Personal- und Unternehmensführung

In welchem Verhältnis stehen Vision und Mission des Unternehmens zueinander?

Die Mission ist die ausführliche Verschriftlichung der Vision.

Durch welches Konzept hat der Market-based View auch Bedeutung für das Personalmanagement?

Personalmarketing

Wie ist das Verhältnis der Begriffe Unternehmensführung und Management zueinander?

Der Begriff Management ist weiter als der Begriff der Unternehmensführung.

Was bedeutet es, wenn ein Unternehmen "zwischen den Stühlen" sitzt?

Das Unternehmen hat sich nicht eindeutig für Differenzierungs- oder Kosten-/Preisführerschaftsstrategie entschieden.

Wie müssen Ziele beim Management by Objectives formuliert werden?

SMART

Zum unteren Management gehören …

beispielsweise Meister, Teamleiter, Gruppenleiter, Vertriebsbüroleiter.

Welches Instrument zur Lösung von Zielkonflikten wird im Stakeholder-Ansatz angewendet?

Zielgewichtung

In welcher Beziehung stehen Managementfunktionen zu den betrieblichen Sachfunktionen Beschaffung, Produktion und Absatz?

Querschnittsfunktion

Das Spektrum der Beschäftigungsverhältnisse vom unbefristet beschäftigten Arbeitnehmer bis zum Freelancer oder Werkvertragsarbeiter ist in der Vergangenheit …

gewachsen.

Durch welche Theorie hat die interne Analyse eine Aufwertung erfahren?

Resource-based View

Welche Art von Zielbeziehung zwischen den Interessengruppen eines Unternehmens kann im Rahmen der Koalitionstheorie leicht vom Management in das Zielsystem des Unternehmens integriert werden?

Zielharmonie

Bei welchem Führungsstil im Rahmen der Iowa-Studien wurde die Arbeit unterbrochen, wenn der Führende den Raum verließ?

Autoritärer Führungsstil

Welche Personalfunktion dient der Qualifizierung und Förderung der Mitarbeiter? 

Personalentwicklung

Welche Überlegungen stehen im Mittelpunkt der Personalökonomie?

Institutionenökonomische Überlegungen

Nennen und erläutern Sie kurz die drei Grundfragen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen auf der Geschäftsfeldebene.

1. Wahl des Wettbewerbsvorteils/welcher: Differenzierung oder Kosten-/Preisführerschaft 

2. Ort des Wettbewerbs/wo: Gesamtmarkt oder Teilmarkt/Nische

3. Regeln des Wettbewerbs/wie: altes (Regelnehmer) oder neues Spiel (Regelbrecher)

Erläutern Sie die Sichtweise von Strategie als List.

Die Sichtweise von Strategie als List oder als Manöver entstammt dem Militärbereich. Im antiken Griechenland war der „Strategos“ der Heerführer, der die Kunst der Kriegsführung beherrschen musste. Es kommt dabei zu einer Übertragung von Militärstrategien auf den Managementbereich. Im Sinne einer Kriegslist nehmen Strategien oft den Charakter von spontanen, taktischen Maßnahmen an, um die Konkurrenz zu überraschen. Gälweiler sieht allerdings mehr Unterschiede als Gemeinsamkeiten zwischen Kriegs- und Unternehmensstrategien.

Erläutern Sie den Rollenkonflikt des Vorgesetzten bei der Personalbeurteilung und wie man ihn entschärfen kann.

Der Rollenkonflikt des Vorgesetzten ergibt sich dadurch, dass er einerseits als unbestechlicher Richter objektiv beurteilen soll, was ein hohes Maß an sozialer Distanz und Unabhängigkeit gegenüber dem Beurteilten erfordert. Andererseits soll der Vorgesetzte durch Ermutigung und emotionale Anteilnahme dem Mitarbeiter nah sein, um die Mitarbeiter zu motivieren und zu fördern. Der Konflikt wird dadurch abgemildert, dass die Personalbeurteilung nur zu bestimmten Zeiträumen im Jahr stattfindet.

Erläutern Sie die Grundlagen der Prinzipal-Agent-Beziehung zwischen Eigentümer und Manager. 

vertikale Beziehung zwischen Prinzipal = Auftraggeber = Eigentümer und Agent = Auftragnehmer = Manager; Delegation von Entscheidungskompetenzen an den Agenten; Agent verfolgt eigene Ziele -> prinzipieller Zielkonflikt zwischen Prinzipal- und Agentenzielen; Agent hat bessere Informationen als Prinzipal -> Agent nutzt Informationsvorsprung zum eigenen Vorteil.

Nennen und erläutern Sie kurz die Schlüsselkompetenzen von Managern.

Die Schlüsselkompetenzen von Managern sind:

Die technische Kompetenz (oder Fachkompetenz) beinhaltet Managementwissen und die Fähigkeit, die Wissen auf konkrete Probleme anzuwenden = Können.

Die soziale Kompetenz (oder Sozialkompetenz) besteht aus der Kooperationsbereitschaft und der Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen (Empathie). Dazu gehört auch in zunehmendem Maße interkulturelle Kompetenz.

Konzeptionelle Kompetenz (oder Methodenkompetenz) zeigt sich in vernetztem Denken, Herunterbrechen von Problemen in Teilprobleme (Strukturierungsfähigkeit), Betrachtung von Problemen aus verschiedenen Perspektiven und Erhalt der Lernfähigkeit. 

Erläutern Sie den Aufbau des Genfer Schemas der Arbeitsbewertung.

Kriterien: geistige Anforderungen (Fachkenntnisse, Nachdenken), körperliche Anforderungen (Geschick, Muskelbelastung, Nerven- und Sinnesbelastung), Verantwortung (beispielsweise für Betriebsmittel, Sicherheit und Gesundheit anderer), Arbeitsbedingungen (Temperaturen, Nässe, Schmutz etc.), wobei körperliche und geistige Anforderungen jeweils in Können und Belastungen unterschieden werden.

