Organisation und Strukturen: Theorien, Perspektiven und Management

Warum ist Organisation wichtig? (Strukturen)

Strukturen bestimmen Verhalten von Menschen

definieren Zuständigkeiten, kanalisieren Informationsflüsse

beeinflussen Entscheidungen, Führung, Motivation

determinieren organisationale Anpassungsfähigkeit

sind Kostenfaktor

Strukturen des UN = Erfolgsfaktor

Drei Perspektiven auf Organisation - welche gibt es?

Instrumentell, Institutionell, Handlungsorientiert

⭐Instrumentelle Perspektive - Kernaussage & Merkmale

ein un HAT eine organisation 

orga als dispositiver produktionsfaktor 
regelt effizienten Einsatz elementarer Produktionsfaktoren 

strat bestimmt orga 
orga als strategischer hebel 

instrument zur effizienten zielerreichung 
dient willensdurchsetzung

KEIN Selbstzweck → Kosten-Nutzen-Verhältnis beachten

⭐Institutionelle Perspektive - Kernaussage & Merkmale

"Ein Unternehmen IST eine Organisation"

zweckgerichtetes soziales Gebilde mit formaler Struktur

koordinierte Zusammenarbeit ermöglicht größere Ziele

Preis: Einschränkung individueller Freiheit

Institution → Organisation → Unternehmen

Institutionelle Perspektive - Allgemeine Merkmale (Folie 10)

Zielorientierung

Ordnung/Struktur

Soziales System

Dauerhaftigkeit

klare, stabile Grenzen

vorsätzliche Gründung

Handlungsorientierte Perspektive - Kernaussage

Organisation als Prozess/Tätigkeit (Organisieren)

Anordnung von Ressourcen, Regeln, Verfahren

Definitionen zu "Organisation" (Folie 6) - welche Autoren?

Kernaussage aller: soziales/regelbasiertes System zur Zielerreichung

Reglungsarten

planen

organisieren

disponieren

improvisieren

Regelungsarten - Planen

allgemeine Ziele, Strategien, Rahmenbedingungen

abstrakt

langfristig gültig

Regelungsarten - Organisieren

generell und langfristig gültige Regeln

vorhersehbare, sich wiederholende Tatbestände

konkret

Regelungsarten - Disponieren

vorhersehbare Einzelfälle

vorgegebener Rahmen

kurzfristig gültige Regelung

spontan, eigene Einzelfallentscheidung

Regelungsarten - Improvisieren

nicht-vorhergesehene Fälle

KEINE organisatorischen Anhaltspunkte

kurzfristig gültig

spontan, eigene Einzelfallentscheidung

Substitutionsprinzip - Definition

Je weniger sich die Abläufe und Aufgaben im Betrieb verändern, desto eher lohnen sich feste Regeln anstelle von ständigen Einzelfallentscheidungen.

⭐Substitutionsprinzip - Stabile Umwelt

hoher Orgagrad möglich

stark zentralisiert

hohe Standardisierung möglich

⭐Substitutionsprinzip - Dynamische Umwelt

komplexe, chaotische Umwelt

häufige, schwer vorhersehbare Veränderungen

niedriger Organisationsgrad (Flexibilität)

agilere Formen nötig (Projektmanagement)

