teamwork

Wat zijn de voordelen van teamwork?

Wat zijn de voordelen van teamwork?

• De  band met je collega’s of je medestudenten bepaalt vaak de sfeer op het werk. Samenwerken versterkt deze band

• Je krijgt een mix van verschillende expertises, waardoor je tot betere oplossingen komt voor je klant

• Je leert bij van elkaar in een professionele context

• Je leert jezelf beter kennen tijdens teamwerk: waar ben ik (minder) goed in?

Waarom teamwork sowieso lastig is ...

• Een teamspeler zijn is in feite onnatuurlijk: je moet zowel ondersteunend zijn als kritisch, advies geven aan je teamleden, maar ook anderen uitdagen

• Een collega die gewoon alles doet wat zijn collega's vragen, is ook niet echt een goede teamspeler: wie neemt dan de onpopulaire beslissingen?

• Niemand kan alles doen, maar een goed team heeft elke vaardigheid in huis om het project tot een goed einde te brengen.

• De mensen die we echt nodig hebben in een team vullen je aan (niemand is perfect!), daarom is het net ook moeilijk om met hen samen te werken.

• Maak dus het beste van deze tegenstrijdige situatie!

Dit maakt een aantal agile teams succesvol ... en andere niet

1. Een gemeenschappelijk doel en gedeelde visie

2. Veel autonomie

3. Diversiteit en een multidisciplinaire aanpak

4. Hard werken

5. Een relatief kleine teamgrootte

6. Géén multitasking

7. Afwijkende meningen

8. Transparantie & zichtbaarheid

9. Continue verbetering

Zorg voor een helder projectdoel

• Goede agile teams hebben een een gezamenlijke opgave die hun dagelijkse activiteiten overstijgt. Dit stelt hen in staat om een uitzonderlijke prestatie te leveren.

• Dit doel wordt elke sprint opnieuw geformuleerd door het team en de product owner en komt ook tot uiting in de definition of done: waar werk je naartoe?

• De product owner bepaalt de richting van het team (wat?), het team bepaalt hoe ze het werk zullen aanpakken.

• Wanneer het team samen de doelen opstelt, zal het zichzelf ook meer inzetten om deze te bereiken

• Hang ook je doelen uit op de werkplek, zo wordt iedereen er elke dag aan herinnerd!

Laat het team autonoom beslissen  \n

Autonoom wil zeggen dat je van niemand of niets afhankelijk bent. Het kan gaan om:

\n

• Afhangen van iemand, een team of van iets;

• Steun, zorg of hulp nodig hebben van iemand, een team of iets;

• In ondergeschikte betrekking staan tot iemand, een team of tot iets (zoals je baas).

Waarom autonomie belangrijk is \n

• Interacties met onze omgeving bepalen ons gedrag: sommige mensen doen daadwerkelijk wat hen wordt opgedragen (ook in een team), anderen niet

• Als het misgaat, geven we ook graag anderen de schuld.

• Scrum beloont teamwork en gedeelde resultaten, niet alleen ieders individuele werk

• Scrumteams verdelen ook de taken onderling: het is het team dat beslist wie welk werk doet, niet de baas

• Gedeeld eigendom zorgt ervoor dat iedereen medeverantwoordelijk is voor de kwaliteit van een onderdeel of eindproduct

Zorg voor diversiteit

• Google is uitgevonden door twee mensen, Wikipedia het resultaat van duizenden mensen samen. Veel goede ideeën komen er pas als je mensen met heel verschillende achtergronden laat samenwerken.

• Scrumteams beschikken over alle vaardigheden die nodig zijn om het project tot een goed einde te brengen, maar ze kijken ook verder dan de expertise van elk teamlid. Ze hoeven dus een deel van zichzelf dus niet thuis te laten als ze naar het werk gaan: iedereen mag een mening hebben op het werk van collega’s.

• Dit voorkomt een eenzijdige blik op het project, in ieders belang

• In Scrum kun je niet echt zeggen: "Het is zijn schuld dat dit niet werkt"!, want je hebt er zelf aan mee geholpen.