Personalführung

Führungsstil

Führungsstiltheorien

Kontingenztheorie von Fiedler (1967)

Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard

Unterschiede zwischen transaktionaler und transformationaler Führung

Instrumente der Mitarbeiterführung

Grundlagen der Teamführung

Instrumente der Teamführung

Zusammenfassung Lektion 7

Die Personalführung ist neben dem Personaleinsatz eine weitere generische Personalfunktion von Managern. Sie dient der direkten Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens zur Erreichung der Unternehmensziele. Eine indirekte Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens erfolgt durch Pläne, organisatorische Regeln und Kontrollen in Unternehmen, sodass zwischen diesen und der Personalführung auch ein Substitutionsverhältnis besteht. Ein regelmäßig wiederkehrendes Verhaltensmuster eines Managers wird als Führungsstil bezeichnet. Bis heute existiert keine einheitliche Führungstheorie. Die Eigenschaftstheorie der Führung ist die älteste Führungstheorie. Anfangs wurden (angeborene) Persönlichkeitsmerkmale von erfolgreich Führenden gesucht, um so Führungskräfte auszuwählen. Diese Forschungsrichtung gilt heutzutage als überholt. Im Rahmen der Attributionstheorie der Führung und der charismatischen Führung spielt sie aber immer noch eine Rolle. Im Mittelpunkt der Führungsstiltheorien stehen nicht Persönlichkeitseigenschaften, sondern die Führungsstile von Führungspersonen. Eindimensionale Führungsstiltheorien betrachten verschiedene Führungsstile als Gegensatzpaare (mit Zwischenstufen): So werden im Führungsstilkontinuum von Tannenbaum und Schmidt mehrere Führungsstile zwischen autoritärem und partizipativem Führungsstil unterschieden. Im Rahmen der Iowa-Studien wurden demokratischer und autoritärer Führungsstil betrachtet. In den Michigan-Studien wurden zunächst mitarbeiter- und leistungsorientierte Führungsstile als Gegenpole betrachtet. Später wurden sie als miteinander kombinierbar angesehen, was zu den zweidimensionalen Führungsstilen führte.Besonders einflussreich waren dazu die Ohio-State-Studien, die vier Führungsstilkombinationen von hoher und niedriger Mitarbeiter- und Leistungsorientierung unterscheiden. Darauf baut z. B. das Verhaltensgitter von Blake und Mouton auf, welches in Managementseminaren gelehrt wurde. Es wurde jedoch nur eine einzige Führungsstilkombination als überlegen empfohlen: hohe Mitarbeiter- und hohe Leistungsorientierung. Mit den situativen Führungsstiltheorien sind diese „one best“-Lösungen einer differenzierteren Betrachtung gewichen. Es wurde erkannt, dass unterschiedliche Führungssituationen unterschiedliche Führungsstile erfordern, damit die Personalführung erfolgreich ist. Die älteste situative Führungsstiltheorie ist die Kontingenztheorie von Fiedler. Man geht allerdings nicht davon aus, dass die Führungsperson ihren Führungsstil an verschiedene Situationen anpassen kann, sodass die Situation an den Führungsstil der Führungsperson angepasst oder die Führungsperson ausgewechselt werden soll. In der Reifegrad-Theorie von Hersey und Blanchard wird hingegen angenommen, dass die Führungsperson ihren Führungsstil in Abhängigkeit vom aufgabenbezogenen Reifegrad des Mitarbeiters flexibel verändern kann. Zudem soll sie dabei helfen, den Reifegrad des Mitarbeiters zu entwickeln. Die Theorie der transformationalen Führung empfiehlt, dass vor allem in Veränderungs- bzw. Umbruchsituationen ein transformationaler Führungsstil eingesetzt werden soll, der die Mitarbeiter begeistern und intrinsisch motivieren soll.Als Instrumente der Mitarbeiterführung sind Instrumente zu unterscheiden, die primär der Kommunikation oder der Koordination dienen. Zu den Kommunikationsinstrumenten gehören Anerkennung/Kritik, Feedbackgespräche, Mitarbeiterbesprechungen, Kommunikationsmatrix und Storytelling. Zu den Koordinationsinstrumenten gehören v. a. Führen durch Delegation, Führen durch Partizipation und Führen durch Ziele.Die Führung von Teams unterscheidet sich von der Führung von Individuen. Deren Einsatz ist mit Vor- und Nachteilen verbunden. Insbesondere sind als negative gruppendynamische Prozesse zu hohe Gruppenkohäsion, Gruppendruck, Gruppendenken und höhere Risikoneigung zu beachten. Dem ist durch die Teamführung entgegenzuwirken. Das Lebenszykluskonzept von Teams zeigt, dass Teams mehrere Phasen durchlaufen müssen, bevor sie produktiv werden können. Ferner besteht in Teams die Gefahr des sozialen Faulenzens (Social Loafing). Ebenso sind in Teams verschiedene Rollen sowie Typen von Teammitgliedern zu finden. Als Instrumente der Teamführung können verschiedene Koordinationsinstrumente (Etablieren von Teamnormen, Teamziele, Zeitmanagement und Konfliktmanagement) und Anreizinstrumente (Teambeurteilung (auch mit Gamification), Teamvergütung und Teamevents) eingesetzt werden.

Definition Führung

Führung ist die zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung von gemeinsamen Aufgaben

3 Führungsstile

SMART-Analyse

3 Führungstheorien

Tuckman-Modell

Personalmanagement

Aufgabe des Personalmanagements ist es, das Unternehmen mit dem erforderlichen Personal in quantitativer und qualitativer Hinsicht auszustattten.