Dozentenhinweis zu Zentralisierung/Substitutionsprinzip

NICHT pauschal Zentralisierung gut/schlecht sagen

hängt IMMER von Umwelt ab

Organisationswürfel

Elemente

Beziehungen

Dimensionen

Abbildung: Organisationswürfel - Elemente

Aufgabe

Aufgabenträger/Mitarbeiter

Sachmittel

Information

Abbildung: Organisationswürfel - Dimensionen

Logik

Zeit

Menge

Raum

Abbildung: Organisationswürfel - Beziehungen

hierarchisch ⇒ Aufbauorganisation

prozessual ⇒ Ablauforganisation

Zentralisierung vs. Dezentralisierung - zwei Dimensionen

1. räumlich-geografische Bündelung von Aufgaben

2. Zentralisierung von Entscheidungen (Bündelung an Spitze) -> Subsidiaritätsprinzip

Entscheidung möglichst dezentral, auf niedrigst geeigneter Ebene

Abbildung: Steile vs. flache Hierarchie - Zuordnung

Steile Hierarchie = starke Zentralisierung

Flache Hierarchie = starke Dezentralisierung

Treiber Richtung flache Hierarchie/Dezentralisierung

Lean Management

Aufgabenerweiterung

Gruppenarbeit

Management by Objectives

Delegation & kooperativer Führungsstil

Digitale Transformation

New Work/Arbeit 4.0

System - Definition

Gesamtmenge von Elementen mit unterschiedlichen Eigenschaften

bestimmte Beziehungen untereinander

bilden gemeinsames, von Anderem abgrenzbares Ganzes

Unternehmen als System - Definition

Wertschöpfungssysteme

verwandeln Inputelemente durch gezielte Transformation in Outputelemente

Organisation koordiniert Wertschöpfung → macht Transformation erst möglich

Abbildung: Input-Transformation-Output - Bestandteile

Input: materielle und immaterielle Ressourcen

Transformation: Verarbeitung des Inputs

Output: Produkte, Dienstleistungen

Unternehmen als offenes System - Kernaussage

UN keine isolierte Einheit

ständiger Austausch mit Umwelt

Umweltfaktoren (5 Kräfte) beim offenen System

Ökonomie

Ökologie

Politik/Rechtsprechung

Technik

Gesellschaft

Offenes System - Formel-Merker

Komplexität × Dynamik

je höher, desto leistungs-/anpassungsfähiger muss interne Struktur sein

Stacey-Matrix - Leitfrage

Welche Strategien und Methoden eignen sich am besten für Umgang mit unterschiedlich komplexen Situationen?

Stacey-Matrix Phasen

einfach

kompliziert

komplex

chaotisch

Stacey-Matrix - Einfach

definierte Ziele

planbare Aktivitäten

transparent

klassische Organisationsformen funktionieren wunderbar

Stacey-Matrix - Kompliziert

Risiken vorhanden

viele Einflussfaktoren

Vorgehensweise schwierig

klassische Formen mit Expertise noch tragfähig

Stacey-Matrix - Komplex

große Risiken

a-priori nicht definierbar

intransparent, dynamisch

Stacey-Matrix - Chaotisch

völlig unklare Rahmenbedingungen, Ziele und Strategien

Stacey-Matrix - Kern-Aussage

je komplexer/chaotischer, desto höher benötigte Agilität

Übergang zu Sekundärorganisation/agilen Modellen (Spotify)

Soziotechnisches System - Kernaussage

UN keine rein technische Maschine

System aus Menschen + Technik

Zusammenspiel erbringt UN-Leistung

Abbildung: Soziotechnisches System - Technisches System

IT-Systeme

Maschinen

Infrastruktur

Abbildung: Soziotechnisches System - Soziales System

Individuen & Gruppen

Einstellungen & Werte

Kommunikation & Gruppendynamik

Führung, Kultur, Betriebsklima

Abbildung: Soziotechnisches System - Strukturen (Verbindung)

Prozesse

Hierarchien

Zuständigkeiten

Vorgaben

Scientific Management (F. Taylor) - Kernmerkmale

wissenschaftl. Arbeitsstudien

Pensumidee → Normalleistung

Differentiallohnsysteme

organisatorische Trennung von Hand- und Kopfarbeit

Funktionsmeisterprinzip

Einzelarbeit in Flusssystemen

Bürokratiemodell (M. Weber) - Kernmerkmale

einzige legale und rationale Herrschaftsform

für alle gültige Regeln zur Steigerung von Effizienz und Motivation

Bürokratiemodell (M. Weber) - weitere Merkmale

Arbeitsteilung

strenge Hierarchie

Aufstieg nach Dienstalter

unpersönliche zwischenmenschliche Beziehungen

Verbeamtung

Grundsatzfragen effektiver Organisation Teil 1 - welche Themen?

Organisation als Steuerungsinstrument

Organisationsgrad

Zentralisierung vs. Dezentralisierung

Spezialisierung

Standardisierung

Offenheit

Stacey-Matrix

Grundsatzfrage: Organisationsgrad

Welches Maß an Regelungsdichte ist nützlich?

Grundsatzfrage: Spezialisierung

Bringt hohe Arbeitsteilung ausreichend Produktivitätsvorteile?

