Principi Menadžmenta - Praksa Flashcards

Sveobuhvatan set flashcard-ova za pripremu ispita iz Principa menadžmenta, pokrivajući lekcije od 1 do 15.

Menadžment

Proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole resursa radi ostvarivanja ciljeva kroz rad drugih ljudi; predstavlja umetnost i nauku postizanja organizacionih ciljeva.

Četiri osnovne funkcije menadžmenta (P-O-L-C)

Planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola koji omogućavaju efikasno ostvarivanje ciljeva organizacije.

Menadžeri

Pojedinci koji upravljaju radom drugih ljudi, donose odluke, raspoređuju resurse i motivišu zaposlene kako bi ostvarili ciljeve organizacije.

Vrste menadžera

Vrhunski, funkcionalni, timski i generalni menadžeri, koji se razlikuju prema nivou odgovornosti i poslovima koje obavljaju.

Liderstvo

Sposobnost da se ljudi inspirišu i motivišu da zajednički rade na ostvarenju ciljeva organizacije.

Strategija

Dugoročni plan kojim organizacija određuje kako će iskoristiti svoje resurse i ostvariti postavljene ciljeve.

SMART ciljevi

Ciljevi koji su specifični, merljivi, ambiciozni, realistični i vremenski ograničeni.

Trostruki bilans (Triple Bottom Line)

Merenje uspešnosti organizacije kroz ekonomske, socijalne i ekološke performanse.

Organizaciona građanska ponašanja (OGP)

Dobrovoljna ponašanja zaposlenih koja nisu deo formalnih obaveza, ali doprinose uspehu organizacije, poput pomaganja kolegama.

Razlika između grupe i tima

Grupa je skup pojedinaca, dok je tim manja, povezana grupa ljudi sa zajedničkim ciljem i komplementarnim veštinama.

Model „Pet velikih osobina ličnosti“ (Big Five)

Obuhvata pet dimenzija ličnosti: otvorenost, savesnost, ekstraverziju, ugodnost i neuroticizam.

Savesnost

Najbolji prediktor radnog uspeha jer podrazumeva organizovanost, odgovornost i pouzdanost.

Percepcija

Proces tumačenja stimulusa iz okoline na koji utiču očekivanja, iskustva, emocije i potrebe.

Perceptivne pristrasnosti

Greške u proceni nastale zbog subjektivnog tumačenja informacija, kao što su prvi utisak ili stereotipi.

Organizaciona posvećenost

Emocionalna privrženost zaposlenog organizaciji i njegova želja da ostane njen deo i doprinosi njenim ciljevima.

Faktori zadovoljstva poslom

Karakteristike posla, organizaciona pravednost, psihološki ugovor, odnosi sa kolegama i nivo stresa.

Usklađenost osobe i organizacije (Person–Organization Fit)

Stepen podudarnosti vrednosti, ličnosti i ciljeva zaposlenog sa kulturom i vrednostima organizacije.

Faktori uticaja na radni učinak

Opšta mentalna sposobnost, organizaciona pravda i nivo stresa zaposlenih.

Korporativno građanstvo (OCB)

Dobrovoljna ponašanja zaposlenih van opisa posla koja doprinose uspehu, kao što je davanje korisnih predloga.

Faktori protoka radne snage

Radni učinak, zadovoljstvo poslom, organizaciona posvećenost, stres, ličnost i starost zaposlenih.

Organizacije koje uče

Organizacije koje sistematski rešavaju probleme, eksperimentišu i prenose stečeno znanje kroz celu strukturu.

Virtuelne organizacije

Distribuirani timovi koji sarađuju na daljinu uz pomoć digitalnih tehnologija, zahtevajući koordinaciju i poverenje.

Pet izazova savremenog menadžmenta

Održivost, personalizacija, brži tempo inovacija, povećana kompleksnost poslovanja i borba za talente.

Etička dilema u menadžmentu

Situacija u kojoj menadžer bira između odluka koje imaju moralne, pravne ili poslovne posledice.

Integritet menadžera

Kvalitet koji stvara poverenje zaposlenih i partnera, jača kulturu i doprinosi dugoročnom uspehu.

Sarbanes–Oxley (SOX) zakon

Zakon uveden radi povećanja odgovornosti menadžera, jačanja internih kontrola i sprečavanja finansijskih prevara.

Koraci etičkog donošenja odluka

Procena situacije, identifikacija aktera, razmatranje alternativa, usklađivanje sa vrednostima, odluka i praćenje.

Naučni menadžment (Frederik Tejlor)

Pristup povećanju produktivnosti primenom vremenskih studija i standardizacije rada.

