativem IT-Controlling (Folie 48).

Strategisch ("To do the right things"):
• Ohne Zeithorizont; Bezugsbereich: Gesamtes Unternehmen und Geschäftsfelder.
• Ziel: Ausrichtung der IT an Unternehmenszielen & IT als Wettbewerbsfaktor.
• Zielerfüllung (Messung): Unternehmenswert, Wettbewerbsfähigkeit, Existenzsicherung.
(Erläuterung: Sichert, dass man in die "richtigen" IT-Systeme investiert, die das Überleben der Firma sichern.)

Operativ ("To do the things right"):
• Mit Zeithorizont; Bezugsbereich: Geschäftsprozesse, Kostenstellen, Anwendungssysteme.
• Ziel: Unterstützung der Geschäftsprozesse durch effizienten IT-Einsatz.
• Zielerfüllung (Messung): Gewinn, Liquidität, Rentabilität.
(Erläuterung: Sichert, dass die vorhandene IT im Alltag so kostengünstig, fehlerfrei und effizient wie möglich läuft.)

Erläutern Sie die vier unterschiedlichen Werkzeuge im strategischen IT-Controlling (Folie 49).

1. IT-Strategie: methodische Begleitung der IT-Strategie. IT-Controlling unterstützt das IT-Managements bei Formulierung und Umsetzung der IT-Strategie.
(Erläuterung: Hilft, den langfristigen Plan strukturiert aufzuschreiben.)

2. IT-Balanced Scorecard: Bereitstellung und Analyse strategischer Kennzahlen sowie Monitoring der IT-Strategie.
(Erläuterung: Ein "Zeugnis", das anzeigt, ob die Strategie erfolgreich umgesetzt wird.)

3. IT-Standardisierung & Konsolidierung: IT-Controlling unterstützt IT-Management bei Festlegung und Durchsetzung von Programmplänen und IT-Standards.
(Erläuterung: Verhindert technischen Wildwuchs und sorgt für einheitliche Systeme in der ganzen Firma.)

4. IT-Portfoliomanagement: Bewertung, Auswahl und Steuerung von Neu- oder Wartungsprojekten. Bewertung von IT-Sicherheitsprojekten
(Erläuterung: Wählt wie bei einem Aktienportfolio nur die Projekte aus, die der Firma den meisten Wert bringen.)

Skizzieren Sie die verschiedenen Aufgaben der IT mithilfe einer Pyramide (Folie 50).

Skizze

Welche typischen Rollen der IT werden üblicherweise unterschieden (Folie 51)?

• CIO und IT-Manager haben Führungsverantwortung:
- CIO: (Weiter-)Entwicklung der IT-Strategie, Entwicklung der IT-Prozesse und Organisation, Entwicklung der IT-Governance.
- IT-Manager: Steuerung der Umsetzung von IT-Projekten, Steuerung des IT-Betriebs sowie Beratung der Fachabteilungen.
(Erläuterung: richten die IT an den Unternehmenszielen aus und sichern reibungslosen Ablauf.)

• IT-Controller (Transparenzverantwortung):
- Stellt Methoden und Instrumente zur Planung, Steuerung und Überwachung der IT zur Verfügung
- stellt relevante Informationen in adäquater Form bereit.
(Erläuterung: Der Zahlenwächter, der Budgets überwacht und Berichte liefert.)

• IT-Revisor:
- Überprüft die Einhaltung unternehmensexterner (z. B. gesetzlicher) und unternehmensinterner (z. B. organisatorischer) Regeln
- prüft die Qualität der informationstechnischen Realisierung im Finanz- und Rechnungswesen.
(Erläuterung: Die interne Kontrollinstanz, die auf Datensicherheit und Gesetze achtet.)

• IT-Projektmanager:
- Übernimmt die Projektplanung; Steuerung und Abwicklung der IT-Projekte gemäß den Projektzielen.
(Erläuterung: Der Leiter für befristete Vorhaben, z. B. die Einführung einer neuen Software.)