Aufbauorganisation - Problemlage: Unternehmenswachstum führt zu

größeres Leistungsportfolio

mehr Aufgaben, mehr Arbeit mehr Mitarbeiter

= Komplexität

→ exponentiell steigender Koordinationsbedarf

Aufbauorganisation - Problemlage: Konsequenzen des Koordinationsbedarfs

unklare Verantwortlichkeiten

Konflikte

Doppelarbeit

= Effizienz- und Produktivitätsverluste

→ Notwendigkeit formaler Strukturen

Konsequenz aus Kommunikationsformel

persönlicher Koordinationsaufwand steigt überproportional

Hierarchie = wirksamster Faktor zur Komplexitätsreduktion

Formen der Arbeitsteilung - Übersicht

Mengenteilung

Artteilung

-Verrichtungsgliederung

- Objektgliederung

Mengenteilung - Definition & Merkmale

Arbeit wird nach Menge auf Personen verteilt

nicht nach Arbeitsinhalten

jeder muss prinzipiell alles können

keine Spezialisierungsvorteile

flexibel, schön für kleines Team

Artteilung - Verrichtungsgliederung

nach einzelnen Tätigkeiten aufgeteilt (nicht nach Produkt)

jeder macht nur EINE Verrichtung, Endprodukt egal

Artteilung - Objektgliederung

nach Objekten: Produkten, Leistungen aufgeteilt

eine Person: Einheit macht ein Produkt von A bis Z

braucht breitere Qualifikation (mehrere Tätigkeiten am selben Objekt)

Grad der Arbeitsteilung - Vorteile (hohe Arbeitsteilung)

Produktivität ↑

Rationalisierungspotenzial (Ersetzen von Personal durch Standardisierung/Automatisierung)

einfache Personalauswahl, schnelle Einarbeitung, geringe Qualifikation nötig

Transparenz + Planbarkeit steigen (bekannte Taktzeiten)

Grad der Arbeitsteilung - Nachteile (hohe Arbeitsteilung)

geringe Arbeitsmotivation

schlechteres Betriebsklima

Fluktuation und Absentismus (Krankheit)

hoher Koordinationsbedarf

geringe Flexibilität

Prozess der Stellenbildung - 4 Schritte

1. Gesamtaufgabe definieren

2. Aufgabenanalyse

3. Aufgabenkatalog

4. Aufgabensynthese

Stellenbildung Schritt 1: Gesamtaufgabe definieren

Gesamtaufgabe einer Organisationseinheit ODER des Gesamtunternehmens

Beispiel: "Restaurant mit Bedienung ODER Selbstbedienung" definiert Gesamtaufgabe

Stellenbildung Schritt 2: Aufgabenanalyse

große Aufgabe in kleinere Aufgaben zerlegen

Art der Analyse: Verrichtung ODER Objekt

Grad der Analyse: wie tief zerlegen?

Stellenbildung Schritt 3: Aufgabenkatalog

Liste aller zu erledigenden Aufgaben

typisch baumdiagrammartig

Stellenbildung Schritt 4: Aufgabensynthese

welche Aufgaben lassen sich sinnvoll zu einer Stelle zusammenpacken?

Kriterien: gleichartige Aufgaben zusammen, Umfang passt zu einer Person, ggf. dieselbe Aufgabe mehrfach als Stelle (Schichten, Volumen)

Ergebnis: Stelle

Stelle - Definition

kleinste Organisationseinheit

Zusammenfassung von Teilaufgaben, Sachmitteln und Informationen

Kongruenzprinzip (AKV)

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung müssen deckungsgleich sein

Stelle vs. Arbeitsplatz - Stelle

Aufgabenbündel

existiert unabhängig vom Inhaber

Anzahl folgt aus Aufgaben

kann mit MEHREREN Personen besetzt sein (Schicht, Jobsharing)

kann UNBESETZT sein (Fachkräftemangel)

Stelle vs. Arbeitsplatz - Arbeitsplatz

räumliche Ausstattung (Schreibtisch, Werkbank, Verkaufstresen, Maschine)

gehört zur Person/Ort

Anzahl folgt aus Personen/Raumkonzept

kann von MEHREREN Personen genutzt werden (Desksharing, Homeoffice) oder umgekehrt

