LCM -Past exams -2024-2021

1. Welche Handlungs- und Gestaltungssphären gibt es nach dem St. Galler Management-Modell? Gibt es unterschiedliche Planungshorizonte

Das St. Galler Management-Modell beschreibt Organisationen als komplexe Systeme mit den Handlungs- und Gestaltungssphären Strategie, Struktur, Kultur, Prozesse, Ressourcen und Umwelt. Es gibt drei Planungshorizonte:

• Operativ: Kurzfristige Maßnahmen und tägliche Abläufe.

• Taktisch: Mittelfristige Pläne zur Umsetzung strategischer Ziele.

• Strategisch: Langfristige Zielsetzungen und Ausrichtungen!

2. Was verstehen Sie unter „Führung“ und welche zwei abgrenzenden Sichtweisen des Unternehmens sind Ihnen bekannt

Führung wird definiert als die zielgerichtete Beeinflussung des Verhaltens anderer, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Sichtweisen:

• Institutionell: Betrachtung von Führungskräften als Instanzen in einer Organisation.

• Funktional: Fokussiert auf die Führungsprozesse wie Planung, Kontrolle und Organisation!

3. Worin unterscheiden sich die Möglichkeiten von „Delegation“, welche Prinzipien und Widerstände sind Ihnen bekannt

Widerstände: Misstrauen, Kontrollverlust, mangelnde Fähigkeiten der Mitarbeitenden

Delegation bedeutet die Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Es gibt:

Vollständige Delegation: Aufgaben und Verantwortung werden komplett übertragen.

Teilweise Delegation: Teilaufgaben werden übertragen, Hauptverantwortung bleibt bei der Führungskraft.

Prinzipien: Klarheit, SMART-Ziele, Vertrauen.

4. Worin unterscheiden sich die Unternehmensstrategie und die Zielsysteme eines Unternehmens

Unternehmensstrategie: Langfristige Orientierung und Planung, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

Zielsysteme: Konkrete messbare Ziele, die aus der Strategie abgeleitet werden, wie wirtschaftliche, operative oder soziale Ziele

5. Voraussetzungen für eine effektive Gestaltung des Informationsaustausches/Kommunikation

Effektive Kommunikation erfordert:

Klarheit und Genauigkeit der Botschaft. Vollständigkeit und Relevanz der Informationen. Aktives Zuhören und Rückfragen bei Unklarheiten

6. Welche Motivationstheorien gibt es und wie werden diese übergeordnet unterschieden...

   Erklären Sie mindestens 2 Motivationstheorien genauer.

→ Motivationstheorien werden in inhaltliche (z. B. Maslow, Herzberg) und prozessuale Theorien (z. B. Vroom) unterteilt.

Maslow: Bedürfnispyramide, von Grundbedürfnissen bis Selbstverwirklichung.

Herzberg: Zwei-Faktoren-Theorie mit Hygienefaktoren (z. B. Gehalt) und Motivatoren (z. B. Anerkennung).

Vroom (VIE-Theorie): Motivation = Erwartung × Instrumentalität × Valenz

▪Universalität der Stufenabfolge fraglich
▪wechselseitige Substitution der Bedürfnisse nicht möglich
▪keine Berücksichtigung von erlernten Bedürfnissen▪Homöostaseprinzip der höheren Defizitmotive fragwürdig ▪fünf-faktorielle Struktur lässt sich faktorenanalytisch nicht bestätigen

1. Maslows Bedürfnispyramide

Maslow beschreibt fünf Ebenen menschlicher Bedürfnisse in einer Hierarchie:

1. Physiologische Bedürfnisse: Grundbedürfnisse wie Nahrung, Schlaf, Gehalt.

2. Sicherheitsbedürfnisse: Arbeitsplatzsicherheit, Schutz vor Gefahren.

3. Soziale Bedürfnisse: Zugehörigkeit, Teamarbeit, Kollegialität.

4. Wertschätzungsbedürfnisse: Anerkennung, Status, Respekt.

5. Selbstverwirklichung: Persönliche Entwicklung, kreative Entfaltung.

Die unteren Ebenen müssen erfüllt sein, bevor die höheren motivieren können. Kritik: Die Hierarchie ist nicht immer starr anwendbar.

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2. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Herzberg unterscheidet zwischen:

1. Hygienefaktoren: Verhindern Unzufriedenheit, motivieren aber nicht (z. B. Gehalt, Arbeitsbedingungen).

2. Motivatoren: Führen zu echter Zufriedenheit und Motivation (z. B. Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten).

Hygienefaktoren schaffen die Grundlage, während Motivatoren intrinsische Motivation fördern. Kritik: Die Trennung zwischen den Faktoren ist nicht immer eindeutig.

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Vergleich:
Maslow bietet ein allgemeines Modell für menschliche Bedürfnisse, während Herzberg sich speziell auf Arbeitsmotivation konzentriert. Beide betonen die Bedeutung höherer Bedürfnisse für langfristige Motivation!

Vergleich der Theorien: Maslow und Herzberg

• Maslow sieht die Bedürfnisse als hierarchisch an, während Herzberg zwei voneinander getrennte Kategorien (Hygiene- und Motivationsfaktoren) verwendet.

• Maslows Modell ist breiter und umfasst allgemeine menschliche Bedürfnisse, Herzberg konzentriert sich spezifisch auf Arbeitsmotivation.

• Beide Theorien betonen, dass intrinsische Motivation (z. B. Selbstverwirklichung bei Maslow, Motivatoren bei Herzberg) langfristig entscheidend ist.

7. Unternehmenskultur – Aufbau, Einflussnahme und Auswirkung auf die Mitarbeiterführung

Aufbau: Besteht aus sichtbaren (Symbole, Rituale) und unsichtbaren (Werte, Normen) Elementen.

Einflussnahme: Unternehmenskultur beeinflusst Verhalten und Werte der Mitarbeitenden.

Auswirkung: Starke Kultur fördert Motivation, Identifikation und Akzeptanz von Veränderungen

8. Erklären Sie das Eskalationsmodell (Die neun Stufen nach Glasl).

Das Eskalationsmodell beschreibt neun Stufen eines Konflikts:

1. Verstimmung:
   Spannungen entstehen durch Meinungsverschiedenheiten, bleiben aber alltäglich und werden nicht sofort als Konflikt wahrgenommen.

2. Debatte:
   Die Konfliktparteien fixieren sich auf ihren Standpunkt, es kommt zu harten verbalen Auseinandersetzungen.

3. Kontaktabbruch:
   Kommunikation wird abgebrochen, Druck auf den Gegner erhöht sich, der Konflikt eskaliert.

4. Soziale Ausweitung:
   Sympathisanten werden gesucht, Gegner wird denunziert, Ziel: Sieg und Niederlage der anderen Partei.

5. Strategie:
   Der Gegner wird moralisch diskreditiert, Vertrauen geht vollständig verloren.

6. Drohung / Begrenzte Gewalt:
   Drohungen und Sanktionen werden eingesetzt, um Macht zu demonstrieren und Kontrolle zurückzugewinnen.