Was verstehen wir unter IT-Governance? erläutern Sie in eigenen Worten. (Folie 54)

Unter IT-Governance versteht man die Führungs-, Steuerungs- und Kontrollstrukturen für den Einsatz der IT im Unternehmen.

Sie regelt nicht die konkrete Technik selbst, sondern legt die organisatorischen Spielregeln fest:
- Wer darf IT-Entscheidungen treffen?
- Welche Pflichten gelten?
- Wer haftet bei Fehlern?

Ziel der IT-Governance ist es, sicherzustellen, dass die IT-Strategie optimal die übergeordneten Unternehmensziele unterstützt und dabei regulatorische Vorgaben eingehalten werden.

Skizzieren Sie das COBIT-Modell. (Folie 55)

Was verstehen wir unter dem "RACI" Modell, erläutern Sie. (Folie 59)

Eine Matrix zur Zuweisung von Verantwortlichkeiten für Hauptaktivitäten. (Klärt Rollenverteilung im Projekt)

• R (Responsible): Zuständig. (Erläuterung: Derjenige, der die Arbeit operativ ausführt.) It-Systemadministrator

• A (Accountable): Rechenschaftspflichtig. (Erläuterung: Der Endverantwortliche, der am Ende unterschreibt und der juristisch/kaufmännisch haftet.) It-Leiter

• C (Consulted): Konsultiert. (Erläuterung: Der Experte, der vorab um Rat gefragt werden muss(hat keine Entscheidungsmacht.) Datenschutzbeauftragte

• I (Informed): Informiert. (Erläuterung: Die Person, die nur über das fertige Ergebnis benachrichtigt wird(mischt sich sonst nicht ein).) Mitarbeiter, Unternehmungsführung

Erläutern Sie kurz was man unter COSO, CMMI, ITIL und PMI versteht. (Folie 60)

• COSO: Kontrollmodell zur Dokumentation, Analyse und Gestaltung des internen Kontrollsystems des gesamten Unternehmens.
(Erläuterung: Schreibt Prüfmechanismen vor, um Firmenrisiken zu minimieren.)

• CMMI: Ein Reifegradmodell, das Bewertung und Verbesserung von Organisationen/Prozessen zum Ziel hat.
(Erläuterung: Bewertet in Stufen, wie professionell und fehlerfrei Prozesse bereits ablaufen.)

• ITIL: Best Practice Ansatz für das IT-Servicemanagement.
(Erläuterung: Ein Regelwerk, um IT-Support sehr kundenfreundlich zu gestalten.)

• PMI: Anerkannter Leitfaden für das Projektmanagement.
(Erläuterung: Der Goldstandard, wie man Projekte methodisch sicher ins Ziel führt.)

Grenzen Sie das COBIT-Modell von den anderen vier Modellen ab.

COSO ist ein übergreifendes Corporate-Governance-Modell; CMMI, ITIL und PMI sind Modelle für spezifische IT-Praktiken.<br><br>COBIT fungiert dazwischen als Framework für die IT-Governance und erhebt den Anspruch, alle anderen Konzepte zu integrieren.<br><br>(Erläuterung: Die vier Modelle sind Spezialwerkzeuge für Teilbereiche. COBIT ist der große Werkzeugkasten (das Dach), der diese Teilbereiche vereint und die gesamte IT steuerbar macht.)

Skizzieren oder erläutern Sie den Idealtypischen Strategieprozess. (Folie 64)

Was verstehen wir unter einer strategischen Situationsanalyse und auf welche Elemente hat diese wesentlichen Einfluss? (Folie 65)

Sie ist ein Instrument zur Bestimmung des Stellenwerts der IT im Unternehmen.

Einfluss auf:
• Interaktion zwischen Unternehmens- und IT-Strategie.

• Stellenwert der strategischen IT-Planung.

• Art und Umfang der IT-Aufgaben.

• Institutionalisierung und Gliederung des IT-Bereichs.

• Anforderungsprofile für Führungskräfte

• personelle Besetzung der Leitungsfunktion.

(Erläuterung: Sie klärt, ob IT in der Firma nur ein Hilfsmittel oder überlebenswichtig ist. Das bestimmt dann, wie viel Budget die IT bekommt und ob der IT-Chef im Vorstand sitzen muss.)