Konzeptionelle Grundlagen des Personalmanagements

Mitarbeiterflusssystem

Generische Personalfunktionen

Anreizsysteme des Personalmanagements

Zusammenfassung Lektion 6

Die Aufgabe des Personalmanagements ist es, das in quantitativer und qualitativer Hinsicht notwendige Personal zur Verfügung zu stellen. Unter Personal wird – unabhängig von der rechtlichen Ausgestaltung des Beschäftigungsverhältnisses – die menschliche Arbeitskraft in Unternehmen verstanden. Sowohl der Resource-based View als auch der Market-based View haben für das Personalmanagement eine Bewandtnis. Personalmanagement kann zum einen als Sachfunktion in einer Personalabteilung stattfinden und zum anderen vom direkten Vorgesetzten ausgeübt werden. Diese Arbeitsteilung ist auf Spezialisierungsvorteile zurückzuführen.Die Aufgaben des Personalmanagements lassen sich nach dem Mitarbeiterfluss anordnen. Die Grundlagen dafür schaffen Personalforschung und -bedarfsplanung. Ein positiver quantitativer Nettopersonalbedarf führt zu Maßnahmen der Personalbeschaffung, die auf dem internen oder externen Arbeitsmarkt erfolgen können. Ein negativer Nettopersonalbedarf führt zu Maßnahmen der Personalfreisetzung, die ohne oder mit Entlassungen erfolgen können. Ein positiver qualitativer Nettopersonalbedarf führt zu Maßnahmen der Personalentwicklung. Die zentrale Personalmanagementfunktion ist der Personaleinsatz, bei dem es um die Zuordnung von Mitarbeitern zu Stellen sowie um Fragen der (eher kurzfristigen) Gestaltung von Arbeitsinhalt, -zeit und -ort geht. Die Personalerhaltung konzipiert ein Anreizsystem, damit Mitarbeiter in ein Unternehmen eintreten, dort bleiben und Leistung erbringen. Dabei kann es sich um materielle (monetäre) und immaterielle (nichtmonetäre) Anreize handeln. Die Aufgaben der Personalentwicklung sind die Qualifizierung der Mitarbeiter durch Aus- und Weiterbildung sowie die Planung von Karrieren für die Mitarbeiter.Als generische Personalfunktionen eines jeden Managers werden die Personalauswahl, -beurteilung und -entwicklung sowie die Entlohnung angesehen. Die Personalauswahl trifft eine Auswahl unter Bewerbern für eine Stelle nach der Eignung. Dazu werden das Anforderungsprofil der Stelle und die Fähigkeitsprofile der Bewerber gegenübergestellt. Der Bewerber mit den geringsten Abweichungen weist die höchste Eignung auf. Der Personalausleseprozess verläuft mehrstufig: Zuerst werden die Bewerbungsunterlagen analysiert, dann wird eine Vorselektion getroffen, anschließend werden die verbliebenen Bewerber zu Auswahlgesprächen gebeten. Ferner können auch Assessment Center stattfinden, um die Auswahlentscheidung auf eine bessere Basis zu stellen. Durch die Personalbeurteilung werden Eigenschaften, Tätigkeiten oder Arbeitsergebnisse eines Mitarbeiters regelmäßig bewertet und ihm in einem Gespräch mitgeteilt, welche Entwicklungsmöglichkeiten es für ihn gibt. Das 360-Grad-Feedback ist eine umfassende Personalbeurteilung durch Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kollegen und Externe. Die Personalentwicklung wird aufgrund der abnehmenden Halbwertszeit des Wissens immer wichtiger. Nach dem Lernort bzw. dem Mitarbeiterfluss lässt sich eine Vielzahl von Methoden der Personalentwicklung unterscheiden (into, on, parallel to, near, off und out of the job), deren Einsatz von den Entwicklungszielen und der Zielgruppe abhängt. Die Mitarbeiterförderung dient der Planung einer Führungskarriere oder alternativ einer Fach- oder Projektkarriere.Die Anreiz-Beitrag-Theorie sagt aus, dass Unternehmensmitglieder ein Gleichgewicht von geleisteten Beiträgen und empfangenen Anreizen suchen, um in ein Unternehmen einzutreten, dort zu verbleiben und Leistung zu erbringen. Ein empfundenes Ungleichgewicht führt zu Leistungszurückhaltung und u. U. zum Austritt. Die Equity-Theorie besagt, dass Individuen ihr Anreiz-Beitrag-Verhältnis mit Referenzpersonen oder -gruppen vergleichen und einen gleich hohen Quotienten als gerecht ansehen. Ein subjektiv empfundenes Ungleichgewicht kann vielfältige Folgen haben, indem z. B. die eigene Leistung verringert wird. Das Anreizsystem kann in materielle und immaterielle Anreize unterschieden werden. Zum materiellen Anreizsystem gehören die Vergütung, Mitarbeiterbeteiligungsmodelle (Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen) und Sozialleistungen. Insbesondere bei der Vergütung werden verschiedene Gerechtigkeitsvorstellungen angewandt: Anforderungs- (Entgeltsatzdifferenzierung), Leistungs- (Entgeltformdifferenzierung), Qualifikations- (Potenziallohn), Bedarfs-/Sozial- („Soziallohn“) und Marktgerechtigkeit (übertarifliche Zulage). Mitarbeiterbeteiligungsmodelle nehmen die Gesamtleistung des Unternehmens als Bemessungsgrundlage für eine Erfolgs- oder Kapitalbeteiligung. Bei der Gestaltung von monetären Anreizen ist zu berücksichtigten, dass diese die intrinsische Motivation („eine Sache um ihrer selbst willen machen“) verdrängen können. Zu den immateriellen Anreizen gehören viele Kategorien, wovon die Gestaltung der Arbeitsinhalte besonders wichtig ist. Eine Ausweitung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen wird als besonders motivierend angesehen. Ferner sind Wahlmöglichkeiten bei Arbeitszeit und -ort nach individuellen Präferenzen ein wichtiger Anreiz.

Personalbedarfsplanung

Begriff der Organisation

Aufbau- vs Ablauforganisation

Gestaltungsparameter der Organisationstypen

Funktionale Organisation

Divisionale Organisation

Matrixorganisation

Prozessorganisation

Zusammenfassung Lektion 5

In der Organisationstheorie werden der institutionale („Das Unternehmen ist eine Organisation.“), der instrumentale („Das Unternehmen hat eine Organisation.“) und der funktionale Organisationsbegriff („Das Unternehmen wird organisiert.“) unterschieden, wovon die beiden letzten in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre in Deutschland verwendet werden. Zu den Aufgaben der Organisationsgestaltung gehört die Gestaltung von Aufbau- und Ablauforganisation. Dabei werden die Aufgaben und Abläufe in einem Unternehmen einmal aus einer statischen und einmal aus einer dynamischen Perspektive betrachtet. Die Zielkriterien der Organisationsgestaltung sind Marktorientierung, Ressourceneffizienz, Qualifikation und Motivation sowie Flexibilität.

Die Gestaltungsparameter von Organisationstypen sind die Art der Aufgabenspezialisierung (Funktionen und/oder Objekte), die Gestaltung der Weisungsbefugnisse (Einlinien- oder Mehrliniensystem) und die Verteilung der Entscheidungsaufgaben (hohe und niedrige Entscheidungszentralisation).

Die funktionale Organisation ist unterhalb der Unternehmensleitung nach Funktionen gegliedert, hat ein Einliniensystem und eine hohe Entscheidungszentralisation. Sie eignet sich für kleine und mittlere Einproduktunternehmen in einer stabilen Umwelt, die eine Kosten-/Preisführerschaftsstrategie verfolgen.