Fachliche Weisungsbefugnis - Inhalte

WAS ist zu tun

WIE/mit welchen Werkzeugen

welche Ressourcen/Sachmittel

Zusammenarbeit auf welche Art

Prozess-Vorgaben

alles rund um die Aufgabenausführung

Disziplinarische Weisungsbefugnis - Inhalte

Einstellung

Mitarbeitergespräche, Feedbackgespräche

Abmahnung

Kündigung

Urlaub

Karriereentwicklung

Personalfragen/Gehaltsfragen

Stellenarten

Einpersonenstellen

- Leitungsstelle

- Ausführungsstelle

- Leitungshilfsstelle

Mehrpersonenstelle

Stellenarten nach Personenzahl - Einpersonen-Stelle

eine Person hat zu einem Zeitpunkt eine Stelle (1:1)

klassischer Fall, über den ganze Zeit geredet wird

Stellenarten nach Personenzahl - Mehrpersonen-Stelle

mehrere Personen haben GLEICHZEITIG dieselbe Stelle

Beispiele: Gruppenarbeit, Projekt, Task Force, Qualitätsteam, Fertigungsteams

⭐Mehrpersonen-Stelle - Regelungsbedarf

wie werden gemeinsame Entscheidungen getroffen?

Möglichkeit 1: gemeinsam entscheiden + eine Person als Sprecher nach außen

Möglichkeit 2: eine Person entscheidet für Gruppe (Wahl/Rotation)

muss VORHER geregelt sein (keine Diskussion/Konflikte)

bei Einpersonen-Stellen entfällt diese Regelung

Stellenarten nach Funktion - Leitungsstelle (Instanz)

mit Führungsbefugnissen (fachlich + disziplinarisch)

Führungsaufgaben, -kompetenzen

Stellenarten nach Funktion - Ausführungsstelle

ausführende Tätigkeit ohne Führungsverantwortung für andere

Stellenarten nach Funktion - Leitungshilfsstelle (Stab)

unterstützt eine Leitungsstelle

KEIN eigenständiges Aufgabengebiet

KEINE Weisungsbefugnis

Management-Ebenen - welche gibt es?

Lower (First-Line Management)

Middle Management

Top Management

⚠Management-Ebenen - Besonderheit

keine scharfe Definition, abhängig von Titel-/Hierarchietiefe des UN

Abteilungsleiter kann in kleinem UN Top, in großem UN Middle Management sein

Leitungsspanne - Definition

Anzahl der direkt untergeordneten (unmittelbar unterstellten) Stellen einer Führungskraft

Leitungsspanne - Extreme

sehr flach: eine Führungskraft, 64 Ausführungsstellen (theoretisch möglich, praktisch nicht führbar)

sehr steil: viele Ebenen mit jeweils kleiner Spanne (maximale Hierarchie)

Leitungsspanne - Einflussfaktoren auf machbare Spanne

Kompetenz + Selbstständigkeit der Mitarbeiter

Kompetenz der Führungskraft

Komplexität der Aufgaben (einfache Fließbandarbeit → große Spanne möglich)

unterstützende Tools/Standards (Prozessbeschreibungen, Software, Checklisten)

Delegation/MbO (Zielvereinbarung)

Leitungsspanne - Trade-off

große Spanne → flache Hierarchie, weniger Führungskräfte, weniger Kosten, aber Führungsqualität sinkt

kleine Spanne → steile Hierarchie, mehr Koordinationsaufwand, aber bessere Führung möglich

Ziel: möglichst kurze/effiziente Hierarchie UNTER Wahrung der Führungsqualität

Abteilungsbildung - Kriterien für Zusammenfassung von Stellen

Aufgaben sind ähnlich

Synergien zwischen den Stellen bestehen

gemeinsam führbar

Primäre Abteilungsbildung - 2 Schritte

1. mehrere Stellen zusammenfassen

2. Einrichtung einer Leitungsstelle

Folge: Abteilungen haben unterschiedliche Ziele + unabhängige Führung → Gefahr von Zielkonflikten

⭐Gegenmaßnahmen bei Zielkonflikten

konsistentes Zielsystem etablieren: Widersprüche identifizieren, PRIORITÄTEN setzen

