Nicolai 7

Personalbeurteilung

Was versteht man unter einer systematischen Personalbeurteilung?

eine Vorgehensweise, bei der die Personalbeurteilung zielorientiert in geregelter und kontrollierter Form vonstattengeht. Dabei sind Zielsetzung, Anlässe und Perioden der Beurteilung, Beurteilungsbögen, - Inhalte und Feedback wichtig.

Worauf ist die Verhaltensbeurteilung ausgerichtet?

Verhaltenserwartung, bei MA geht es um Verhalten gegenüber interner und externer Partner, bei FK Verhalten gegenüber untergestellten MA

Was versteht man unter einer Potenzialbeurteilung?

auf die Zukunft gerichtet. Sie dient der Feststellung der Fähigkeiten, Verhaltensweisen und Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeiters hinsichtlich anderer, in der Regel anspruchsvollerer Aufgaben.

Welche Ziele verbinden Unternehmen und Mitarbeiter mit der Personalbeurteilung?

• Objektivierung der Personalarbeit: Vergleichbare Beurteilungen für Mitarbeitende und Führungskräfte, Entwicklung des Mitarbeiters nachvollziehbar, Keine öffentlichen Rankings (Datenschutz)

• Verbesserung der Führungsqualität: Vorgesetzte müssen sich regelmäßig mit Leistung und Verhalten beschäftigen, Beurteilungsgespräche fördern Austausch und Planung

• Einheitliches Führungsverhalten: Alle Führungskräfte nutzen das gleiche Beurteilungssystem, Führungsverhalten wird vereinheitlicht

• Wirksames Führungsinstrument: Mitarbeiter erhalten Rückmeldung über Leistung und Entwicklungschancen, Unterstützt Motivation und Zufriedenheit

• Leistungssteigerung durch Feedback: Regelmäßige Rückmeldungen → bessere Selbsteinschätzung, Zielvereinbarungen + Soll-Ist-Vergleiche → Motivation steigt

• Potenzialnutzung: Beurteilungen zeigen ungenutztes Potenzial, Gezielte Maßnahmen zur Weiterentwicklung werden eingeleitet

• Förderung der individuellen Weiterentwicklung: Bildungsbereitschaft steigt bei erkannten Stärken und Schwächen, Mitarbeitende entwickeln sich fachlich & persönlich weiter, Beurteilungen fördern Beobachtungs-, Bewertungs- und Kommunikationsfähigkeit

• Entgeltdifferenzierung: Grundlage für leistungsbezogene Zusatzvergütung, Fairere Gehaltsstruktur: Grundgehalt + individuelle Zulagen

• Hilfe bei Personalentscheidungen: Basis für Beförderungen, Versetzungen, Trennungen, Hilft bei Karriere- und Nachfolgeplanung, Entscheidungshilfe bei interner/externer Personalbeschaffung

• Motivation fördern: Regelmäßige Beurteilungen wirken motivierend, Chancen auf Gehaltserhöhung oder Fördermaßnahmen steigern die Leistung

• Förderung der Kommunikation: Beurteilungsgespräche schaffen Raum für offene Gespräche, Fördern Vertrauen & Zusammenarbeit

• Kontrolle personalpolitischer Maßnahmen: Rückblick: Waren Personalentscheidungen richtig? Frühzeitige Korrekturen möglich (z. B. bei Fehlbesetzungen)

• Basis für Arbeitszeugnisse: Beurteilungen helfen bei der Erstellung genauer, fairer Zeugnisse, Vermeiden Ungenauigkeiten und Beweisproblemen

• Schutzfunktion: Schutz vor willkürlichen Entscheidungen oder ungerechtfertigten Kündigungen, Mitarbeitende können auf Beurteilungen verweisen

Welche Bedeutung hat die Personalbeurteilung als personalpolitisches Instrument?

Welche Anlässe für Personalbeurteilungen kennen Sie?

• Ablauf der Probezeit

• umfangreiche Änderung der Aufgabenstellungen

• Versetzung bzw. Beförderung

• Wechsel des unmittelbaren Vorgesetzten

• Beendigung eines Projektes

• Personalentwicklungsmaßnahmen

• Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Welche Verfahren der Personalbeurteilung gibt es?