Die divisionale Organisation ist unterhalb der Unternehmensleitung nach Objekten (Produkte, Regionen, Kunden) gegliedert, hat ein Einliniensystem und eine geringe Entscheidungszentralisation. Sie eignet sich für große Unternehmen in einer veränderlichen Umwelt, die in mehreren Produkt-Markt-Kombinationen tätig sind. Als Wettbewerbsstrategien können Differenzierungs- und/oder Kosten-/Preisführerschaftsstrategie verfolgt werden.

Die Matrixorganisation ist unterhalb der Unternehmensleitung gleichzeitig nach Funktionen und Objekten gegliedert, hat ein Mehrliniensystem und eine geringe Entscheidungszentralisation. Sie ist geeignet für große Mehrproduktunternehmen in einer dynamischen Umwelt. Es können dieselben Strategien wie bei der divisionalen Organisation verfolgt werden.

Durch die Prozessorganisation rücken die Abläufe in Organisationen in den Vordergrund der Gestaltung. Durch die optimale Gestaltung von Prozessen und die Minimierung von Schnittstellen sollen Zeit-, Kosten- und Qualitätsziele besser erreicht werden. Die Prozessorganisation kann in Verbindung mit der Wertkettenanalyse zur Umsetzung von Differenzierungs- und Kosten-/Preisführerschaftsstrategie eingesetzt werden.

Marked-based View of the firm

Der Market-based View fragt im Grunde: Warum sind manche Unternehmen langfristig erfolgreicher als andere? Seine Antwort: Es liegt an der Branchenstruktur.

Die Logik dahinter:

Branchenstruktur → beeinflusst das strategische Verhalten des Unternehmens → bestimmt den langfristigen Erfolg

Attraktive Branchen (z. B. wenig Konkurrenz, hohe

Markteintrittsbarrieren) = bessere Erfolgsaussichten

Unternehmen sollten sich daher in attraktive Märkte positionieren und Wettbewerbsvorteile durch Kosten- oder Differenzierungsstrategien aufbauen

Das bekannteste Werkzeug aus dieser Denkschule ist Porters Five-Forces-Modell.

Kritik am Market-based View: Er fördert tendenziell Monopolbildung und Marktabschottung. Und wenn alle Unternehmen dieselben Strategieempfehlungen umsetzen, gleichen sich die Wettbewerbsunterschiede wieder an.

Resource-based View of the firm

Während der Market-based View sagt „schau nach außen auf den Markt", sagt der Resource-based View: „schau nach innen auf Deine Ressourcen." Das nennt man die Inside-out-Perspektive.

Die Kernlogik:

Ressourcen → Verhalten → Erfolg (Resource-Conduct-Performance-Paradigma)

Unternehmen unterscheiden sich in ihrer Ressourcenausstattung — und genau diese Unterschiede erklären langfristigen Wettbewerbsvorteil.

Was zählt als Ressource?

Materielle Ressourcen (Maschinen, Kapital)

Immaterielle Ressourcen (Wissen, Marken, Patente) — besonders wertvoll, weil schwer kopierbar (oft tacit knowledge, also implizites Wissen)

Organizational Capabilities — die Fähigkeit des Managements, Ressourcen zu nutzen und zu kombinieren

Ressourcen und Fähigkeiten als Basis von Kernkompetenzen

Kernkompetenzen, also Ressourcen und Fähigkeiten, lassen sich anhand des VRIO-Konzeptes von Barney identifizieren und bewerten

Gegenüberstellung von Market-based View und Resource-based View

Institutionenökonomie

In der Institutionenökonomie wird von begrenzt rational handelnden Personen ausgegangen, die sich opportunistisch verhalten, d. h., dass sie Informationsvorsprünge (Informationsasymmetrien) immer zum eigenen Vorteil nutzen.

Agency Theory

Im Mittelpunkt der Agency Theory steht die hierarchische (vertikale) Beziehung zwischen einem Prinzipal als Auftraggeber und einem Agenten als Auftragnehmer, der wiederum Auftraggeber für einen weiteren Agenten sein kann usw.

Probleme:

Hidden Action (Moral Hazard): Der Prinzipal kann das tatsächliche Verhalten des Agenten nach Vertragsschluss nicht vollständig beobachten, weshalb der Agent die Möglichkeit hat, Leistung zurückzuhalten oder eigene Interessen zu verfolgen.

Hidden Characteristics (Adverse Selektion): Vor Vertragsschluss verbirgt der Agent nachteilige persönliche Eigenschaften vor dem Prinzipal, was dazu führen kann, dass ein ungeeigneter Agent eingestellt wird.

Hidden Intention (Hold-up): Der Prinzipal kennt die wahren Ziele und Absichten des Agenten nicht, was das Risiko birgt, dass der Agent seine Position nach Vertragsschluss opportunistisch ausnutzt.

Lösungen:

Anreizmechanismen:

Variable Vergütung – Der Agent wird am Erfolg beteiligt, sodass seine Ziele mit denen des Prinzipals übereinstimmen.

Kontrollmechanismen:

Regeln – z. B. Betragsgrenzen für Investitionen, ab denen der Prinzipal zustimmen muss.

Rechenschaftspflicht – Der Prinzipal holt aktiv Informationen über das Agentenverhalten ein.

Sanktionen – Bei Fehlverhalten drohen dem Agenten negative Konsequenzen.

Das Ziel all dieser Maßnahmen ist es, opportunistisches Verhalten des Agenten kostenminimal zu begrenzen, sodass er die Ziele des Prinzipals verfolgt – und nicht die eigenen.

Verhaltenswissenschaftliche Ansätze/Hawthorne-Effekt

Der Hawthorne-Effekt ist ein Mangel bei empirischen Studien, wenn die Anwesenheit von Wissenschaftlern das Beobachtungsergebnis verfälscht.

Im Rahmen des Human-Ressourcen-Ansatzes wurden vor allem das Selbstverwirklichungsbedürfnis und die Entwicklungspotenziale von Mitarbeitern bei der Organisationsgestaltung berücksichtigt.

Die Koalitionstheorie betrachtet ein Unternehmen als eine Koalition von Individuen oder Gruppen, die solange Beiträge für das Unternehmen erbringen, wie die empfangenen Anreize diese Beiträge mindestens decken.