Was besagt die Portfolio-Matrix von Boston Consulting Group, skizzieren oder erläutern Sie. (Folie 66-67)

Skizze<br>(Hinweis: Die Folien zeigen das IT-Portfolio nach McFarlan).<br><br><b>Achsen:</b> "Strategische Bedeutung bestehender Anwendungen" vs. "Strategische Bedeutung zukünftiger Anwendungen".<br><br>• <b>Unterstützung (gering/gering):</b> Systeme nicht kritisch für Tagesgeschäft, bringen keine Wettbewerbsvorteile.<br>• <b>Fabrik (hoch/gering):</b> Kritisch für Tagesgeschäft, aber keine strategischen Wettbewerbsvorteile (Fokus: Betrieb).<br>• <b>Durchbruch (gering/hoch):</b> Durchgangsstadium zur strategischen Waffe.<br>• <b>Waffe (hoch/hoch):</b> Stellenwert ist erheblich, umfasst operative und strategische Aufgaben.<br><br>(Erläuterung: Die Matrix ordnet ein, wie abhängig die Firma aktuell und in Zukunft von der IT ist – vom simplen Unterstützungswerkzeug bis hin zur dominierenden Waffe am Markt.)

Was versteht man unter IT-Alignment? (Folie 68)

Die permanente Abstimmung zwischen der Unternehmensstrategie und der IT-Strategie.

• Die Unternehmensstrategie gibt "Geschäftliche Anforderungen" an die IT vor.
• Die IT-Strategie liefert "Neue Entwicklungen/Optionen" an das Unternehmen zurück.

(Erläuterung: Eine Zweibahnstraße: Die Führung sagt der IT, was das Geschäft fordert, und die IT zeigt der Führung, was durch neue Technik potenziell möglich ist.)

Was besagt das IT-Paradoxon? skizzieren oder erläutern Sie. (Folie 69)

Skizze<br><br>Das Paradoxon besagt:<br>IT liefert nicht direkt den Wert, sondern ermöglicht lediglich die Geschäftsprozesse; gleichzeitig ist sie aber so mächtig, dass sie das gesamte Geschäftsmodell aktiv beeinflusst.

Was verstehen Sie unter der SWOT-Analyse, erläutern Sie. (Folie 70)

• Ein Instrument zur Standortbestimmung, das die interne Unternehmensanalyse (Stärken/Schwächen) mit der externen Umweltanalyse (Chancen/Risiken) verknüpft, um daraus konkrete Handlungsstrategien abzuleiten.

• (Erläuterung: Sie bringt Innenansicht und Außenwelt zusammen: Wo sind wir gut/schlecht – und was passiert im Markt?)
  
  • Matching (S-O): Stärken nutzen, um Chancen zu realisieren. (Erläuterung: Ausbauen!)
  • Neutralisierung (S-T): Risiken mit eigenen Stärken abwehren. (Erläuterung: Absichern!)
  • Umwandlung (W-O): Schwächen überwinden, damit Chancen genutzt werden können. (Erläuterung: Aufholen!)
  • Verteidigung (W-T): Wie sollte man in existenzbedrohenden Situationen reagieren, wenn Schwächen und Risiken zusammentreffen. (Erläuterung: Schadensbegrenzung!)

Folie 71: Was verstehen Sie unter der PESTEL-Analyse? Aus welchen Bausteinen besteht sie?

Sie ist eine Umweltanalyse zur Ermittlung externer Chancen und Risiken.<br><br><b>Bausteine:</b><br>• Political (Politik)<br>• Economic (Wirtschaft)<br>• Social (Gesellschaft)<br>• Technological (Technologie)<br>• Environmental (Umwelt)<br>• Legislative (Gesetze)<br><br>(Erläuterung: Ein Radar für alles, was außerhalb der Firma passiert, um nicht von neuen Gesetzen oder gesellschaftlichen Trends überrascht zu werden.)

Folie 72: Skizzieren oder erläutern Sie die Branchenstrukturanalyse nach Porter.