Werk hard

• Varkens zijn echt betrokken en bereid om offers te brengen om een project tot een goed einde te brengen

• Kippen willen wel worden betrokken, maar verzetten niet veel werk: ze komen gewoon hun ei leggen

• In elk team vind je varkens en kippen (ja, ook hier!) \n \n

Hou je team klein

• 7 +/- 2 is de ideale teamgrootte om Scrum projecten te doen

• Kies in schoolprojecten voor nog kleinere teams

Waarom werken grote teams nooit? \n

• Het kost tijd om nieuwe mensen aan het werk te krijgen

• Je moet nog veel meer dingen met elkaar afstemmen

• Het kan zijn dat je je oorspronkelijke concept volledig moet weggooien

• Hoe meer mensen, hoe meer communicatiekanalen

5 teamleden > 10 kanalen 6 teamleden > 15 kanalen 7 teamleden > 21 kanalen 8 teamleden > 28 kanalen 9 teamleden > 36 kanalen 10 teamleden > 45 kanalen

Free rider of freeloader-effect

Hoe groter de groep, hoe meer je kunt meeliften op de inspanningen van anderen.

Suckers

Suckers doen zichzelf tekort in een groep door hun inzet voor het algemeen belang.

\n

sucker-effect

Sucker-effect: sommigen zullen hun individuele inspanning verminderen wanneer zij aan een groepstaak werken, omdat zij bang zijn een "sucker" te worden aanzien.

Géén multitasking

Scrumteams pakken slechts één project per keer aan

gevangenendilemma

• Dit dilemma laat zien waarom twee volledig rationele individuen niet samenwerken, zelfs als blijkt dat het in hun eigen belang én het groepsbelang is om dit te doen

• Het probleem? Je moet elkaar vertrouwen om tot goede groepsresultaten te komen!

• Vaak zijn het de leiders die, vaak niet bewust, concurrentie tussen teamleden aanmoedigen (denk aan ranking van teamleden en individuele bonussen) in plaats van samenwerking en teamwork belonen

1. Stimuleer afwijkende meningen in je team: elke werknemer in het bedrijf, van de CEO tot de poetsvrouw; moet accepteren dat ze fouten kunnen maken. Je moet  teamleden ook aanmoedigen om alles in twijfel te trekken. Let op: er is een verschil tussen opbouwende kritiek en gif spuien. Verkies het eerste boven het tweede.

\n 2. Je moet als organisatie duidelijke afspraken maken over jouw verwachtingen: als je mensen aanwerft, moet je duidelijk dat hij/zij wordt ingeschakeld om de organisatie te helpen om specifieke doelen te bereiken, niet alleen zichzelf! \n

3. Ontmoedig roddelen, kies voor directe confrontatie: een goede baas moet de werknemer  straffen die ervoor koos om enkel te rapporteren en niet te confronteren. Als deze werknemer écht de beste bedoelingen in zijn achterhoofd heeft, zou hij nooit toestaan dat de fout nog eens wordt herhaald.

\n \n

\n

Wanneer moet je je uitspreken in een team? \n

1. Wanneer je over nuttige informatie beschikt

2. Als je een bepaald probleem ziet

3. Wanneer je opheldering nodig hebt (ik begrijp dit niet)

4. Als je hulp nodig hebt ('Ik zit vast!')

daily stand-up

• Duur: tot maximaal 15 minuten

• Elke dag op hetzelfde tijdstip

• Staand

• Iedereen moet aanwezig zijn

• Doel: te weten komen wat de belangrijkste taak is die je die dag moet doen

• Geen verslag achteraf!

• 3 vaste vragen:

  • Wat heb je tot nu toe gedaan?

  • Wat ga je nog doen?

  • Waar zit je vast?

\n

Maak de verwachtingen transparantie en zichtbaar

• Je moet altijd de verwachtingen en vooruitgang van je team zichtbaar maken

• Het scrumboard is jouw belangrijkste tool om je voortgang te kunnen volgen

• Het laat zien welke taken nog moeten worden gedaan (to do), wat er bezig is (busy) en wat er klaar is (done!).

• Een scrumboard maakt je werkproces ook transparant voor kippen

Vraag continu feedback en verbeter zo jezelf \n

Wordt voornamelijk bereikt in Scrum door middel van de sprint review (waarin je het product bespreekt en evalueert) en de sprint retrospective (waarin je het proces bespreekt) \n

PDCA-cycle of kwaliteitscirkel van Deming

• plan

  • plan een verandering met als doel: verbetering

• do

  • test de verandering (liefst op kleine schaal)

• check

  • analyseer de resultaten

  • wat ging goed/fout?

• act

  • neem de verandering definitief over of laat hem los

Waarom een sprint review?