7. Zwanghafte Deutungen:
   Schädigung des Gegners mit allen Mitteln, auch unter Inkaufnahme eigener Verluste.

8. Angriffe aufs Hinterland:
   Ziel ist die völlige Zerstörung des Gegners, eigene Verluste werden in Kauf genommen.

9. Kalter Krieg:
   Völlige Selbstzerstörung wird in Kauf genommen, um den Gegner zu vernichten.

9. Beschreiben Sie inhaltlich die VIE-Theorie nach Vroom und nennen Sie wesentliche Argumente zur Kritik an derselben.

Die VIE-Theorie von Vroom betrachtet Motivation als Produkt von:

Valenz: Attraktivität des Ergebnisses.

Instrumentalität: Zusammenhang zwischen Leistung und Ergebnis.

Erwartung: Wahrscheinlichkeit, dass Anstrengung zum Ziel führt.

Kritik: Komplexität der Theorie und schwer umsetzbar in der Praxis

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Vroom-Theorie:
Ein Mitarbeiter erbringt gute Leistungen, wenn:

1. Er glaubt, dass seine Bemühungen (Handlungen) zu hoher Arbeitsleistung führen (Erwartung).

2. Er erwartet, dass gute Arbeitsleistung zu gewünschten Ergebnissen/Zielen führt (Instrumentalität).

3. Diese Ziele/Ergebnisse für ihn attraktiv sind (hohe Valenz).

Kritik:

• Menschen handeln nicht immer rational und kalkulieren nicht jede Handlung.

• Routinehandlungen werden oft ohne bewusste Kalkulation durchgeführt.

• Eine Lücke besteht zwischen dem Wunsch zu handeln und der tatsächlichen Umsetzung.

3D model von Reddin

Was wird unter dem Begriff „Management“ verstanden und welche Aufgaben und Arbeiten hat ein Manager zu leisten

Management bedeutet die Koordination von Menschen und Ressourcen zur Zielerreichung. Aufgaben eines Managers umfassen Zielsetzung, Organisation, Kommunikation, Kontrolle und Förderung der Mitarbeitenden

2. Zählen Sie die 6 Prinzipien wirksamer Führung auf und beschreiben Sie selbige.

1. Zeitmanagement: Effiziente Nutzung von Ressourcen.

2. Beitrag nach außen: Ergebnisse statt Prozesse priorisieren.

3. Konzentration auf positive Kräfte: Chancen nutzen, statt Probleme zu fokussieren.

4. Konzentration auf wirksame Hebel: Fokussierung auf wesentliche Aufgaben.

5. Effiziente Entscheidungen: Systematische, fundierte Entscheidungen.

6. Wirksame Kommunikation: Klarheit und Verständlichkeit in der Informationsweitergabe

3. Welche Wahrnehmungsfilter der Kommunikation sind Ihnen bekannt,

   Beschreiben Sie selbige kurz. Wahrnehmungsfilter:

4. Was sind aus Ihrer Sicht die wesentlichen Faktoren einer erfolgreichen Kommunikation in Gesprächen und Verhandlungen

Wesentliche Faktoren: Klarheit, Zuhören, Empathie, aktive Beteiligung und die Berücksichtigung nonverbaler Signale

6. Beschreiben Sie die situative Führungstheorie nach Hersey Blanchard.

Die Theorie postuliert, dass der Führungsstil an die Reife der Mitarbeitenden angepasst werden muss:

Telling (Anweisen): Bei geringer Reife. Selling (Überzeugen): Bei wachsender Reife. Participating (Beteiligen): Bei hoher Reife. Delegating (Delegieren): Bei sehr hoher Reife

7. Beschreiben Sie 5 unterschiedliche Frageformen und ihre Wirkungen.

Offene Fragen: ( (als Starthilfe) W-Fragen) Fördern Diskussionen und Kreativität.

Geschlossene Fragen: Führen zu präzisen Antworten.

Ja-/Nein Fagen

Verständnisfragen,Sagten Sie, dass...? Missverständnisse beseitigen

Kettenfragen: Irritation

Richtungsweisend: bzw. Alternativfragen

Suggestivfrage: Fremdbestimmend

Fangfrage: Wenig verständnis- und verständigungsfördernd

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8. Welche Konflikte in Arbeitsgruppen sind Ihnen bekannt und welche Konfliktverhaltensmuster treten auf

Konflikte: Sach-, Beziehungs- und Rollenkonflikte. Verhaltensmuster: Kooperation, Vermeidung, Konfrontation, Anpassung, Kompromiss

Group : Includes aversive experiences of Incompatibility and activities of the parties involved resulting from experienced incompatibility

Subjective experience in the center (not open behavior) Descriptive approaches:

Systematizing description of the manifestations

Explanatory approaches: Examine Conditions of origin and progression as well as effects of social conflicts (e.g. conflict escalationaccording to Glasl)
Prescriptive approaches: Recommendations for action to avoid and resolve conflicts
(e.g.: Conflict-free communication according to Rosenberg)

9. Nennen Sie die zentralen Kompetenzen von Führungskräften für ein strokeorientiertes Management.

Empathie: Einfühlungsvermögen.

Kommunikationsfähigkeit: Effektive Verständigung.

Fachliche Kompetenz: Fachwissen und Problemlösungskompetenz.

Entscheidungsstärke: Sicheres und fundiertes Handeln

1. Unterschied zwischen Manager und Leader

Manager:  

• Fokus: Prozesse und Effizienz; organisatorische Kontrolle.

• Ziel: „Das Richtige richtig tun“.

• Kurzfristig orientiert; fragt „Wie?“ und „Wann?“​

Leader:

• Fokus: Visionen und Inspiration; fördert Innovation und Wandel.

• Ziel: „Die richtigen Dinge tun“.

• Langfristig orientiert; fragt „Was?“ und „Warum?“​.!

Manager	Leader
Führen aus Verwalten Erhalten Denken kurzfristig Fragen „Wie?“ und „Wann?“ Akzeptieren den Status quo Handeln innerhalb der etablierten/vorhandenen Kultur Tun Dinge richtig	Gestalten Erschaffen Neues Entwickeln Denken langfristig Fragen „Was?“ und „Warum?“ Hinterfragen den Status quo Schaffen Vision und Sinn und verändern Kultur Tun die richtigen Dinge

2. Eisenhower-Prinzip

• Aufgaben werden nach Wichtigkeit und Dringlichkeit priorisiert:

o A: Wichtig und dringend – sofort selbst erledigen.

o B: Wichtig, aber nicht dringend – terminieren oder delegieren.

o C: Dringend, aber nicht wichtig – delegieren.

o D: Weder wichtig noch dringend – eliminieren.

• Anwendung: Optimiert Zeitmanagement, verbessert Fokus auf wesentliche Aufgaben.

3. Wichtigkeit/Dringlichkeit Matrix

4. Autoritärer vs. Kooperativer Führungsstil

• Autoritär:

o Vorteile: Schnelle Entscheidungsfindung, klare Strukturen.

o Nachteile: Geringe Mitarbeiterbeteiligung, Risiko von Demotivation.