Zusammenfassung Lektion 2

Aus der Vielzahl von Theorien des strategischen Managements sind einige hervorzuheben:Der Market-based View sieht die Ursachen des Unternehmenserfolgs außerhalb des Unternehmens in der Branchenstruktur begründet. Der Resource-based View sieht die Ursachen des Unternehmenserfolgs innerhalb des Unternehmens in seinen einzigartigen Ressourcen und Fähigkeiten begründet. Mittlerweile werden die beiden Theorien nicht als alternative Erklärungen, sondern als sich gegenseitig ergänzende (komplementäre) Theorien angesehen.Die Spieltheorie versucht, wirtschaftliche Probleme mit mathematischen Modellen zu beschreiben und zu lösen. Einerseits können Probleme exakt mathematisch formuliert werden, andererseits sind realitätsferne Annahmen notwendig, die die Anwendbarkeit der Spieltheorie auf einige Gebiete des strategischen Managements begrenzen.Die Agency Theory gehört zur Neuen Institutionenökonomie und sucht nach Lösungen, um das opportunistische Verhalten des Agenten (Auftragnehmer) gegenüber dem Prinzipal (Auftraggeber) zu minimieren. Die Lösung besteht in Anreiz- und Kontrollmechanismen. Kritisiert wird das pessimistische Menschenbild der Agency Theory.Zu den verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen gehören verschiedene Theorien, die im Zeitablauf entstanden sind. Durch die Hawthorne-Experimente wurde von der Wissenschaft erkannt, dass in Unternehmen zwischenmenschliche Beziehungen eine große Rolle spielen. Zur Pflege dieser Beziehungen entstand die Human-Relations-Bewegung. Da dabei die formale Organisation von Unternehmen vernachlässigt wurde, entstand danach der Human-Ressourcen-Ansatz, der motivierende Organisationsstrukturen schaffen wollte. Mit der Koalitions- und der Anreiz-Beitrags-Theorie wurde deutlich, dass Unternehmen soziale Gebilde sind, die auf die Beiträge verschiedener Bezugsgruppen angewiesen sind und diesen Gruppen wiederum Anreize gewähren, um Beiträge zu erhalten. Solange ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht existiert, wird das Unternehmen von den Bezugsgruppen unterstützt. Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie weist darauf hin, dass menschliches Entscheidungsverhalten selten dem Rationalitätspostulat der Managementlehre entspricht, da die Informationskapazität eines Menschen und die Fähigkeit zu rationalen Entscheidungen begrenzt sind.

VRIO-Konzept

Spieltheorie

Definition Unternehmen

Bei Unternehmen handelt es sich um rechtlich-wirtschaftliche Einheiten, die Güter erstellen und vermarkten und dabei erwerbswirtschaftliche Ziele verfolgen.

Definition Unternehmensführung/Management

Definition Manager

Die Manager sind die Personen in Unternehmen, die Führungsaufgaben ausüben und weisungsbefugt sind.

Managementebenen

Schlüsselkompetenzen von Manager

Die technische Kompetenz (Fachkompetenz) beinhaltet Sachkenntnisse im Bereich Management (Wissen) und die Fähigkeit, dieses Wissen (Theorien, Methoden, Instrumente) auf konkrete Probleme anwenden zu können (Können). Sie stand lange Zeit im Mittelpunkt der Managementlehre. Heutzutage werden jedoch die soziale und die konzeptionelle Kompetenz als ebenso wichtig angesehen.

Die soziale Kompetenz (Sozialkompetenz) besteht aus der Kooperationsbereitschaft und der Fähigkeit, sich in andere Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens hineinversetzen zu können (Empathie) und ihr Handeln zu verstehen. Die soziale Kompetenz ist analog zum 360-Grad-Feedback auf vier Ebenen notwendig: Ebene der Kollegen, Ebene der untergebenen Mitarbeiter, Ebene der Vorgesetzten und Ebene der Bezugsgruppen aus der Unternehmensumwelt. Mit der Internationalisierung und Globalisierung des Wirtschaftsgeschehens ist auch die interkulturelle Kompetenz als Spezialfall der sozialen Kompetenz wichtig geworden, da Unternehmen in anderen Kulturkreisen anders geführt werden als im Heimatland.

Konzeptionelle Kompetenz (Methodenkompetenz) zeigt sich darin, bei komplexen Problemen Zusammenhänge zu erkennen (vernetztes Denken) und sie in handhabbare Teilprobleme herunterzubrechen (Strukturierungsfähigkeit). Dazu gehört es auch, Probleme aus verschiedenen Perspektiven zu beleuchten. Schließlich ist der Erhalt der Lernfähigkeit ein weiteres Merkmal der insgesamt an Bedeutung zunehmenden konzeptionellen Kompetenz.

Definition funktionale Managementsicht und Sachfunktionen

Betrachtet die Aufgaben, die von Managern zu erfüllen sind. Im Mittelpunkt stehen Entscheidungen über Ziele, Maßnahmen und Mitteleinsätze.

Sachfunktionen sind die klassischen betrieblichen Kernbereiche eines Unternehmens – also das, was ein Unternehmen konkret tut, um Leistungen zu erstellen und zu vermarkten.

Was sind die Managementfunktionen heutzutage (Fünferkanon nach Koontz und O' Donell) ?

Planning (Planung), Organizing (Organisation), Staffing (Personaleinsatz), Directing (Personalführung) und Controlling (Kontrolle).

Zehn Managementrollen nach Mintzberg

Managementsystem

Das Managementsystem  unterscheidet drei hierarchisch verschachtelte Ebenen. Jede höhere Ebene setzt den Rahmen für die darunter liegende – und erfüllt damit auch eine Früherkennungsfunktion.

1. Normatives Management (oberste Ebene)

Beantwortet die Frage: Warum existiert das Unternehmen?