Folie 73: Erläutern oder skizzieren Sie die Wertschöpfungskette nach Porter.

Folie 74: Was verstehen Sie unter der BCG-Matrix?

Zweck: Ein strategisches Analyseinstrument zur Bestimmung der aktuellen und zukünftigen Bedeutung der IT für ein Unternehmen bzw. Geschäftsfeld.

Dimensionen (Achsen):
• Strategische Bedeutung bestehender Anwendungen: Wie stark ist das Tagesgeschäft heute von einer funktionierenden IT abhängig? (hoch / niedrig)
• Strategische Bedeutung zukünftiger Anwendungen: Welches Potenzial hat die IT, künftige Wettbewerbsvorteile zu sichern? (hoch / niedrig)

Die 4 IT-Felder (Quadranten):
• Unterstützung (Support): IT ist weder heute noch in Zukunft wettbewerbsentscheidend; sie dient nur der Verwaltung.
• Fabrik (Factory): IT ist für den laufenden Betrieb überlebenswichtig (darf nicht ausfallen), bringt aber keine neuen strategischen Wettbewerbsvorteile.
• Durchbruch (Turnaround): IT war bisher zweitrangig, wird aber für das künftige Überleben / Geschäftsmodell absolut entscheidend.
• Waffe (Strategisch): IT ist sowohl für den laufenden Betrieb als auch für zukünftige Wettbewerbsvorteile erfolgskritisch.

Folie 75: Skizzieren Sie den typischen Kreislauf zur Entwicklung einer IT-Strategie.

Geschlossener Kreislauf

Folie 76: Nennen Sie typische IT-Ziele, typische IT-Kennzahlen und typische IT-Maßnahmen, die zur Entwicklung einer IT-Strategie beitragen.

• Typische IT-Ziele (Was wollen wir erreichen?):

  • IT-Kosten reduzieren um Y% (Kostenfokus).

  • Hohe Verfügbarkeit der IT-Systeme sicherstellen (Qualitäts-/Betriebsfokus).

• Typische IT-Kennzahlen (Womit messen wir den Erfolg?):

  • IT-Kosten / Umsatz (Messung der relativen Kostenbelastung).

  • Systemverfügbarkeit in % oder Dauer der Störungsbehebung (Messung der Service-Qualität).

• Typische IT-Maßnahmen (Was tun wir konkret dafür?):

  • Standardisierung der IT (einheitliche Hard-/Software senkt Lizenz- und Wartungskosten).

  • Aufbau eines zentralen UHD (User Help Desk) (professioneller, gebündelter Anwendersupport).

  • Outsourcing von Rechenzentrumsleistungen (Kostenvorteile und Skaleneffekte externer Anbieter nutzen).

Erläutern Sie die generischen Strategien. (Basisstrategien nach Porter) (Folie 77)

Um Gewinn zu vergrößern (Gewinn = Preis - Kosten), muss eine Firma sich entscheiden:

• Entweder Kostenführerschaft: Ein homogenes Produkt zu geringeren Kosten als die Konkurrenz produzieren.
• Oder Differenzierung: Den Preis (Zahlungsbereitschaft der Kunden) über den der Wettbewerber steigern.

(Erläuterung: Man muss sich zwingend entscheiden: Bin ich der billigste Massenproduzent oder der teure Premium-Anbieter? Beides gleichzeitig geht nicht.)

Erläutern Sie kurz die Strategie der Kostenführerschaft nach Porter. (Folie 77, 80)

Ziel: Ein homogenes Produkt zu geringeren Kosten als die Konkurrenz produzieren.

Funktioniert durch Economies of Scale: Mit der Steigerung der Produktionshöhe (Output) verringern sich die durchschnittlichen Produktionskosten.

(Erläuterung: Durch gigantische Massenproduktion (wie bei Aldi) drückt man die Kosten pro Stück so weit nach unten, dass man alle anderen preislich unterbieten kann.)