Doprinos Gilbretovih (Frenk i Lilijan)

Razvoj studija pokreta kojima su eliminisani nepotrebni pokreti radnika radi veće produktivnosti.

Zastarelost ranih principa menadžmenta

Prilagođenost industrijskom/fizičkom radu, dok savremeni rad zahteva kreativnost i fleksibilnost.

BHAG (Big Hairy Audacious Goal)

Veliki, smeli i ambiciozni dugoročni cilj koji inspiriše organizaciju na izuzetne rezultate.

Oblasti kvalitetne misije (O'Hallaron)

Potrebe kupaca, društveni doprinos, zapošljavanje, radno okruženje, pravedne plate i povrat na kapital.

Koraci razvoja misije i vizije

Definisane procesa kreiranja, formulisanje sadržaja, komunikacija sa stejkholderima i revizija.

Uključivanje zainteresovanih strana

Povećava osećaj pripadnosti i podršku sprovođenju strategije i ciljeva.

BHAG vizija (Džim Kolins)

Vizija zasnovana na ambicioznom cilju koji motiviše organizaciju na velike dugoročne uspehe.

Komunikacija misije i vizije

Omogućava zaposlenima da razumeju i primenjuju ključne vrednosti u svakodnevnom radu.

Komunikacija „prema gore“ i „prema dole“

Prenos ideja ka menadžmentu (gore) i prenos misije/vizije ka zaposlenima (dole).

Revizija misije i vizije

Periodično prilagođavanje promenama u okruženju kako bi izjave ostale relevantne.

Uticaj angažovanih zaposlenih

Postizanje boljih rezultata, veća profitabilnost i stvaranje konkurentske prednosti.

Alati za kreativnost

SCAMPER i tehnika nominalne grupe (NGT) za generisanje novih ideja.

Strateški menadžment

Proces formulisanja i implementacije strategije radi ostvarenja misije i vizije.

Korporativna vs Poslovna strategija

Korporativna bira poslove (gde), a poslovna određuje način takmičenja (kako).

Diverzifikacija

Širenje poslovanja na nove proizvode ili tržišta; vrste su koncentrična, horizontalna i konglomeratska.

SWOT analiza

Alat za procenu snaga, slabosti, prilika i pretnji organizacije.

PESTEL analiza

Ispitivanje političkih, ekonomskih, sociokulturnih, tehnoloških, ekoloških i pravnih faktora.

Lanac vrednosti

Prikaz aktivnosti kroz koje organizacija stvara dodatnu vrednost i konkurentsku prednost.

VRIO analiza

Procena resursa prema vrednosti, retkosti, imitabilnosti i organizacionoj iskorišćenosti.

Nameravana vs Realizovana strategija

Nameravana je postavljeni plan, a realizovana je ono što se zaista sprovede u praksi.

Porterove generičke strategije

Vođstvo u troškovima, diferencijacija i fokus na nišu.

Strateški fokus

Jasno usmeravanje na misiju, viziju i ključne ciljeve radi efikasnog korišćenja resursa.

Cilj vs Zadatak

Cilj je željeni rezultat, dok je zadatak konkretna, merljiva aktivnost sa rokom.

Karakteristike dobrog zadatka

Povezan sa ciljem, jasan, merljiv, počinje glagolom radnje i ima definisan rok.

Izazovi merenja performansi

Fokus na prošlosti, kratkoročni ciljevi i nepovezanost sa strategijom.

Specifičnost ciljeva na nižim nivoima

Ciljevi postaju konkretniji zadaci sa kraćim rokovima kako se spuštaju niz hijerarhiju.

MBO (Upravljanje putem ciljeva)

Sistem koji je razvio Peter Drucker, zasnovan na zajedničkom postavljanju merljivih ciljeva.

Koraci MBO sistema

Ciljevi kompanije, timova, pojedinačni ciljevi, akcioni planovi i revizija učinka.

Kritike MBO sistema

Prevelika formalizacija, rigidnost i nesklad sa sistemom nagrađivanja.

Četiri procesa Balanced Scorecard (BSC)

Prevođenje vizije, komunikacija strategije, poslovno planiranje i povratne informacije.

Smernice za efikasne ciljeve

Malobrojni, povezani sa uspehom, prilagodljivi, zasnovani na podacima i usklađeni sa stejkholderima.

Procena učinka zasnovana na ciljevima

Omogućava objektivno praćenje napretka i unapređenje individualnih performansi.

Organizaciona struktura

Način koordinacije rada, odgovornosti i komunikacije radi ostvarivanja ciljeva.

Centralizacija vs Decentralizacija

Odluke na vrhu (centralizacija) nasuprot odlučivanju na nižim nivoima (decentralizacija).

Formalizacija

Stepen definisanosti pravila, procedura i opisa poslova u organizaciji.