Trifft grundsätzliche, unbefristete Entscheidungen (Vision, Mission, Werte)

Umfasst: Unternehmensverfassung (Corporate Governance), Unternehmenskultur, Standort, Rechtsform

Ziel: Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen

2. Strategisches Management (mittlere Ebene)

Beantwortet die Frage: Was sind die richtigen Dinge? (Effektivität)

Trifft mittel- bis langfristige Entscheidungen (2–5 Jahre) über Märkte, Produkte, Wettbewerb

Pflegt bestehende Erfolgspotenziale und baut neue auf

Ziel: Zukünftige Wettbewerbsfähigkeit sichern

3. Operatives Management (unterste Ebene)

Beantwortet die Frage: Wie macht man die Dinge richtig? (Effizienz)

Trifft kurzfristige Entscheidungen (max. 1 Jahr) über Tagesgeschäft, Gewinn, Liquidität

Ziel: Den gegenwärtigen Erfolg ausschöpfen

Zusammenfassung Lektion 1

Unternehmensführung bzw. Management dient der Schaffung, Durchsetzung und Sicherung eines einheitlichen Willens in einem Unternehmen. Management im institutionalen Sinne betrachtet die Manager als Personen. Sie werden in Top, Middle und Lower Management unterschieden. Dabei nehmen vom Top zum Lower Management der Zeithorizont, die Bedeutsamkeit und der Freiheitsgrad von Entscheidungen ab. Manager benötigen zur erfolgreichen Bewältigung ihrer Aufgaben bestimmte Schlüsselkompetenzen, zu denen technische, soziale und konzeptionelle Kompetenz gehören.Die funktionale Managementsicht betrachtet die Aufgaben, die von Managern zu erfüllen sind. Als Standard dient heutzutage der Fünferkanon aus Planung, Organisation, Personaleinsatz (und Personalmanagement), Personalführung und Kontrolle (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013, S. 9f.). Die Managementfunktionen stehen in einer logischen Beziehung zueinander, die einem kybernetischen Regelkreis folgt, der immer wieder aufs Neue durchlaufen wird und somit eine Managementspirale ergibt.Arbeitsaktivitätsstudien von Managern untersuchen das äußere Verhalten von Managern oder den Inhalt der Managertätigkeiten. Nach Mintzberg sind von einem Manager zehn Managementrollen zu erfüllen, damit er seine Arbeit auf Dauer erfolgreich ausüben kann. Zwischen Managementrollen und Managementfunktionen lassen sich Querverbindungen herstellen.Als Aufgabenfelder eines Managementsystems werden ein normatives, ein strategisches und ein operatives Management unterschieden, die hierarchisch verschachtelt sind.Auf der Ebene des normativen Managements erfolgt die Begründung der Unternehmenstätigkeit. Dazu werden grundsätzliche Entscheidungen getroffen, die nur schwierig zu revidieren sind und prinzipiell eine unbefristete Gültigkeit haben. Sie stellen den Rahmen für die Festlegung des Selbstverständnisses eines Unternehmens anhand einer Vision, einer Mission und der grundlegenden Unternehmensziele dar. Ferner gehören die Unternehmensverfassung (Corporate Governance), die die Mitwirkung verschiedener Interessengruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens an Entscheidungen regelt, und die Unternehmenskultur, die die (gelebten) Wertvorstellungen in einem Unternehmen widerspiegelt, zum normativen Management.Auf der Ebene des strategischen Managements erfolgt die Ausrichtung der Unternehmenstätigkeit, indem entschieden wird, welche Produkte auf welchen Märkten auf welche Art des Wettbewerbs mittel- bis langfristig angeboten werden sollen. Strategische Entscheidungen stellen die Grundlagen für den gegenwärtigen und den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens dar. Dazu ist die Pflege von bestehenden und die Schaffung von neuen Erfolgspotenzialen notwendig.Auf der Ebene des operativen Managements werden funktionsbereichsbezogene Detailentscheidungen mit einer Reichweite von maximal einem Geschäftsjahr getroffen. Sie dienen dazu, den gegenwärtigen Erfolg eines Unternehmens auszuschöpfen. Als kurzfristige Zielgröße gilt der Gewinn als Überschuss der Erträge über die Aufwendungen oder die Rentabilität als Verhältnis von Gewinn zu eingesetztem Kapital. Daneben gilt die Sicherung der Liquidität als zentrales Überlebenskriterium, da drohende oder akute Zahlungsunfähigkeit ein Insolvenzgrund ist. Dazu sind zukünftige Ein- und Auszahlungen zu planen.

Der Managementprozess als Regelkreis

Arten von Unternehmenszielen

Was sind Unternehmensziele?

Zukünftige Zustände, die ein Unternehmen erreichen will. Es gibt eine Hierarchie von grob → konkret:

Unternehmenszweck → Vision (Zukunft) → Mission (Gegenwart) → Unternehmensziele (Weg dahin)→ Geschäftsbereichsziele → Funktionsbereichsziele

Wie werden Ziele eingeteilt?

Nach Inhalt – Was wird angestrebt?

Sachziele → Was wird produziert? (z. B. 1.000 Autos)

Formalziele → Finanzielle Kennzahlen (z. B. Gewinn, Umsatz)

Sozialziele → Interessen von Stakeholdern (z. B. Mitarbeiterzufriedenheit)

Nach Ausmaß – Wie viel?

Extremierung → so viel wie möglich/so wenig wie möglich (eher Theorie)

Satisfizierung → Mindest- oder Höchstwert (Praxisrelevant)

Fixierung → genauer Zielwert (schwer zu treffen)

Nach Dauer – Wie lange?

Kurzfristig ≤ 1 Jahr · Mittelfristig 3–5 J. · Langfristig > 5 J.

Wie verhalten sich Ziele zueinander?

Identität Ziele sind gleich

Indifferenz Kein Einfluss aufeinander

Harmonie Fördern sich gegenseitig 

Konflikt Behindern sich 

Antinomie Schließen sich aus 

Konflikte lösen durch:

Zielgewichtung – wichtigeres Ziel bekommt höheren Faktor

Zielrangordnung – Nebenziele zuerst erfüllen, dann Hauptziel verfolgen

Operationale Zieldefinition – 5 Pflichtangaben

Inhalt · Vorschrift · Dauer · Raum · Träger

→ Nur damit ist ein Ziel wirklich überprüfbar.

Wozu braucht man Ziele?

Entscheidungen treffen & begründen

Handlungen steuern

Abteilungen koordinieren

Handlungen legitimieren & Konflikte lösen

Entstehung von Unternehmenszielen

Wie entstehen Unternehmensziele? 

Zielsetzung Direkte Entscheidung der Unternehmensleitung – schnell, autoritär

Zielplanung Ziele werden durch einen strukturierten Planungsprozess erarbeitet

Zielverhandlung Verschiedene Interessengruppen handeln gemeinsam Ziele aus

In der Praxis werden alle drei Wege gemischt eingesetzt.