• Kooperativ:

o Vorteile: Höhere Motivation, bessere Teamarbeit, Innovationsförderung.

o Nachteile: Langsamere Entscheidungsprozesse, mögliche Konflikte.

5. Zeitliche Entwicklung von Unternehmenskrisen und ihre Frühwarnsignale

• Phasen:

1. Strategische Krise: Veränderung der Märkte, Technologien oder interne Probleme.

2. Erfolgskrise: Umsatzrückgang, Marktanteilsverluste.

3. Liquiditätskrise: Zahlungsunfähigkeit, Überschuldung bis hin zur Insolvenz.

   • Frühwarnsignale:

   o Intern: Fehlerquote, Fluktuation, Krankenstände.

   o Extern: Marktanteilverlust, technologische Disruptionen.

   ÿ Changes in the market and competition,

   ÿ Technological changes and/or

   ÿ Internal company changes.

6. 3-W-Modell

• Wandlungsbedarf:

o Erkennen und Akzeptieren der Notwendigkeit zur Veränderung.

Beispiel: Einführung neuer Technologien zur Wettbewerbssteigerung.

• Wandlungsbereitschaft:

o Akzeptanz und Engagement der Mitarbeiter.

Beispiel: Transparente Kommunikation und Beteiligung an Entscheidungen.

• Wandlungsfähigkeit:

o Ressourcen und Kompetenzen der Organisation.

Beispiel: Weiterbildungen für digitale Transformation.

7. Förderung der Veränderungsbereitschaft durch Umwelt- und Lernangst

• Umweltangst:

o Ursache: Externer Druck (z. B. Konkurrenz).

o Lösung: Klare Kommunikation über den Nutzen von Veränderungen.

• Lernangst:

o Ursache: Furcht vor Versagen oder Überforderung.

o Lösung: Schulungen, Unterstützung durch Mentoren.

• Beispiel: o Einführung eines neuen CRM-Systems: Transparente Kommunikation (Umweltangst) und Schulung (Lernangst).

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Environmental anxiety must be greater than learning anxiety for change to occur.

Reducing learning anxiety makes more sense than permanently increasing environmental anxiety.

Increase environmental anxiety

• Show problems and dissatisfaction /Show dangers and risks / Economic, political,

• technical, legal, social,... /Accident or scandal

• New leadership /Education and training / Market trends

• Merger, acquisition or joint venture

When employees accept the change, the fear of learning increases

• Fear of incompetence

• Fear of being punished for mistakes

• Fear of loss of identity

• Fear of group exclusion

Learning anxiety causes:

• Defensiveness, resistance and blockages

• People want to save themselves

• hectic and relieving actions

• Problems are not solved productively

Permanently reduce learning anxiety

• Convincing positive visions

• Formal training for new ways of working and thinking

• Involve those affected ÿ Informal training (new people, ways of working, ...)

• Learning fields, coaches and feedback

• Positive role models

• Working groups

• Consistent systems and structures

8. Feedbackregeln inkl. Johari-Fenster

• Feedbackregeln:

o Konstruktiv, spezifisch, zeitnah, verhaltensorientiert.

• Johari-Fenster:

o Fördert Selbsterkenntnis und Vertrauen:

• Offene Arena: Bekannte Informationen für alle.

• Blinder Fleck: Unbewusstes Verhalten.

• Verborgener Bereich: Private Informationen.

• Unbekanntes: Unentdeckte Potenziale.

Feedback rules:

• Identify positive aspects at the beginning: This creates a positive atmosphere and a collegial atmosphere

• Do not evaluate initially, but describe so that the feedback is not perceived as Attack or unjustified criticism is immediately rejected

• clear separation between the (objective, observable)
  Facts and the (subjective)

• Effect on the giver,

• I – use messages, to avoid an affront effect

• Say only the essentials

9. Rollenwandel in moderner HR-Arbeit: 4 Typen

1. Strategischer Partner: Verknüpft HR mit Unternehmenszielen.

2. Change Agent: Begleitet Transformationen.

3. Administrative Expert: Optimiert Prozesse.

4. Employee Champion: Setzt sich für Mitarbeiterbelange ein.

   

10. • Lewin-Modell:

1. Unfreeze: Bereitschaft schaffen.

2. Change: Neuerungen umsetzen.

3. Refreeze: Änderungen stabilisieren.

• Kotter-Modell:

1. Dringlichkeit erzeugen.

2. Führungsteam bilden.

3. Vision entwickeln.

4. Vision kommunizieren.

5. Hindernisse entfernen.

6. Kurzfristige Erfolge realisieren.

7. Veränderungen ausbauen.

8. Neue Kultur verankern.

1st Stage – Urgency

• Organizations focus on narrow functional goals.

• Lack of crisis awareness and openness to confronting issues.

• A culture that avoids bad news and objective feedback.

2nd Stage – Leadership Coalition

• Leadership exhibits excessive wealth and positivity, disconnected from change realities.

3rd Stage – Vision and Strategy

• Develop a clear vision to guide change.

• Create a strategic plan to implement the vision.

4th Stage – Communicate the Vision

• Communicate the vision and strategies at every opportunity.

• Leadership behavior should align with employee expectations.

5th Stage – Empowerment

• Remove obstacles to change.

• Adjust systems or structures that hinder the vision.

• Encourage risk-taking and innovation.

6th Stage – Short-Term Goals

• Plan and highlight visible improvements and successes.

• Recognize and reward contributors to these successes.

7th Stage – Consolidating Successes

• Leverage credibility from successes to adjust systems, structures, and processes.

• Focus on hiring and developing people aligned with the vision.

• Continuously revisit and refresh the process.

8th Stage – Anchoring Changes in Culture

• Optimize performance through customer-focused and efficient management practices.

• Link new behaviors to business success.

• Ensure leadership development and succession planning.

Eisenhower Prinzip

Priorisierung von Aufgaben und Tätigkeiten

• Klassifikation der Tätigkeiten in die Dimensionen

  • Wichtigkeit & Dringlichkeit

• Besonders wichtig für

  • Delegation

    •  Kontrollmaßnahmen

Eisenhower cont. Was kann überhaupt delegiert werden?

Grundsätze der Delegation

▪ Klassische Aufgaben für eine Muss-Delegation sind C-Aufgaben

      Aufgaben die im Verantwortungs- und Aufgabenbereich ihrer Mitarbeiter liegen

      Routineaufgaben, Normalfälle, Spezialistentätigkeiten, Detailfragen, etc.

      Physisches „weiterreichen“ dieser Aufgaben

       Definition von Meilensteinen & Endterminen erforderlich

▪ Breiteres Spektrum für die Delegation bietet B- Aufgaben

      Entscheidung über selbst erledigen, Teile delegieren, vollständige Delegation

      Abhängig von Ihrer und MA-Auslastung

      Qualifikationen der MA

      Individueller Wunsch nach Fo(ö)rderung

Wichting :

▪ Selbst erledigen

      Aufgaben hoher Wichtigkeit, hoher Erklärungsbedarf, nur Sie die Fachkompetenz haben.