Funkcionalna vs Diviziona struktura

Grupisanje po funkcijama (marketing/finansije) nasuprot grupisanju po proizvodima ili regionima.

Mehanistička vs Organska struktura

Strogo formalizovana za stabilnost vs fleksibilna za inovacije i dinamiku.

Matrična struktura

Kombinacija funkcionalne i projektne organizacije; zaposleni imaju dva menadžera.

Organizacije bez granica

Uklanjaju tradicionalne barijere između odeljenja i partnera radi brzine i saradnje.

Razlozi otpora promenama

Poremećene navike, strah od neuspeha, neizvesnost i strah od gubitka moći.

Levinov model promena

Tri faze: odmrzavanje, promena i ponovno zamrzavanje.

Smanjenje otpora promenama

Jasna komunikacija, uključivanje zaposlenih, podrška, obuka i nagrađivanje.

Organizaciona kultura

Skup zajedničkih vrednosti, uverenja i normi koji usmeravaju ponašanje zaposlenih.

Tri nivoa kulture (Schein)

Artefakti (vidljivo), vrednosti (deklarisano) i osnovne pretpostavke (nesvesno).

Sedam dimenzija kulture (OCP model)

Inovativnost, agresivnost, ishodi, stabilnost, ljudi, timovi i detalji.

Inovativna organizaciona kultura

Kultura koja podstiče kreativnost, eksperimentisanje i preuzimanje rizika.

Kultura orijentisana na ljude

Zasniva se na poštovanju, pravičnosti, podršci i brizi za razvoj zaposlenih.

Snažna organizaciona kultura

Kultura koju deli većina zaposlenih i koja snažno utiče na njihove odluke.

Subkulture

Različiti obrasci vrednosti i ponašanja unutar specifičnih odeljenja ili grupa.

Faktori stvaranja kulture

Vrednosti osnivača i specifični zahtevi industrije u kojoj organizacija posluje.

ASA model

Proces privlačenja (Attraction), selekcije (Selection) i osipanja (Attrition) zaposlenih prema kulturi.

Onboarding

Proces organizacione socijalizacije i uvođenja novih zaposlenih u kulturu i rad.

Društvene mreže u organizaciji

Obrazac veza i odnosa kroz koje se razmenjuju informacije; „nevidljiva organizacija“.

Analiza društvenih mreža (SNA)

Mapiranje i merenje odnosa i tokova između ljudi, grupa ili organizacija.

Centralnost i gustina mreže

Važnost/povezanost pojedinca (centralnost) i stepen povezanosti cele mreže (gustina).

Pet tipova društvenih mreža

Komunikaciona, informaciona, za rešavanje problema, znanja i pristupna mreža.

Lične, operativne i strateške mreže

Mreže za preporuke (lične), svakodnevni rad (operativne) i dugoročne ciljeve (strateške).

Fiedlerova teorija kontingencije

Uspeh lidera zavisi od usklađenosti stila vođenja sa situacijom (LPC skala).

Teorija situacionog liderstva

Lider prilagođava stil nivou kompetencije i motivacije zaposlenih.

Četiri stila „Put–Cilj“ teorije

Direktivni, podržavajući, participativni i stil orijentisan na postignuće.

Transformaciono vs Transakciono liderstvo

Inspirisanje i razvoj (transformaciono) nasuprot sistemu nagrada i kontrole (transakciono).

Autentično liderstvo

Stil zasnovan na samosvesti, integritetu i doslednosti sopstvenim vrednostima.

Intuitivni model donošenja odluka

Zasniva se na iskustvu i osećaju; koristi se kada nema vremena za detaljnu analizu.

Pet faza kreativnog procesa

Identifikacija, uranjanje, inkubacija, prosvetljenje i verifikacija.

Brainstorming

Tehnika grupnog generisanja ideja bez kritike radi pronalaženja rešenja.

Preterano samopouzdanje

Sklonost precenjivanju sopstvenog znanja ili tačnosti procena pri odlučivanju.

Retrospektivna pristrasnost

Uverenje da je ishod nekog događaja bio očigledan tek nakon što se dogodio.

Sidrenje

Preveliko oslanjanje na prvu dobijenu informaciju prilikom donošenja odluka.

Uokviravanje (framing)

Donošenje odluke na osnovu načina na koji je problem predstavljen.

Eskalacija posvećenosti

Nastavak ulaganja u lošu odluku zbog već uloženih resursa (zabluda nepovratnih troškova).

Prednosti grupnog odlučivanja

Razmena različitih iskustava i veće prihvatanje donetih rešenja.

Nedostaci grupnog odlučivanja

Društvena bezvrednost, dominacija pojedinaca i mogući pad kvaliteta odluka.