Die Koalitionstheorie (Kern des Zyklus)

Ein Unternehmen hat keine eigenen Ziele – nur die Menschen und Gruppen, die mit ihm interagieren, haben Ziele.

Das Unternehmen wird als Koalition verschiedener Gruppen gesehen, die:

Beiträge leisten (z. B. Arbeit, Kapital, Käufe)

dafür Anreize erwarten (z. B. Gehalt, Zinsen, Nutzen)

Gleichgewicht: Solange Anreize ≥ Beiträge → Koalition bleibt stabil

Ungleichgewicht: Anreize < Beiträge → Koalitionäre ziehen sich zurück (Kündigung, Käuferabwanderung …)

Stakeholder vs Shareholder

Ziele für das strategische Management

Traditionelle (formal- und sachzielorientierte) Zielgrößen des strategischen Managementssind der Return on Investment und Marktanteilsziele.

Zusammenfassung Lektion 3

Unternehmensziele sind angestrebte, zukünftige Zustände des gesamten Unternehmens. Sie lassen sich in Unternehmenszweck, Vision, Mission und Unternehmensziele (im engeren Sinne) klassifizieren. Ferner sind Bereichsziele bis hin zu Stellenzielen vorhanden.Die vielen Ziele in einem Unternehmen können nach dem Zielinhalt in Sach-, Formal- und Sozialziele, nach dem Zielausmaß in Extremierungs-, Satisfizierungs- und Fixierungsziele und nach der Zieldauer in kurz-, mittel- und langfristige Ziele unterschieden werden.Für die Praxis sind vor allem Zielharmonie und Zielkonflikt als Zielbeziehungen von hoher Relevanz. Bei Zielharmonie werden Ziel-Mittel-Beziehungen zwischen Ober- und Unterzielen genutzt, um Kennzahlpyramiden zu erstellen. Zielkonflikte lassen sich zum einen durch Zielgewichtung und zum anderen durch Zielrangordnung lösen.Eine operationale, also nachprüfbare Zieldefinition umfasst Zielinhalt, -ausmaß, -dauer, -träger und -raum. Die Funktionen von Zielen sind: Entscheidungsunterstützung, Handlungssteuerung, Koordination, Legitimation und Konfliktlösung.Die Koalitionstheorie erklärt die Entstehung von Unternehmenszielen verhaltenswissenschaftlich. Individuen oder Gruppen unterstützen ein Unternehmen durch Beiträge verschiedenster Art und erhalten dafür Anreize. Solange ein Anreiz-Beitrag-Gleichgewicht existiert, wird ein Unternehmen von den Stakeholdern unterstützt. Bei einem Ungleichgewicht wird das Unternehmen nicht mehr – z. B. durch die Kündigung eines Mitarbeiters – oder in verringertem Maße – z. B. durch Leistungszurückhaltung eines Mitarbeiters – unterstützt. Aus diesem Grunde ist es für das Management eines Unternehmens wichtig, die Ansprüche der Individuen und Gruppen in das Zielsystem des Unternehmens zu integrieren, um das Unternehmen als Quelle von Anreizen am Leben zu erhalten.Stakeholder sind Individuen oder Gruppen, die die Unternehmenstätigkeit beeinflussen oder von ihr beeinflusst werden. Beim Stakeholder-Ansatz als Idealtyp werden alle Stakeholder als gleichberechtigt im Zielsystem des Unternehmens berücksichtigt. Beim Shareholder-Ansatz werden nur die Ziele der Eigentümer im Zielsystem erfasst. In der Realität dominiert der Shareholder-Ansatz, da er den Spielregeln der Marktwirtschaft am ehesten entspricht. Der Shareholder Value ist eine für das strategische Management adäquate Zielgröße aufgrund der Zukunftsgerichtetheit, der Mehrperiodigkeit und der Kapitalmarktorientierung.

Managementebenen

5 P's der Strategie

SWOT-Analyse

Die Idee dahinter: Das Unternehmen wird von innen und außen betrachtet und die Ergebnisse in einer Matrix zusammengeführt:

Intern (Stärken & Schwächen) → kommt aus der internen Analyse (ressourcenorientiert / Resource-based View)

Extern (Chancen & Bedrohungen) → kommt aus der Umweltanalyse (marktorientiert / Market-based View)

Aus der Kombination dieser vier Felder lassen sich sogenannte Normstrategien ableiten – also grundsätzliche Handlungsempfehlungen, z. B. Stärken nutzen, um Chancen zu ergreifen.

externe Analyse

Bei der externen Analyse werden Chancen und Risiken im Umfeld des Unternehmens untersucht. Das Umfeld wird dabei unterschieden in eine globale (i. S. von allgemeiner/genereller) Umwelt (Makroumwelt) und in eine Aufgabenumwelt (Wettbewerbsumwelt oder Mikroumwelt).

Analyse der globalen Umwelt/PESTEL-Analyse

Analyse der Aufgabenumwelt

drei Perspektiven der Geschäftsfeldabgrenzung:

Marktaufgabe (Kunden, Produkte, Konkurrenten),

eingesetzte Ressourcen, z. B. gleiche oder ähnliche Technologien oder Arbeitsprozesse, und

bediente Regionen, um regionale Unterschiede trotz ähnlicher Produkte oder Ressourcen besser zu berücksichtigen.

Ausgehend von einem konkreten Kundenproblem (z. B. Reisen) werden bestimmte Produktfunktionen aus Anwender- bzw. Kundensicht (z. B. Beförderung, Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung) definiert. Dann werden Kundengruppen (z. B. Singles, Paare, Familien, Gruppen, Geschäftsreisende) eingegrenzt. Schließlich werden alle alternativen Technologien, die auch Wettbewerber sein können, zur Lösung des Kundenproblems (z. B. Zweirad, Pkw, Bus, Bahn, Flugzeug, Schiff) aufgelistet (vgl. Welge/Al-Laham/Eulerich 2017, S. 599). Ein Unternehmen könnte dann z. B. folgende Geschäftsfeldabgrenzung vornehmen: Rundreisen für Gruppen per Bus mit Verpflegung und Unterbringung in Schlafkabinen.