1. Het laat de teamleden toe om te laten zien wat ze hebben behaald en wat hun inbreng in het product is

2. Klanten en eindgebruikers kunnen zien wat er gebeurd is, en feedback geven op regelmatige basis. Vaak weten klanten ook pas wat ze willen (of niet!) als ze het product zien

3. Het helpt het team om te focussen op de deadline. Niemand wil met lege handen op een demo komen.

Hoe demoën?

1. Nodig de de klant uit en laat hem zelf aan het woord

2. Zo kan de product owner toetsen of hij zijn werk goed heeft gedaan en de product backlog bijstellen

3. Scrum master denkt mee na over welke stakeholders het team nog kan uitnodigen voor de demo: dit kunnen ook de eindgebruikers zijn

1. Oefen met het ganse team voor de klant komt

2. Tell a story: leg de demo uit vanuit de waarde voor de klant - verwijs ook naar de wensen bij de start van het project

3. Focus op de definition of done

4. Hou je demo kort: max. een half uur

Peer review

toon je product aan een ander team binnen hetzelfde bedrijf

Client testing

leg je product niet uit, maar laat je klant het meteen testen

Waarom een retrospective?

1. Je blikt samen terug op het proces

2. Je spreekt uit wat er goed liep en niet goed liep

3. Daar haal je verbeterpunten uit voor een volgende sprint: je moet niet bang zijn van confrontaties

\n Hou ook je retrospectives time-boxed: max. een uur per week sprint

1. Nodig scrum team, scrum master én product owner uit

2. Faciliteer retrospectives met spellen en oefeningen

3. Wissel je techniek geregeld

4. Evalueer ook de omgeving

5. Maak alles bespreekbaar

\n Vraag verbeterpunten aan het ganse team en communiceer ze ook terug aan het ganse team

1. Neem de belangrijkste mee naar de volgende sprint

2. Sla de retrospective niet over uit tijdgebrek!

\n

4 technieken

1. Smileys (happiness poster)

2. Starfish

3. One-word

4. Mad-sad-glad

De verwachting van teamwork

teamwork is een proces van een groep mensen die samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken \n

Tuckman-model

laat zien hoe teams zich echt ontwikkelen ... \n 1. Forming

2. Storming

3. Norming

4. performing

Forming

• Hoge afhankelijkheid van leider

• Individuele rollen en verantwoordelijkheden zijn onduidelijk \n Leider moet veel vragen beantwoorden over de doelstellingen van het team: waarom doen we dit?

• Processen worden vaak genegeerd

• Leden testen leider en systeem

Storming

• samen beslissingen nemen is moeilijk

• Teamleden wedijveren om de beste positie omdat ze zich willen tonen tov elkaar en de leider

• Daar komen kliekjes en ruzie van, wie weet zelfs een machtsstrijd

• Het team moet zich richten op zijn kerndoelen om te voorkomen dat het wordt afgeleid door persoonlijke relaties en emotionele problemen (hij zei dat, zij zei dat …) \n

Norming

• Rollen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk en geaccepteerd

• Grote beslissingen worden genomen in team. Kleinere beslissingen kunnen worden gedelegeerd aan individuen of kleine teams binnen de groep.

• Betrokkenheid en eenheid is sterk. Het team houdt leuke en sociale activiteiten.

• Het team bespreekt en ontwikkelt zijn processen en werkstijl. Er is algemeen respect voor de leider en een deel van het leiderschap wordt meer gedeeld door het team.  \n

performing

• Het team weet nu duidelijk waarom het doet wat het doet.

• Het team heeft een hoge mate van autonomie.

• Meningsverschillen worden binnen het team positief opgelost en noodzakelijke wijzigingen in processen en structuur worden door het team aangebracht.

• Het team hoeft niet te worden geïnstrueerd of bijgestaan.

• Teamleden kunnen om hulp vragen van de leider met persoonlijke en interpersoonlijke ontwikkeling. \n \n

Belbin

• Meredith Belbin is een organisatie-expert die uitgebreid onderzoek heeft gedaan naar de vraag waarom sommige teams perfect functioneren terwijl anderen achterblijven

• Hij identificeert negen rollen in 3 verschillende categorieën

• Idealiter zijn alle negen rollen aanwezig, hoewel dit niet altijd het geval is

• Een goed team combineert zoveel mogelijk rollen

• In een team met voornamelijk bedrijfsmannen wordt er veel werk verzet, maar er worden geen creatieve oplossingen gevonden

• Een team met voornamelijk vormgevers komt met veel goede ideeën, maar er wordt weinig gedaan

Verticale versus horizontale organisaties \n

• Hiërarchie is belangrijk in verticale (hoge) structuren of top-down structuren. Iedereen heeft een vaste taak en het duurt vaak een tijdje voor beslissingen worden genomen. \n Voorbeeld: ministerie

\n

• In horizontale of organische (platte) structuren is er veel meer samenwerking. Rollen of functies kunnen veranderen en teams krijgen soms ook beslissingskracht. \n Voorbeeld: jeugdbeweging \n \n

Taakgerichte leider \n

• Een taakgerichte leider is iemand die zich voornamelijk richt op de taak of reeks taken (wat moeten we doen?), evenals alle procedures die nodig zijn om de taak te volbrengen.