Erläutern Sie das Prinzip der Differenzierung als Basisstrategie nach Porter. (Folie 77, 78)

Ziel: Den Preis (Zahlungsbereitschaft der Kunden) über den der Wettbewerber steigern.

Geschieht durch Singularität aus Sicht des Käufers ("USP").

(Erläuterung: Man baut etwas Einzigartiges (z.B. Top-Design bei Apple), weshalb der Kunde den hohen Preis völlig freiwillig zahlt.)

Erläutern und skizzieren Sie die Wettbewerbsstrategien nach Porter. (Folie 78)

Erläutern Sie, was der Hype Cycle nach Gartner besagt. (Folie 79)

(Grafik-Auswertung) Zeigt den Lebenszyklus/Erwartungen von Technologien auf der Zeitachse.
durchläuft dabei fünf aufeinanderfolgende Phasen

Phasen:
1. Innovation Trigger: Eine neue Technik taucht auf und löst den ersten Hype aus
→ 2. Peak of Inflated Expectations: Die Technologie wird anfangs maßlos überbewertet
→ 3. Trough of Disillusionment: Die große Enttäuschung setzt ein und der anfängliche Hype flacht stark ab
→ 4. Slope of Enlightenment: Die Technologie reift nach dem Hype langsam zur echten Nutzbarkeit heran
→ 5. Plateau of Productivity: Die Technik hat sich dauerhaft etabliert und eine reale, stabile Nutzbarkeit erreicht

(Erläuterung: Neue Technik wird anfangs maßlos überbewertet. Erst nachdem die große Enttäuschung einsetzt und der Hype abflacht, reift sie zur echten Nutzbarkeit heran.)

Erläutern Sie kurz die drei Value Disciplines. (Folie 81)

-Operational Excellence: Optimale Betriebsprozesse (Fokus: Maximale Prozesseffizienz, Kostensenkung, Schnelligkeit; korrespondiert mit Porters Kostenführerschaft; Bsp. Dell, Walmart)

- Product Leadership: Wettbewerbsvorteile durch „bessere“ Produkte als der Wettbewerb (Fokus: Kontinuierliche Innovation, Premium-Qualität und Trendsetting; korrespondiert mit Porters Differenzierungsstrategie; Bsp. Apple)

-  Customer Intimacy: Konzentration auf den Kunden (Fokus: Tiefe Kundenbindung, maximale Kundenorientierung; korrespondiert mit Porters Differenzierungsstrategie; Bsp. Nordstrom)

Welche drei typischen IT-Strategien lassen sich in Unternehmungen typischerweise beobachten? (Folie 82)

• Synergistische IT-Strategien

  • Kernansatz (Was man macht): Bündelung aller IT-Ressourcen über alle Abteilungen hinweg, um Skalen- und Kostenvorteile maximal auszuschöpfen.

  • Folienelemente:

    • Nutzung von Synergieeffekten und Größenvorteilen („Economies of Scale“).

    • Eliminierung redundanter (doppelter) Funktionen und Etablierung zentraler „Shared Services“.

  • Beispiel: Kostensenkungsprogramme in der Telekommunikationsbranche.

• Dezentrale IT-Strategien

  • Kernansatz (Was man macht): Den einzelnen Fachabteilungen freie Hand bei ihrer IT lassen, damit sie schnell und ohne Konzern-Bürokratie neue Ideen umsetzen können.

  • Folienelemente:

    • Bereitstellung der optimalen Leistung direkt für die zu unterstützenden Geschäftsbereiche.

    • Passt zu innovativen Branchen und Strategien der Leistungsführerschaft („Product Leadership“).

    • Zentrale Shared Services werden zwar genutzt – aber nur so weit, wie sie die Arbeit vor Ort nicht stören.

  • Beispiel: Autonome Entwickler-Teams in Forschungs- oder Innovationsabteilungen (z. B. Tech-Startups oder Pharma-F&E).

• Kundenorientierte IT-Strategien

  • Kernansatz (Was man macht): Die IT primär dort investieren, wo der Kunde den Nutzen direkt spürt (z. B. Buchungsportale oder Apps), um Kunden und Partner eng zu binden.