▪ Teilaufgaben delegieren
Wenn sinnvolle Teilaufgaben möglich sind

      Gesamtverantwortung bleibt bei Ihnen

      Teilverantwortung bei Mitarbeiter

▪ Vollständig delegieren

      Qualifikation & Motivation vorhanden

      Fo(ö)rdern durch Aufgabenvergabe

▪ Nicht delegieren (A-Aufgaben)

      Führungsaufgaben/-funktionen

      Krisenmanagement

      High-Impact Entscheidungen

      Personalangelegenheiten

Eisenhower cont. -Was kann NICHT delegiert werden?

Nicht delegierbare Aufgaben (A-Aufgaben)

      Nicht kontrollierbare Aufgaben – #Krisenmanagement

      Führungsaufgaben/-funktionen – Mitarbeitergespräche, Strategie, etc.

      Planungs- und Kontrollaufgaben – Meilensteinkontrolle, etc.

      Aufgaben mit Risiko und oder großer Tragweite – High-Impact Entscheidungen/Aufgaben

      Personalangelegenheiten

      Vertrauliches oder sicherheitsrelevante Angelegenheiten

Eisenhower cont. Grundsätze der Delegation

·Verantwortungsdelegation

·Aufgabendelegation

Eisenhower cont. Die 6 „W“ der Delegation

    Was soll getan werden?

    Wer soll es tun?

    Warum soll er es tun?

    Wie soll er es tun?

    Wann soll es fertig sein?

    Welche Ressourcen werden benötigt und bereit gestellt?

Wichtigkeit/Dringlichkeit Matrix

Autoritöten vs Kooperativen Führungsstil + advantages and disavantages ;

Autoritöten Führungsstil + advantages and disavantages ;

Kennzeichnend:
▪Vorgesetzte trifft sämtliche Entscheidungen ▪Unwiderruflichen Anweisungen oder Befehlen

▪Umfassende Kontrolle
▪bis zur absoluten Überwachung und

regelmäßigen Überprüfung

▪Androhung von Sanktionen!

▪Freiheitsgrad der MA ist relativ klein.

▪Klare Verhältnisse der Über- und Unterordnung

▪Weiter Merkmale:
▪gebündelte Informationen auf

Führungsebene

▪alleinige Entscheidungsbefugnis des Vorgesetzten

▪direkte und schnelle Entscheidungsprozesse ▪Delegation der Aufgaben von oben nach

unten

▪eindeutige Zuständigkeiten und klar geregelte Kompetenzen

▪Umsetzung der Anweisungen durch den Mitarbeitern ohne zu fragen

▪nur kurze Leistungssteigerung möglich

Kooperativen Führungsstil + advantages and disavantages ;

• Mitwirkung der Mitarbeiter an den Entscheidungen des Vorgesetzten

  •  Möglichkeit, dass der Führende nur den Entscheidungsrahmen absteckt

• Mitarbeiter besitzen einen weiten Handlungsspielraum.

• Vorgesetzter gibt Anregungen, Ratschläge

  • Nimmt lediglich Einfluss aufgrund seiner Sachverständigkeit.

• Minimum an Kontrolle

  • Ergebniskontrolle

• Hohe Eigenverantwortung

• Kollegialität, Delegation, Partizipation.

• Gegenseitige Anerkennung und Achtung.

▪ Weitere Merkmale:

• Erzeugung eines angenehmen Betriebsklimas mit offener Kommunikation

• gegenseitiger Respekt von Management und Mitarbeitern

• aktives Einbeziehen der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung

• weitestgehende Bevorzugung von Teamarbeit

• Verzicht auf zwangsmäßige Anordnung von den Vorgesetzten

• Aktives Verhalten der Mitarbeiter ist erwünscht

Mitarbeiter in Veränderung prozesse

▪Schock, Überraschung (Das kann nicht wahr sein......)
Konfrontation mit unerwarteten Rahmenbedingungen. Die eigene wahrgenommene Kompetenz sinkt.

▪Verneinung, Ablehnung (Das stimmt nicht....)
Es werden Werte und Paradigmen aktiviert, die die Überzeugung stärken, dass eine Veränderung gar nicht vorgenommen werden muss. Die wahrgenommene Kompetenz steigt wieder.

▪Rationale Einsicht (Vielleicht doch....)  Die Notwendigkeit zur Veränderung wird erkannt, wodurch die eigene wahrgenommene Kompetenz sinkt.

▪Emotionale Akzeptanz (Es stimmt eigentlich....) Kritische Phase im Veränderungsprozess. Durch die Infragestellung von Werten können entweder Potenziale genutzt werden, oder es erfolgt eine erneute Ablehnung

▪Ausprobieren, lernen (Mal versuchen....) Die emotionale Akzeptanz zur Veränderung setzt die Bereitschaft für einen Lernprozess in Gang. Es kommt zu Erfolgen und auch Misserfolgen.

▪Erkenntnis (Es geht ja tatsächlich...) Beim Üben und lernen werden mehr Informationen gesammelt. Die wahrgenommene Kompetenz steigt über das Niveau vor der Veränderung.

▪Integration (Es ist selbstverständlich...) Standardisierung und laufende Wahrnehmung muss kulturell verankert werden.

Integration

• Die neuen Denk- und Verhaltensweisen werden völlig adaptiert.

• Es kommt zu einer unbewussten Anwendung des Erlernten.

• Diese Höherentwicklung des Systems ist die Grundlage für weitere Veränderungsprozesse.

• Veränderungen können sich horizontal oder auch vertikal vollziehen.

       

Mitarbeiter in Veränderung prozesse cont.

Übersicht möglicher Einflussfaktoren auf WiderständeÜbersicht möglicher Einflussfaktoren auf Widerstände

Widerstand	Beeinflussende Faktoren
Nicht Wissen	Mangel an Vertrauen
	Mangel an Information (Intransparenz, Desinformation)
	Fehlende Akzeptanz für Entscheidungsprozess, der zu Veränderung führt
Nicht Wollen	Grundlegende Aversion gegenüber Veränderung
	Zusatzaufgaben
	Ablehnung des Ablaufs der Veränderung
	Fehlende Mitbestimmung (Partizipation)
Nicht Können	Angst vor Versagen
	Fehlende Kompetenz
	Verlustängste (Arbeitsplatz, Status, Einfluss)
	Gefahr für eigene Überzeugungen

Mitarbeiter in Veränderungsprozessen, verbal vs non verbal

	Verbal	Nonverbal
aktiv	Widerspruch       Gegenargumentation       Vorwürfe       Drohungen       Polemik       Formalismus	Aufregung       Unruhe       Streit       Intrigen       Gerüchte       Cliquenbildung
passiv	Ausweichen       Schweigen       Bagatellisieren       Ins Lächerliche ziehen       Unwichtiges Debattieren	Lustlosigkeit       Unaufmerksamkeit       Müdigkeit       Fernbleiben       Innere Emigration       Krankheit

Mitarbeiter in Veränderungsprozessen- risiko matrix

 

• ▪Persönliche Risiken Dazu zählen Jobverlust, Statuseinbußen oder Einkommensverluste.