• Hij/zij is minder bezig met de medewerkers die de taak moeten volbrengen, en meer bezig met het vinden van technische, stapsgewijze oplossingen voor het bereiken van specifieke doelen.

• "Welke stappen kunnen we nemen om onze doelen te bereiken?"

Mensgerichte leider \n

• Een mensgerichte leider begrijpt het belang van taken, maar legt ook enorm veel tijd en focus op het voldoen aan de behoeften van iedereen die betrokken is bij de opdracht.

• Dit kan betekenen dat hij/zij individuele tijd neemt met werknemers om hun sterke en zwakke punten te bespreken of gewoon persoonlijk aan te moedigen

• "Hoe kunnen we werknemers productiever maken zodat het bedrijf succesvol wordt?" \n \n

Deserteur / laisser faire stijl

• Een manager die niet taak- of mensgericht is, is een deserteur: iemand die zich aan zijn verantwoordelijkheden onttrekt

• Hij/zij besteedt weinig aandacht aan zijn/haar team, dus interactie tussen teamleden bepaalt wat er gedaan wordt

• Deze aanpak maakt teamleden onzeker over wat er van hen wordt verwacht: er is geen duidelijke richting

• Wordt ook wel 'laisser faire'-leiderschap of helemaal geen leiderschap genoemd

• Wordt net zo gehaat als autoritair leiderschap

Micromanager / control freak

• Managementstijl waarbij de managers zich bemoeien met de kleinste details van het werk van hun medewerkers

• Is vaak aanwezig bij onervaren managers die bang zijn om de controle te verliezen \n \n

Een micromanager is iemand die: \n \n

• Openlijk twijfelt aan de competenties van zijn medewerkers

• Uitgebreide documentatie vraagt

• Wil deelnemen aan elke vergadering

• Vaak niet erg empathisch is

• Veel respect of goedkeuring eist van zijn medewerkers \n \n

delegeren

• Wat is delegatie? Het toewijzen van een verantwoordelijkheid of autoriteit aan een andere persoon (normaal gesproken van een manager aan een ondergeschikte) om een specifieke activiteit uit te voeren

• Wordt vaak gezien door managers als te tijdrovend (het zal niet worden gedaan zoals jij wil dat het wordt gedaan) en door werknemers als lui (waarom kan de baas dit niet zelf doen?)

• Toch is het vaak véél efficiënter.

Het voordeel van delegeren

Het delegeren van meer taken kan jou als leider helpen om: \n \n

• Meer ruimte te creëren in je agenda voor meer strategisch werk

• Medewerkers te motiveren

• De capaciteiten van iedereen in je team beter te gebruiken \n \n

Het helpt je medewerkers ook om meer te leren/groeien en meer trots te zijn op hun werk ('Hey, de baas vertrouwt erop dat ik dingen alleen doe!')

Hoe ga je om met micromanagers? \n

• Ontdek wat de oorzaak is van dit gedrag: een naderende deadline, controle door zijn micromanaging baas …

• Meld veel en vraag veel feedback: een micromanager wil zijn stem laten horen

• Vraag wat je kan doen om te helpen

• Vertel hem voorzichtig hoe je dit ervaart: misschien is hij zich niet bewust van zijn eigen gedrag \n

Hoe zit het met de bedrijfscultuur? \n

1. Denk na over waarden die in steen zijn geschreven, zoals moed, enthousiasme, focus en vertrouwen (de waarden van Thomas More)

2. Maar ook waarden die iedereen deelt zonder dat ze openlijk worden gezegd: student-georiënteerd, divers ...

3. Deze waarden moeten worden weerspiegeld in alles wat je doet, bijvoorbeeld de examenplanning, studentenfaciliteiten, etc …

4. Voorbeeld: Twitter \n \n

The 5 basic values of Scrum

• courage

• focus

• commitment

• respect

• openness