  • Folienelemente:

    • Systeme an den Schnittstellen des Unternehmens zu Kunden und Lieferanten stehen im Vordergrund.

    • Die Optimierung interner Geschäftsprozesse läuft begleitend weiter und darf nicht vernachlässigt werden.

  • Beispiel: Systeme für die Flugabfertigung und Kundenbetreuung bei Fluggesellschaften (Airlines).

Welche typischen IT-Strategien werden voneinander unterschieden? Nennen oder erläutern Sie Beispiele. (Folie 84)

• Infrastrukturstrategie: Hardware, Betriebssysteme, Netzwerke (Ziel: hohe Performance) -> z.B. leistungsfähigere Server oder schnellere Netzwerke.

• Applikationsstrategie: Einsatz von Software zur Unterstützung der Geschäftsprozesse (z.B. SAP, CRM).

• Innovationsstrategie: Vorausschauende Bewertung neuer Technologien für den Einsatz im Unternehmen. z.B. prüfen, ob KI im Unternehmen genutzt werden kann

• Sourcingstrategie: Festlegen, was selbst erstellt und was eingekauft wird. z.B. Betrieb eines Rechenzentrums an einen externen Anbieter auslagern

• Investmentstrategie: IT-Investitionsentscheidungen zur effizienten Ressourcennutzung. z.B. Priorisierung von IT-Projekten nach ROI, IT-Budgets festlegen

In welchen strategischen Feldern können IT-Strategien einen Wertbeitrag liefern? Nennen oder erläutern Sie Beispiele. (Folie 86-87)

• IT als Kostentreiber: Virtualisierung, Outsourcing, Cloudcomputing.
(Erläuterung: IT optimiert sich selbst, um kosteneffizienter zu werden.)

• Optimierung der Geschäftsprozesse: ERP-Einführung, Supplychain Management.
(Erläuterung: IT macht andere Abteilungen effizienter.)

• Umsatzsicherung und -steigerung: CRM, Data Warehouses, Online-Vertrieb.
(Erläuterung: IT hilft, Kunden zu binden und mehr zu verkaufen.)

• Erschließung neuer Geschäftsfelder: Onlineshops, Cloud Computing.
(Erläuterung: IT erzeugt völlig neue, digitale Geschäftsmodelle.)

Was besagt das Diffusionsprozess-Modell laut Rogers? (Folie 89)

Zeigt die Ausbreitung (Adoption) von Innovationen im Markt als Glockenkurve.

Phasen:
• Innovatoren (2,5%)
• Frühe Adoptoren (13,5%)
• Danach erreicht die Innovation den Massenmarkt mit der Frühen Mehrheit (34%)
• Späte Mehrheit (34%)
• Nachzügler (16%)

(Erläuterung: Eine Erfindung wird zuerst nur von wenigen Technik-Enthusiasten gekauft, bevor sie sich über Trendsetter hinweg zum breiten Massenmarkt ausweitet.)

Wo liegen die Schwerpunkte von IT-Zielen in Deutschland und Internationalen Unternehmungen (USA)? Erläutern Sie anhand aktueller Statistiken die Gemeinsamkeiten und Unterschiede. (Folien 94-96)

Deutschland:
Die IT-Ziele sind stark von Aufholen (72 % haben keine zentrale Digitalstrategie), Cloud (90 % nutzen Cloud-Anwendungen, 62 % sind ohne Cloud nicht arbeitsfähig) und Resilienz (Cybersicherheit) geprägt.

International:
Die IT-Ziele drehen sich stärker um den KI-Wertbeitrag und den Budgetausbau.
Statistiken: 90 % pilotieren oder investieren in KI, und 69 % erwarten höhere IT-Budgets.
Herausforderungen: Für 54 % ist der Skills-Mangel (Fachkräfte) die größte Challenge, und bei 67 % fehlt noch ein messbarer KI-ROI.

Gemeinsamkeiten:
Sicherheit: Fachkräftemangel und Cybersicherheit sind überall Top-Prioritäten und Umsetzungsbremsen. (In Deutschland sehen 73 % bereits gestiegene Cyberattacken; 82 % erwarten künftig zunehmende Cyberangriffe; international liegt der CIO-Zeitfokus zu 65 % auf Cybersecurity).