Standardmodell zur Analyse der Wettbewerbsumwelt: 5-Kräfte-Modell von Porter:

Konkurrentenanalyse nach Porter:

interne Analyse

Durch die interne Analyse sollen Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zu Konkurrenzunternehmen identifiziert werden.

drei Ebenen der internen Analyse:

Ressourcen im engeren Sinne,

Wertschöpfungsprozesse und

übergreifende Fähigkeiten und Kompetenzen.

Zu den Ressourcen im engeren Sinne zählen nicht nur die „harten“ Ressourcen wie Anlagen und Werkstoffe, sondern vor allem die „weichen“ Ressourcen, wie Qualifikationen, Fertigkeiten, Know-how oder ein Markenimage.

Wertschöpfungsprozess:

Zu den übergreifenden Fähigkeiten und Kompetenzen gehören vor allem Steuerungs- und Koordinationskompetenzen des Managements.

Strategiegestaltung auf Unternehmensebene

Strategiegestaltung auf Geschäftsfeldebene

Zusammenfassung Lektion 4

Am Anfang der strategischen Planung steht die Situationsanalyse, die in eine Analyse und Prognose der externen Situation (globale Umwelt und Aufgabenumwelt) und der internen Situation (Unternehmensanalyse) unterschieden wird. In der Analyse und Prognose der globalen Umwelt werden Faktoren untersucht, auf die das Unternehmen keinen Einfluss hat, die also Rahmenbedingungen darstellen. Dabei kann man sich an der PESTEL-Analyse orientieren. Im Rahmen der Analyse und Prognose der Aufgabenumwelt, die vom Unternehmen beeinflussbar ist, erfolgen eine Marktabgrenzung, eine Analyse der Wettbewerbssituation anhand des Fünf-Kräfte-Modells von Porter und eine Konkurrentenanalyse. Die Ergebnisse der Situationsanalyse sind Stärken und Schwächen des Unternehmens und Chancen und Risiken der Umwelt, die in einer SWOT-Matrix aufgelistet und im Überblick dargestellt werden, woraus sich erste Strategieideen ableiten lassen.Die Entwicklung von Strategien findet auf verschiedenen organisatorischen Ebenen statt, sodass Unternehmens-, Geschäftsfeld- und Funktionsbereichsstrategien unterschieden werden können. Unternehmensstrategien können Wachstums-, Stabilisierungs- oder Schrumpfungsstrategien sein. Zu den bekanntesten Wachstumsstrategien gehören die Produkt-Markt-Kombinationen nach Ansoff (1988) mit Marktdurchdringungs-, Marktentwicklungs-, Produktentwicklungs- und Diversifikationsstrategie. Die drei letzten Strategieoptionen führen dazu, dass das Unternehmen in mehreren Geschäftsfeldern tätig wird. Diese Geschäftsfelder werden anhand der Portfolioplanung analysiert, indem die Geschäftsfelder des Unternehmens in einer Matrix mit einer (unbeeinflussbaren) Umweltdimension und einer (beeinflussbaren) Unternehmensdimension positioniert werden. Für die Matrixfelder gibt es unterschiedliche Normstrategien (Investieren, Desinvestieren, selektive Entscheidung), die dann genauer an die spezielle Lage des Unternehmens angepasst werden müssen. Die Entwicklung des Unternehmens, also Wachstum oder Schrumpfung, kann aus eigener Kraft als organisches bzw. internes Wachstum erfolgen, über Zu- oder Verkäufe als externes Wachstum und/oder durch Kooperation mit anderen Unternehmen.Für jedes Geschäftsfeld des Unternehmens gibt es acht Basisoptionen, die als strategischer Würfel dargestellt werden. Als Erstes ist die Art des Wettbewerbsvorteils zu betrachten. Während Porter von der Unvereinbarkeit von Differenzierungs- und Kosten-/Preisführerschaftsstrategie ausgeht, werden auch Hybridstrategien als Mischung dieser beiden Strategieoptionen für möglich gehalten. Diese Mischung kann gleichzeitig (simultan) oder durch Wechsel der Strategie im Zeitablauf (sequenziell) erfolgen (Outpacing-Strategie). Als Zweites ist zu entscheiden, ob der Gesamtmarkt oder eine Nische mit Differenzierungs- und/oder Kosten-/Preisführerschaftsstrategie bearbeitet werden soll. Als Drittes ist zwischen der Einhaltung der bestehenden Wettbewerbsregeln in der Branche oder dem Brechen der Regeln auszuwählen.Alle diese Strategieoptionen sind im Anschluss an die Strategiefindung einem mehrstufigen Bewertungsprozess zu unterziehen. Zunächst erfolgt eine Vorauswahl anhand von auch qualitativen Kriterien, z. B. Stimmigkeit der Strategie oder ethische Vertretbarkeit, dann wird anhand von quantitativen Kriterien, wie dem Shareholder Value als Unternehmensziel, die optimale Strategiealternative bestimmt. Die Stabilität der optimalen Strategiealternative kann durch Sensitivitätsanalysen, in der Prämissen der strategischen Planung, wie Marktwachstum oder Zins- und Einkommensentwicklung, verändert werden, überprüft werden. Der Wert des gesamten Unternehmens muss dabei aus ökonomischer Sicht höher sein, als die Summe der Geschäftsfeldwerte, was bedeutet, dass die Tätigkeit der Unternehmenszentrale einen Mehrwert, den „Elternvorteil“, schafft. Anderenfalls wäre es sinnvoller, die Geschäftsfelder zu verkaufen.Zur Umsetzung der Strategie eignet sich die Balanced Scorecard, die Vision und Strategie in vier Perspektiven übersetzt und die Ziele operationalisiert. Für das strategische Management ist das Konzept einer strategischen Kontrolle mit strategischer Prämissen- und Durchführungskontrolle als gerichtete Kontrollen und strategischer Überwachung als ungerichtete Kontrolle entwickelt worden, die nicht wie operative Kontrollen nach der Realisation erfolgt, sondern den ganzen strategischen Planungs- und Implementierungsprozess begleitet.

5-Kräfte-Modell von Porter

Produkt-Markt-Kombinationen von Ansoff

Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio

Der strategische Würfel

Wettbewerbsstrategien

Strategische Kontrolle und Balanced Scorecard

Eine beschlossene Strategie setzt sich nicht von selbst um. Die BSC ist ein Instrument, um strategische Ziele auf die operative Ebene herunterzubrechen und deren Erreichung zu kontrollieren – und zwar nicht nur finanziell, sondern aus vier Perspektiven gleichzeitig.

Wertkette nach Porter