• ▪Sachliche Risiken Einschätzung: Veränderungen bringen KEINE Effizienzsteigerung.

• ▪ Promotoren Sie schätzen sachliche und persönliche Risiken als gering ein und befürworten den veränderungsprozess.

• ▪ Skeptiker Sie bewerten sachliche Risiken als außerordentlich hoch und wenden sich damit gegen den Veränderungsprozess.

• ▪ Bremser

  • Sie schätzen das persönliche Risiko (beispielsweise Verlust des Arbeitsplatzes) hoch ein.

  • Sie erkennen (vielleicht) die Notwendigkeit von Veränderungen, wehren sich aber stark dagegen.

  • Oft sind die Skeptiker von den Bremsern nicht zu unterscheiden (eindeutige Zuordnung fällt schwer).

  • Lassen sich nur für Veränderungen begeistern, wenn sie einen persönlichen Vorteil daraus erkennen.

• ▪ Gegner

  • Sie fürchten sowohl sachliche wie auch persönliche Risiken.

  • Sie erkennen grundsätzlich keine Chancen die im Veränderungsprozess liegen können und wollen ihren erworbenen Status mit allen Mitteln verteidigen.

  • Die Möglichkeiten diese MA für den Veränderungsprozess zu begeistern sind stark begrenzt, meist gelingt dies nur, wenn bereits Erfolge der Veränderung sichtbar sind.

Mitarbeiter in Veränderungsprozessen- Widerständer gegen Wandel

Wissensbarrieren & Willensbarrieren

Defizite :

• Information :

  • Unkenntnis

• motivations-:

  • Schlechterstellung

• Organisations-:

  • Ohnmacht

• Qualifikations-

3 W model + Bsp

Wandlungsbedarf  → Wandlungsbereitschaft → Wandlungsfähigkeit

...führen zu strategischer Erneuerung

• Wandlungsbedarf

  • Ist Ausgangspunkt jedes Wandlungs-Prozesses.

  • Ausmaß der notwendigen Veränderung im Unternehmen.

  • Veränderungen schließen Stakeholder ein.

  • Alle Facetten des Wandels müssen mitgedacht werden.

  • Nur ein erkannter und anerkannter Wandlungsbedarf führt auch zu akzeptierten Veränderungsprozessen.

• Wandlungsbereitschaft

  • Mittelpunkt jedes Wandlungsprozesses.

  • Inneren Einstellungen und Haltungen gegenüber den Zielen und Maßnahmen des Wandels (Akzeptanz).

  • Bereitschaft aktiv am Wandel teilzunehmen.

  • Findet dies nicht statt, dann spricht man von mangelnder Verhaltensakzeptanz.

  • Einflussfaktoren der Wandlungsbereitschaft:

    

• Wandlungsfähigkeit

  • Möglichkeit eines Einzelnen bzw. einer Organisationseinheit oder der Unternehmung insgesamt, Wandlungsprozesse erfolgreich durchzuführen.

  • Personelle Befähiger (Wissen und Können der Beteiligten)

  • Unternehmensbezogene Befähiger (flexible Strukturen und Prozesse)

  • Technische Befähiger von Bedeutung (Produktions- und Informationstechnik).

  • Basisfähigkeiten (Statische Fähigkeiten)

    •    Tagesgeschäft (Einkauf, Fertigung, Vertrieb)

    • Routinen (Standards, Vorgehensmuster)

  • Wandlungsfähigkeiten (Dynamische Fähigkeiten)

    • Dynamische Fähigkeiten 1. Ordnung

      • proaktive Einstellung auf Umweltveränderungen. Unternehmensführung entscheidet, ob Wandel erforderlich und gewünscht

    • Dynamische Fähigkeiten 2. Ordnung

      • kollektiver Lern-, Entwicklungs-, und Innovationsfähigkeiten vorhanden. Wandel wird in der

      • Unternehmenskultur als gewünscht angesehen. Wandlungsfähigkeit wird zur Kernkompetenz

Akzeptanz des Wandels:

1. Reformstau

• Situation: Es fehlt sowohl der Wille als auch die Fähigkeit, den Wandlungsbedarf zu erkennen oder zu handeln.

• Folgen: Reformdruck baut sich auf, es entsteht ein Stillstand.

• Herausforderungen: Unflexible Strukturen, fehlerhafte Prozesse, Widerstand der Mitarbeitenden.

• Ergebnis: Geringe Rentabilität; etwa 25 % der Unternehmen befinden sich laut einer Studie von Booz, Allen, Hamilton in dieser Lage.

2. Fähigkeitsdefizite

• Situation: Der Änderungsbedarf und die Änderungsbereitschaft werden erkannt, jedoch fehlen die notwendigen Fähigkeiten.

• Lösung: Kurzfristig können externe Berater helfen, aber eine langfristige Lösung erfordert eine grundlegende Organisationsveränderung.

3. Unbefriedigter Veränderungsdrang

• Situation: Es gibt eine latente Bereitschaft zur Veränderung, aber die erforderlichen Fähigkeiten fehlen.

• Herausforderungen: Maßnahmen verfehlen oft das Ziel, da Orientierung fehlt; dies führt zu Unzufriedenheit bei Mitarbeitenden.

• Lösung: Führungskräfte müssen eingreifen und klare Orientierung geben.

4. Fehlgeleitete Aktivitäten

• Situation: Fähigkeiten und Bereitschaft zum Wandel sind vorhanden, aber nicht auf den tatsächlichen Bedarf abgestimmt.

• Herausforderungen: Interne Diskussionen über den „richtigen“ Weg können Blockaden verursachen, da Gegner und Befürworter sich gegenüberstehen.

• Lösung: Das Management muss klare Vorgaben zur Vorgehensweise kommunizieren.

5. Ungenutztes Fähigkeitspotential

• Situation: Fähigkeiten sind vorhanden, werden aber nicht genutzt, weil keine Bereitschaft zur Veränderung besteht.

• Beispiel: „Innere Kündigung“ oder emotionale Abwanderung von Mitarbeitenden.

• Folgen: Fähigkeiten bleiben ungenutzt, und es wird keine Veränderung herbeigeführt.

6. Willensbarrieren

• Situation: Fähigkeiten und Änderungsbedarf stimmen überein, aber es fehlt die Bereitschaft zum Handeln.

• Lösung: Das Management muss geeignete Anreize (z. B. Benefits) schaffen, um die Wandlungsbereitschaft der Mitarbeitenden zu fördern.

3 W model - Wandlungsbereitschaft

• Mittelpunkt jedes Wandlungsprozesses.

• Inneren Einstellungen und Haltungen gegenüber den Zielen und Maßnahmen des Wandels (Akzeptanz).

• Bereitschaft aktiv am Wandel teilzunehmen.

• Findet dies nicht statt, dann spricht man von mangelnder Verhaltensakzeptanz.