Beispiel: "vertriebsgetriebenes UN" → Vertriebsziele höher priorisiert als Einkaufsziele

Kommunikation zwischen Abteilungen fördern (Meetings, Übergabetermine)

Organigramm - Definition

Veranschaulichung der Elemente einer Organisation im Hinblick auf herrschende Weisungsbeziehungen

= Unternehmenshierarchie

Leitungssystem vs. Kommunikationssystem

Leitungssystem ≠ Kommunikationssystem

früher: Kommunikation entlang der Linie

heute: Kommunikation direkt zwischen Ebenen üblich

⭐Organigramm - Darstellungsregeln

Kästchen = Stelle (unabhängig Ein-/Mehrpersonen-Stelle)

Namen von Personen NICHT ins Organigramm (Organisation personenunabhängig)

durchgezogene Linien = disziplinarische Weisungsbeziehungen

gestrichelte/farbige Linien = fachlich oder Kommunikationsmedien

Einliniensysteme - zwei Prinzipien

Prinzip der Einheit der Leitung: jede Stelle hat GENAU eine übergeordnete Stelle

Prinzip des Dienstweges: Kommunikation über Hierarchie, nicht zwischen zwei Stellen direkt

Einliniensysteme - Ausprägungen

funktional

divisional

divisional mit Zentralabteilungen

Funktionales Einliniensystem - Gliederungsprinzip

Gliederung nach VERRICHTUNGEN auf 1. Ebene nach Geschäftsführung

typisch: Fertigung | Vertrieb | kfm. Verwaltung | Einkauf

Divisionales Einliniensystem - Gliederungsprinzip

Gliederung nach OBJEKTEN auf 1. Ebene nach Geschäftsführung

Objekte: Produkte/Regionen/Kunden

Systeme mit Zentralabteilungen - divisionale organisation

einzelne Funktionen aus Sparten ausgegliedert + zentral zusammengefasst

Zentralabteilungen arbeiten für ALLE Sparten

Zentralabteilungen - wann sinnvoll?

gleichen Aufgaben (in allen Sparten identisch)

einheitliche Aufgabenerledigung erwünscht (z.B. PR, Gehaltsabrechnung, Datenschutz)

hoheitliche Aufgaben (Kontrolle einheitlich einfacher, enge Zusammenarbeit mit Unternehmensleitung)

Typische Zentralabteilungen

IT (überall gleiche Laptops/Software)

Personal

Unternehmenskommunikation/PR

Rechnungswesen/Controlling

Zentralabteilungsmodelle

Kernbereichsmodell

Richtlinienmodell

Matrixmodell

Servicemodell

⭐Zentralabteilungsmodelle - Kernbereichsmodell

Alleinentscheidung

Zentralabteilung entscheidet allein

⭐Zentralabteilungsmodelle - Richtlinienmodell

Vorgaben-Ausführungs-Trennung

Zentrale legt Ziele/Strategie/Vorgehensweise fest → dezentrale Einheiten führen aus

⭐Zentralabteilungsmodelle - Matrixmodell

Gleichwertigkeit

Zentrale + Sparte prinzipiell gleichwertig → gemeinsame Entscheidung

⭐Zentralabteilungsmodelle - Servicemodell

Marktprinzip intern

Zentrale BIETET Leistungen an → dezentrale Einheiten entscheiden, ob sie abnehmen

⚠Matrixmodell - Nachteil

unpraktisch, wenn alle Sparten + Zentrale bei jeder Entscheidung am Tisch sitzen müssen

hoher Koordinationsaufwand

Stabliniensystem - Kernmerkmale

beratende Funktion OHNE Weisungs- oder Entscheidungsbefugnis

einer Instanz zugeordnet (≠ Zentralabteilung!)

Generalisten- vs. Spezialistenstäbe

auch als Stabsabteilungen möglich (wenn Aufgabengebiet stark wächst)

⭐Wichtiger Unterschied: Zentralabteilung vs. Stab

Zentralabteilung: eigenständiges Aufgabengebiet + Weisungsbefugnis (fachlich für Sparten)

Stab: NUR beratend, KEINE Weisung, KEIN eigenständiges Gebiet