5. Widerstände bei der Implementierung von Nachhaltigkeitsmanagement

Dass die Integration von Nachhaltigkeitsstrategien in Organisations- und Führungsstrukturen zu einem bedeutenden Transformationsprozess gehört, zeigt Kotters Acht-Stufen-Modell

Die Schritte, die eine Organisation durchläuft, wenn Veränderungen eintreten, umfassen:

1. Schaffung eines Bewusstseins für die Dringlichkeit,

2. Bildung einer führenden Koalition,

3. Entwicklung einer Vision und Strategie,

4. Kommunikation der Veränderungsvision,

5. Ermächtigung zu breit angelegtem Handeln,

6. Erzielung kurzfristiger Erfolge,

7. Konsolidierung des Wandels und Erzeugung weiterer Veränderungen,

8. Verankerung neuer Ansätze in der Kultur.

Untersuchungsergebnisse zum Veränderungsprozess

Bain-Studie „True Transformations Start Within“ (Michels, 2018).

Die meisten Veränderungsprozesse sind nicht erfolgreich.

Nur 12 % der Unternehmen erreichen ihre Transformationsziele.

Mehr als zwei Drittel bleiben hinter den Erwartungen zurück und erzielen nur mittelmäßige Ergebnisse.

Befragt wurden für die Studie weltweit mehr als 400 Topmanager, die in jüngerer Zeit ihre Unternehmen umfassend umgebaut haben.

Die „sieben Nachhaltigkeitsfehler“ Doppelt (2003, S. 37)

1. patriarchalisches Denken, das zu einem falschen Gefühl der Sicherheit führt,

2. ein „isolierter“ Ansatz für ökologische und sozioökonomische Fragen,

3. keine klare Vision von Nachhaltigkeit,

4. Verwirrung über Ursache und Wirkung,

5. Informationsmangel,

6. unzureichende Lernmechanismen,

7. Versäumnis, Nachhaltigkeit zu institutionalisieren.

hierarchisches/patriarchalisches Denken nach dem Top-Down-Modell

bedeutet, dass zunächst die oberste Führungsebene mit der Strategieerstellung beginnt und dann nach und nach die darunter liegenden Hierarchiestufen der Unternehmensorganisation hinzukommen.

Diese Vorgehensweise ist typisch für Organisationsentwicklungsprojekte.

Eine solche Führungskultur würde es nicht für nötig halten, ein Gefühl für die Dringlichkeit eines Themas über die Gruppe der Topmanager hinaus zu entwickeln. So werden Anweisungen an eine Gruppe, eine Funktion und den Bereich gegeben, der im Moment als am wichtigsten angesehen wird.

Es entsteht ein Silo von Informationen und Maßnahmen und keine Einbindung von Mitarbeitenden. Die Bewusstseinsentwicklung im Thema Nachhaltigkeit wird somit nicht systematisch vorangetrieben, was jedoch wichtig ist für den Erfolg im Transformationsprozess.

Für erfolgreiche Transformationsprozesse gilt es gemäß der Bain-Studie grundlegende Dinge zu beachten:

• Einbindung von Mitarbeitenden in die Ziele: Dazu muss die Geschäftsleitung ein Zukunftsszenario/Purpose des Unternehmens aufzeigen – dessen Ziel sich aus Sicht der Mitarbeitenden lohnt. Diese müssen erkennen können, warum sich Einsatz und Engagement auszahlen. Sind die Mitarbeitenden bereits in einem sehr frühen Stadium an Bord, verdoppeln sich die Chancen, die Ziele der Transformation zu erreichen. Gleich dreimal besser sind die Aussichten, dass die Unternehmen das Ergebnis halten können.

• Befähigung und Weiterbildung: Kommunikation ist wichtig, reicht aber allein nicht aus. Vielmehr sollte das Fachwissen aus dem Arbeitsbereich der Mitarbeitenden gezielt für die Gestaltung der nachhaltigen Transformation genutzt werden. Damit sind sie nicht nur Ausführende, sondern bringen Ideen ein, übernehmen Verantwortung und sind am Wandel aktiv beteiligt.

• Verantwortung im Leadership: Eine Nachhaltigkeitsstrategie ist das eine, doch das Umsetzungsmanagement macht bis zu 80 % des Transformationserfolgs aus. So ist ein engagierter Einsatz und klare Entscheidungen des Top-Managements für den Erfolg ausschlaggebend. Nur so kann der Prozess auch bei zu erwartenden Tiefpunkten weitergehen.

Zusammenhänge zwischen Kotters Modell und Doppelts Fehler

Kotters dritter Schritt, die Entwicklung einer Vision und einer Strategie, steht im Zusammenhang mit Doppelts drittem Fehler, dem Fehlen einer klaren Vision der Nachhaltigkeit, was in der Unternehmenspraxis häufig ist.

Es fehlt ein klares Bild, wie Nachhaltigkeit erlebbar wird und jeder im Unternehmen dazu beitragen kann. Somit ist das Zielmanagement ausschlaggebend, um ein klares und überzeugendes Zielbild zu entwickeln, das den Wandel lenkt.

Unternehmensbeispiele für integriertes Nachhaltigkeitsmanagement sind:

Die GLS Bank hat die UN Sustainable Development Goals (SDG) in ihren Managementstrategien berücksichtigt und integriert. Um die avisierten 17 Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, werden die Prinzipien für nachhaltige Investitionen – Dekarbonisierung, Vielfalt fördern, Transparenz erhöhen, ein erweitertes Kapitalverständnis und eine stärkere Gewichtung lokaler und regionaler Wertschöpfungsprozesse – eine wichtige Rolle spielen.

Bosch, die sich als Vorreiter im Klimaschutz bezeichnen und bereits seit 2020 klimaneutral (Scope 1 + 2) sind. Zudem prämiert Bosch auch die Nachhaltigkeit seiner Lieferanten.

Mercedes-Benz hat die erste ESG-Konferenz (Environmental, Social, and Corporate Governance) im April 2022 durchgeführt und kündigt an, dass bis 2039 die Neuwagenflotte klimaneutral sein soll und 2030 mehr als 70 % des Energiebedarfs in den Fabriken durch Solar- und Windenergie gedeckt sein sollen. Auf der Konferenz wurden Investoren und Analysten ein ganzes Paket von Maßnahmen angekündigt. Der Autobauer nimmt auch seine Zulieferer in die Pflicht, um den Klimakurs zu unterstützen. Als Voraussetzung, auch künftig Geschäfte mit Mercedes machen zu können, hat ein Großteil der Geschäftspartner eine Vereinbarung unterschrieben, die Maßnahmen umzusetzen.

Merke

Nachhaltiges Management integriert Konzepte und Instrumente systematisch in die Führung, internen Prozesse und die Organisationsleitung. Nachhaltige Entwicklung heißt, Umweltgesichtspunkte gleichberechtigt mit sozialen und wirtschaftlichen Aspekten zu berücksichtigen und das Unternehmen so zu führen, dass es eine langfristig erfolgreiche Geschäftsentwicklung hat. Die Aufgabe im Management ist es, Nachhaltigkeit systematisch in Strukturen und Prozesse umzusetzen und in Abteilungen, Bereiche und Betriebe zu integrieren.