• Einflussfaktoren der Wandlungsbereitschaft:

  

• 

3 W model- Wandlungsfähigkeit

• Möglichkeit eines Einzelnen bzw. einer Organisationseinheit oder der Unternehmung insgesamt, Wandlungsprozesse erfolgreich durchzuführen.

• Personelle Befähiger (Wissen und Können der Beteiligten)

• Unternehmensbezogene Befähiger (flexible Strukturen und Prozesse)

• Technische Befähiger von Bedeutung (Produktions- und Informationstechnik).

• Basisfähigkeiten (Statische Fähigkeiten)

  •    Tagesgeschäft (Einkauf, Fertigung, Vertrieb)

  • Routinen (Standards, Vorgehensmuster)

• Wandlungsfähigkeiten (Dynamische Fähigkeiten)

  • Dynamische Fähigkeiten 1. Ordnung

    • proaktive Einstellung auf Umweltveränderungen. Unternehmensführung entscheidet, ob Wandel erforderlich und gewünscht

  • Dynamische Fähigkeiten 2. Ordnung

    • kollektiver Lern-, Entwicklungs-, und Innovationsfähigkeiten vorhanden. Wandel wird in der

    • Unternehmenskultur als gewünscht angesehen. Wandlungsfähigkeit wird zur Kernkompetenz

3 W model cont - Wandlungsbedarf

• • Ist Ausgangspunkt jedes Wandlungs-Prozesses.

  • Ausmaß der notwendigen Veränderung im Unternehmen.

  • Veränderungen schließen Stakeholder ein.

  • Alle Facetten des Wandels müssen mitgedacht werden.

  • Nur ein erkannter und anerkannter Wandlungsbedarf führt auch zu akzeptierten Veränderungsprozessen.

3 W model cont.

Akzeptanz des Wandels:

1. Reformstau

Der ungünstigste Fall: es fehlt der Wille und es fehlen die Fähigkeiten für einen Wandlungsbedarf, oder ein objektiv vorhandener Wandlungsbedarf entzieht sich der subjektiven Wahrnehmung – Wandlungsdruck baut sich auf, es kommt zu einem Reformstau. 1⁄4 der Unternehmen (nach einer Studie von Booz, Allen, Hamilton) befindet sich in dieser Situation. Unflexible Strukturen, fehlerhafte Prozesse, Widerstand von Mitarbeitern. Analyse: Unternehmen sind (in der Regel) wenig rentabel.

2. Fähigkeitsdefizite

In dieser Situation fehlen zwar die Fähigkeiten, doch werden Änderungsbedarf und Änderungsbereitschaft erkannt. Akute Defizite können durch externe Berater überbrückt werden, für eine langfristige Lösung ist allerdings eine Veränderung der Organisation notwendig.

3. Unbefriedigter Veränderungsdrang

Situation ist schwierig zu identifizieren, es herrscht eine latenten Wandlungsbereitschaft, doch es fehlen die notwendigen Fähigkeiten und daher gehen Änderungen am eigentlichen Ziel vorbei. Mögliche Gründe: MA fehlt die notwendige Orientierung, sind ev. Unzufrieden – HANDLUNGSBEDARF von FÜHRUNGSKRÄFTEN.

4. FehlgeleiteteAktivitäten

Fähigkeiten und Bereitschaft zum Wandel gehen am Thema vorbei. Wenn der Wandlungsbedarf eindeutig festgelegt wurde, dann muss das Management klare Vorgaben hinsichtlich der Vorgehensweise kommunizieren. Wenn es aber zu einer internen Diskussion über den „richtigen“ Weg kommt – dann kann dies zu einer Blockade führen. Gegner und Befürworter stehen sich einander gegenüber.

5. Ungenutztes Fähigkeitspotential

Diese Situation beschreibt ein ungenutztes und auch nicht benötigtes Fähigkeitspotential. Es fehlt an der Wandlungsbereitschaft. Ein Beispiel für diese Situation: die innere Kündigung oder Emigration.

6. Willensbarrieren

In diesem Fall decken sich Änderungsfähigkeiten und Bedarf. Was fehlt ist allerdings Bereitschaft zum Handeln, es liegen Willensbarrieren vor. Ziel des Management muss es sein geeignete Anreize (Benefits) für eine Wandlungsbereitschaft der MA zu schaffen.

Wie kann die veräderungsbereitschaft der Mitarbeiter gefördet werden? Erklären es mit Hilfe von umweltangst und Lernangst + Bsp

Umweltangst („Ich werde nicht überleben“) muss größer sein als Lernangst („Ich kann das nicht“), um Veränderungen zu ermöglichen. Es ist wichtiger, Lernangst zu reduzieren. Maßnahmen zur Reduzierung der Lernangst beinhalten positive Visionen, Training, Beteiligung der Mitarbeiter und konsistente Strukturen.

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Veränderungsbereitschaft fördern

• Umweltangst

  • Irritation

  • „Ich werde nicht überleben“

• Lernangst

  • „Ich kann das nicht“

  • Umweltangst muss größer sein als die Lernangst, damit Veränderungen geschehen.

  • Lernangst zu reduzieren ist sinnvoller als Umweltangst permanent zu erhöhen.

•  Gleichgewicht oder Selbstgenügsamkeit

  • folgt aus dem Erfolg der Vergangenheit

  • Gefühl des Behagens und der Zufriedenheit

  • Ignoranz gegenüber Gefahren und Ärgernissen

  • Sind zufrieden und überzeugt das Richtige zu tun

  • Rechtfertigungen erfinden

  • Beschäftigung mit sich selbst und Betonung auf bürokratische Prozesse

• Umweltangst erhöhen

  • Probleme und Unzufriedenheit zeigen

  • Gefahren und Risiken zeigen

    • ökonomische, politische, technische, gesetzliche, soziale,...

  • Unfall oder Skandal

  • Neue Führung

  • Ausbildung und Training

  • Markttrends

  • Merger, Akquisition oder Joint-Venture

  • Eine gute Geschichte ist die Basis jeder Veränderung

  • Kreativität gefordert

  • Wirtschaftlichkeit

  • Einen Nutzen darstellen

• Wenn Mitarbeiter die Veränderung akzeptieren steigt die Lernangst

o   Sorge vor Inkompetenz

o   Befürchtung für Fehler bestraft zu werden

o   Sorge vor Identitätsverlust

o   Angst vor Gruppenausgrenzung

       Lernangst bewirkt:

o   Defensivität, Widerstand und Blockaden

o   Menschen wollen sich retten

o   hektische und entlastende Aktionen

o   Probleme werden nicht produktiv bewältigt

Permanent die Lernangst reduzieren “Energy flows where attention goes “

• Überzeugende positive Visionen

• Formales Training für neue Arbeits- und Denkweisen

• Betroffene beteiligen

• Informelles Training (neue Leute, Arbeitsweisen, ...)

• Lernfelder, Coaches und Feedback

• Positive Vorbilder

• Arbeitskreise

• Konsistente Systeme und Strukturen

Wo befindet sich Mitarbeiter ?