Unterschiede:
Deutschland optimiert primär die digitale Basis und Abhängigkeiten.
Der internationale Fokus liegt stärker auf KI-Skalierung, Budgetwachstum und konkretem Business Value.

Welche IT-Ziele können in den folgenden Bereichen zu Effizienz- und Effektivitätsgewinnen führen? (Folie 97)

Angenommen übergeordnetes IT-Ziel lautet hohe IT-Effizienz und Effektivität:

• Operations: Hohe Verfügbarkeit sicherstellen, professionellen Support bieten.
• Mitarbeiter: Regelmäßige IT-Schulungen anbieten, Mitarbeiterzufriedenheit steigern.
• Projekte: Budget- und Termintreue bei IT-Projekten sicherstellen.
• Finanzen: IT-Kosten transparent machen und Budgetvorgaben strikt einhalten.
• Kunden: Hohe Servicequalität (SLA-Einhaltung) garantieren, Nutzerzufriedenheit steigern.
• Infrastruktur: Standards nutzen (z.B. einheitliche Technik).

Was verstehen Sie unter der SMART-Ziel Definition? (Folie 98)

Anforderungen an Ziele zur Vermeidung von Missverständnissen:

• Schriftlich und spezifisch.
• Messbar (quantitativ).
• Anspruchsvoll (Herausforderung).
• Realistisch.
• Terminlich strukturierbar.

(Erläuterung: "Kosten sparen" ist kein Ziel. "Kosten um 5% bis Jahresende senken" ist ein SMART-Ziel.)

Was verstehen Sie unter IT-Kennzahlen? Welche Aufgaben und Funktionen haben diese. (Folie 99)

• Eine Gruppe unterschiedlicher Indikatoren zur Beurteilung des Ist-Zustandes eines Systems (Messinstrument).<br><br>• Kennzahlen dienen der Steuerung von Systemen (Jeder Kennzahl muss ein Zielwert zugeordnet werden).<br><br>• <b>Kreislauf:</b><br>Ziele formulieren → Soll-Ist-Vergleich → Ursachenanalyse → Korrektur.<br><br>(Erläuterung: Wie ein Fieberthermometer. Weicht der Ist-Wert vom Soll-Wert ab, sucht man die Ursache und steuert korrigierend gegen.)

Welche verschiedenen IT-Kennzahlen kennen Sie? Erläutern oder skizzieren Sie und nennen Sie jeweils ein Beispiel. (Folie 100)

Was besagt die Balanced Scorecard (BSC)? Erläutern oder skizzieren Sie. (Folie 101)

• Ganzheitlicher Blick: Erweitert die rein finanzielle Sicht um Kunden, Prozesse und Mitarbeiter zu einem ausgewogenen (balanced) Gesamtbild.

• Strategie-Operationalisierung: Definiert konkrete Ziele und Kennzahlen für jeden der vier Quadranten.

• Steuerung: Dient als Instrument für Maßnahmenentwicklung und Controlling im strategischen Management.

Skizzieren Sie die Struktur der Balanced Scorecard (BSC). (Folie 103)

Zur Steuerung von IT-Bereiche werden verschiedene Kennzahlen eingesetzt. Welche Arten von Kennzahlen werden typischerweise verwendet? Nennen Sie einige Beispiele. (Folie 102, 106)

• <b>Finanzkennzahlen:</b> IT-Budget, Anteil IT-Kosten/Umsatz<br>• <b>Kennzahlen zu Produkten/Prozessen:</b> Verfügbarkeit IT-Systeme, Dauer Störungsbehebung<br>• <b>Kundenkennzahlen:</b> Zufriedenheitsindex, Einhaltung von SLAs<br>• <b>Personalkennzahlen:</b> Mitarbeiterzufriedenheit, Schulungstage pro Mitarbeiter<br>• <b>Projektkennzahlen:</b> Termintreue (Einhaltung von Meilensteinen), Budgetabweich