Veränderungsbereitschaft cont.

Umweltangst erhöhen

• Probleme und Unzufriedenheit zeigen

• Gefahren und Risiken zeigen

  • ökonomische, politische, technische, gesetzliche, soziale,...

• Unfall oder Skandal

• Neue Führung

• Ausbildung und Training

• Markttrends

• Merger, Akquisition oder Joint-Venture

• Eine gute Geschichte ist die Basis jeder Veränderung

• Kreativität gefordert

• Wirtschaftlichkeit

• Einen Nutzen darstellen

Veränderungsbereitschaft cont.

Permanent die Lernangst reduzieren

“Energy flows where attention goes “

• Überzeugende positive Visionen

• Formales Training für neue Arbeits- und Denkweisen

• Betroffene beteiligen

• Informelles Training (neue Leute, Arbeitsweisen, ...)

• Lernfelder, Coaches und Feedback

• Positive Vorbilder

• Arbeitskreise

• Konsistente Systeme und Strukturen

Wie geht Feedback vor sich + welche feedbackregeln sind bekannt

 

▪ Feedback ist Geben und Nehmen, bei dem mind. 2 Personen beteiligt sind.

▪Bei einem Feedback

• ▪lässt man die andere Person wissen, wie man sie wahrnimmt, wie man über Ihre Verhaltensweise denkt und was man dabei fühlt.

• ▪lässt man die andere Person wissen, wie man sich selbst wahrnimmt, was man über sich denkt und wie man fühlt.

• ▪sagt man sich gegenseitig, was man über sich selbst, über den anderen und über die Beziehung denkt und fühlt (Feedback-Dialog).

▪Feedback-Information kann auf verschiedene Weise gegeben werden:

• ▪Bewusst ▪Spontan ▪In Worten ▪ Formal

Johari-Fenster : Mögliche Informationen über eine Person:

Feedbackregeln

• Beginne mit positiven Aspekten

• Beschreibe statt zu bewerten

• Trenne objektive Fakten von subjektiven Wahrnehmungen

• Nutze Ich-Botschaften

• sage nur das Wesentliche

• formuliere verständlich und präzise

• fokussiere auf konkretes Verhalten

• kombiniere verbale mit non-verbalen Hinweisen

• gebe Feedback nur auf Wunsch und stelle sicher dass es umkehrbar ist.

Feedback Q- Johari fenster

Johari-Fenster : Mögliche Informationen über eine Person:

Feedback regeln

▪Positives am Anfang benennen: Das schafft ein positives Klima bzw. eine kollegiale Atmosphäre

▪Anfänglich nicht bewerten, sondern beschreiben, damit das Feedback nicht als Angriff oder ungerechtfertigte Kritik sofort abgelehnt wird

▪klare Trennung zwischen den (objektiven, beobachtbaren) Fakten und der (subjektiven) Wirkung auf den Geber,

▪Ich – Botschaften verwenden,
um Affront-Wirkung zu vermeiden

▪Nur das Wesentliche sagen

▪Verständlich und klar formulieren

▪kein Feedback zur Persönlichkeit (nicht veränderlich, keine psycho- logische Analyse!), sondern zu konkretem Verhalten, unmittelbar

▪zur Vermeidung von Missverständnissen präzise formulieren ▪verbale und non-verbale Ebene kombinieren (Reichhaltigkeit des

Informationsaustausches -> Beziehungsebene!)
▪Feedback nur, falls gewünscht (auch positiv).
▪Feedback muss umkehrbar sein (was x zu y sagt, muss auch y zu x sagen können)

Der Rollenwandel in moderner HR arbeit , 4 Typen HR

1. Strategic Partner

2. Change Agent

3. Administrative Expert

4. Employee Champion

18.04.2023 5 mekmale der Revitalisierung

Revitalisierung:

▪ Abstimmung

▪ proaktiv

▪richtet sich ebenfalls auf bestimmte Unternehmensbereiche ▪Auslöser meist äußere Einflüsse (Änderung der Marktsituation)

▪Veränderung im Unternehmen selbst bleibt auf Verbesserung von Prozessen, Systemen, Strukturen beschränkt. Im Unterschied zur Restrukturierung stärkere Inanspruchnahme aller bestehenden Ressourcen: Human-, Technologie-, und Umweltressourcen.

▪Änderung der personellen Fähigkeiten, des Führungs- und Kooperationsverhaltens (Partizipation, Delegation, Eigenverantwortung, Unternehmertum, Kreativität)

▪Gefahr auch hier: Veränderung möglicherweise nur kurzfristig – Nachhaltigkeit?

Hier ist eine Zusammenfassung der Konzepte:

Adsorption

• Merkmale: Anlehnung an bestehende Prozesse, nur geringe Strukturveränderungen.

• Effekt: Oberflächliche Anpassung, minimaler Aufwand.

Absorption

• Merkmale: Integration neuer Prozessparameter in bestehende Prozesse.

• Effekt: Veränderung betrifft auch die Tiefenstruktur, nicht nur die Oberfläche.

Resorption

• Merkmale: Vollständige Integration der geplanten Veränderungen in bestehende Prozesse.

• Effekt: Re-Modellierung bestehender Strukturen, bis neue Strukturen übernommen werden.

• Schwierigkeit: Höchster Planungsaufwand, Ressourcenverbrauch und Zeitbedarf; exponentiell steigender Aufwand mit zunehmendem Grad der Veränderung.

Restrukturierung (Reorganisation)

• Merkmale: Reaktive, taktische Anpassung von Teilbereichen des Unternehmens.

• Auslöser: Anpassungszwänge (z. B. Änderungen in Fertigung oder Vertrieb).

• Effekt: Veränderungen in Prozessen, Systemen, und Strukturen, ohne nachhaltige Auswirkungen; Strategie bleibt unverändert.

• Häufigkeit: Meistgenutzte Form des Change Managements (66%), oft notwendige Begleiterscheinung eines Veränderungsprozesses.

Revitalisierung

• Merkmale: Proaktive Abstimmung von bestimmten Unternehmensbereichen.

• Auslöser: Äußere Einflüsse wie Marktveränderungen.

• Effekt: Verbesserungen in Prozessen, Systemen und Strukturen durch Nutzung aller Ressourcen (Human-, Technologie-, Umweltressourcen).

• Ziele: Förderung von Fähigkeiten, Führungsverhalten und Kreativität.

• Gefahr: Möglicherweise nur kurzfristige Änderungen ohne Nachhaltigkeit.

Reorientierung

• Merkmale: Proaktive Neuausrichtung von Struktur und Strategie.

• Umfang: Einbeziehung des gesamten Unternehmens.

• Ziele: Langfristige Verbesserung der Wettbewerbssituation durch tiefgreifende Veränderungen.

• Effekt: Fundamentaler und nachhaltiger Ansatz, wesentlich umfassender als Restrukturierung.

Remodellierung

• Merkmale: Radikale, allumfassende Neugestaltung von Struktur, Strategie, Werten, Überzeugungen und Unternehmenskultur.

• Auslöser: Interne oder externe Einflüsse.

• Effekt: Tiefgreifende Veränderungen, die das gesamte Unternehmen und die Betroffenen stark betreffen.

  

Unternehmensfördernden/ - hemmenden Faktoren in Bezug auf Unternehmenskultur (list 10 )

Aufbau einer neuen Unternehmenskultur	Merger von Unternehmenskulturen
▪Hemmende Faktoren        Angst vor dem Neuen        Tradition        Verlust der Identifikation ▪Fördernde Faktoren ·       Aufbruchsstimmung        Verbesserung des Image        Neue Chancen für Mitarbeiter	▪Hemmende Faktoren        Widerstand gegen        Verschmelzung der Kulturen        Tradition        Assimilierung (Kulturverlust) ▪Fördernde Faktoren        Chancen einer Neuorientierung (Bruch mit Traditionen)        Motivation von Mitarbeitern        Generationenwechsel

Unternehmensfördernden/ - hemmenden Faktoren in Bezug auf Projekt Teams (10 )

Kohäsionsfördernd

▪ Aufgabenadäquate Gruppengröße
▪ Häufigkeit der Interaktion

▪ Attraktivität und Homogenität
▪ Intergruppen-Wettbewerb

▪ Einigkeit über Gruppenziele
▪ Erfolg und Anerkennung

Kohäsionshemmend

▪ Tendenziell zu große Gruppengröße

▪ Einzelkämpfer

▪ Individuelle Leistungsbewertung
▪ Intragruppen-Wettbewerb

▪ Zielkonflikte
▪ Misserfolge

In welche Risikoklassen kann man Mitarbeiter im Change Managements einteilen und wie sind sie prozentuell Verteilt ?

Zwei fundamentalen Säulen der Kommunikation in einem Unternehmen +explain;

▪Säulen der Kommunikation speziell in Change-Prozessen:

       ▪1-Weg-Kommunikation zur Vermittlung von offiziellen Fakten und Entscheidungen an ein

       breiteres Publikum. Wichtig: Fokus auf Empfängergruppe – homogen?

       ▪ Mehrweg-Kommunikation zur Lösung von Konflikten, Ansprechen von Meinungsführern, Multiplikatoren, Promotoren, Opponenten

       ▪Formale Kommunikation

       ▪Informale Kommunikation :

  ▪Großteil der Kommunikation basierend auf persönlichen Einstellungen & Motiven

  ▪Regelung aller Dinge, für die es keine offizielle (akzeptierte) Regelung gibt

▪ Wandlung = verbunden mit Unsicherheit → erhöhtes Mitteilungs- und Austauschbedürfnis ▪Schneller & flexibler als formale Kommunikation

▪ Nicht einzudämmen, nicht zu verhindern → muss INTEGRIERT werden

▪→ Kanäle der informalen Kommunikation konsequent nützen! ▪schwierig zu gestalten, weil Inhalt nicht zu beeinflussen ist ▪Gestaltung: gezielt fördern (Aufenthaltsräume, Feste,...)

▪informale → formaler Kommunikation (sonst Unsicherheit)

 

ADKAR + description

▪ADKAR-Modell (by Prosci 1998):
▪Das ADKAR-Modell ist ein Phasenmodell, das zweidimensional differenziert.

▪ADKAR steht für:

▪ Awareness of the need for change,
▪ Desire to participate and support the change,
▪ Knowledge of how to change (and what the change result should look like),

▪ Ability to implement the change on a day-to-day-basis,
▪ Reinforcement to keep the change in place

Diese 5 Schritte, die selbst ein Phasenmodell auf Mitarbeiterseite darstellen, werden 4 Entwicklungsphasen der Organisation gegenübergestellt:

1. Businessneed
2. Concept and Design

3. Implementation
4. Post-implementation

Veränderungs impulse für die wandel

Woher kommt der Veränderungsimpuls?

▪Allgemein zu Veränderungsimpulsen (Innen & Außen)

▪Organisationen sind aus Gründen des Selbsterhalts darauf angewiesen, auf Veränderungsimpulsen zu reagieren.
▪Von daher sind Organisationen zur „Dauerbeobachtung“ ihrer Innen- und Umwelt angewiesen.

▪Nicht alle Veränderungsimpulse lösen einen Veränderungsprozess aus!

Veränderungsimpulse von Außen (Umwelt)

▪Es lassen sich drei Arten von externen Veränderungsimpulsen konstatieren:

1. Externe Zwänge ▪z. B.: gesetzliche Veränderungen, Veränderungen der „Absatzmärkte“, Technologische Entwicklungen etc.

2. Adaption z. B.: Einführung von QM, Softwarelösungen, Dezentralisierung etc.

3. Transfer von „Profi-Wissen“
▪z. B. durch eine neue Geschäftsführerin, Teamleitung etc.

Veränderungsimpulse von Innen

▪Veränderungsimpulse im „Inneren“ einer Organisation entstehen i.d.R. durch Diskrepanzerfahrungen

▪Diskrepanz zwischen Soll und Ist

▪Solche Diskrepanzen offenbaren sich z. B.: ▪innerhalb von MA-Gesprächen (Personalentwicklung) ▪durch Fehlerquoten
▪ Krankenquoten

▪ Beschwerden ▪MA-Befragungen etc.

▪Wichtig: Ein gewisses Maß an Diskrepanzerfahrungen ist in Organisationen „normal“

▪Diskrepanzen steigen allerdings, wenn Organisationen pathogene Muster aufweisen.

Veränderungsimpulse von Außen (Umwelt)

Veränderungsimpulse von Außen (Umwelt)

▪Es lassen sich drei Arten von externen Veränderungsimpulsen konstatieren:

1. Externe Zwänge ▪z. B.: gesetzliche Veränderungen, Veränderungen der „Absatzmärkte“, Technologische Entwicklungen etc.

2. Adaption z. B.: Einführung von QM, Softwarelösungen, Dezentralisierung etc.

3. Transfer von „Profi-Wissen“
▪z. B. durch eine neue Geschäftsführerin, Teamleitung etc.

Veränderungsimpulse von Innen

▪Veränderungsimpulse im „Inneren“ einer Organisation entstehen i.d.R. durch Diskrepanzerfahrungen

▪Diskrepanz zwischen Soll und Ist

▪Solche Diskrepanzen offenbaren sich z. B.: ▪innerhalb von MA-Gesprächen (Personalentwicklung) ▪durch Fehlerquoten
▪ Krankenquoten

▪ Beschwerden ▪MA-Befragungen etc.

▪Wichtig: Ein gewisses Maß an Diskrepanzerfahrungen ist in Organisationen „normal“

▪Diskrepanzen steigen allerdings, wenn Organisationen pathogene Muster aufweisen.

Lewin

Kotter 8 stufen

1. Dringlichkeit erzeugen.

2. Führungsteam bilden.

3. Vision entwickeln.

4. Vision kommunizieren.

5. Hindernisse entfernen.

6. Kurzfristige Erfolge realisieren.

7. Veränderungen ausbauen.

8. Neue Kultur verankern​.