0. Summarische vs. analytische Verfahren:

   • -  Summarische Verfahren: Gesamturteil ohne vorherige Kriterien, Beurteiler gibt eine allgemeine Einschätzung ab, weniger differenziert, weniger vergleichbar, aber schneller und flexibler

   • -  ⁠Analytische Verfahren: Einzelne Kriterien werden systematisch bewertet (z. B. Fachwissen, Verhalten), Daraus wird eine Gesamtbeurteilung gebildet, In der Praxis häufiger verwendet, da genauer und besser vergleichbar

     Quantitative vs. qualitative Verfahren:

   • -  Quantitative Verfahren: Bewertung in Zahlen oder Punkten, Ergebnis oft Grundlage für leistungsabhängige Entgeltberechnung, Objektivere Darstellung, aber oft schwer messbar

   • -  Qualitative Verfahren: Verbale, beschreibende Bewertung, Besser für komplexe Leistungen oder weiche Faktoren (z. B. Teamfähigkeit), subjektiver, aber differenzierter

   • -  ⁠Mischformen möglich Z. B. Punktvergabe mit verbaler Begründung Freie vs. gebundene Verfahren:

   • -  Freie Verfahren: Beurteiler wählt Kriterien und Gewichtung selbst, Mehr Flexibilität für individuelle Situationen, Vergleichbarkeit eingeschränkt

   • -  Gebundene Verfahren: Kriterien und Gewichtung sind vorgegeben, Höhere Objektivität und Vergleichbarkeit, Weniger Spielraum für individuelle Anpassung

   • -  ⁠Mischformen möglich

⁠Kombination verschiedener Verfahren – je nach Beurteilungsziel:
•⁠ ⁠Verschiedene Beurteilungsarten können unterschiedlich kombiniert werden:

siehe bild

Standardisierter Verfahren:
Nicht zwingend vorgeschrieben, aber in der Praxis notwendig für:

• -  Vergleichbarkeit der Ergebnisse

• -  Beweisbarkeit bei Personalentscheidungen (z. B. Gehalt, Beförderung)

• -  Objektivität und Transparenz

• -  ⁠Standardisierte Verfahren erfolgen meist über Beurteilungsbögen

Welche Bedeutung hat die Kriteriengewichtung?

Mit der Gewichtung der Kriterien kommt die unterschiedliche Bedeutung der einzelnen Leistungsmerkmale für die Zielerreichung zum Ausdruck. Man differenziert nach Mitarbeiter- und Berufsgruppen und steuert somit das Verhalten, denn die Mitarbeiter orientieren sich vorrangig an den höher bewerteten Kriterien zur Zielerreichung.

Wie erfolgt die Kriterienauswahl bei der Personalbeurteilung?

Die Beurteiler bewerten ihre Beobachtungen anhand der Beurteilungskriterien. Dabei werden in der Regel die aktuellen und/oder künftigen Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile herangezogen. Kriterien müssen vom MA beeinflussbar sein und wichtig für Zielerreichung.

Kriterien für die Leistungsbeurteilung:

• Eigeninitiative

• ⁠⁠Selbstständigkeit

• Verantwortungsbewusstsein

• ⁠⁠zuverlässiges Arbeiten

• Organisationsfähigkeit

• ⁠⁠Belastbarkeit

• ⁠⁠Lernbereitschaft

• Beurteilungskriterien:
  • ⁠Teamfähigkeit
  • ⁠⁠Kommunikationsfähigkeit • ⁠⁠Konfliktfähigkeit
  • ⁠⁠Kooperationsfähigkeit
  • ⁠⁠Koordinationsfähigkeit
  • ⁠⁠Toleranz

Es wird ein einheitlicher Maßstab genutzt, damit Bewertungen vergleichbar sind. Wichtig: Es muss klar sein, was die Skalenwerte bedeuten (z. B. ob 1 = sehr gut oder schlecht). Zu viele oder zu wenige Stufen machen die Bewertung ungenau oder unübersichtlich. Optimal sind 5–7 Stufen, jede muss klar beschrieben sein.

Arten von Skalen:

• Numerische Skala: Mit Zahlenwerten (z. B. 1–5) – am häufigsten genutzt

• Alphabetische Skala: Mit Buchstaben (z. B. A–E) – um Schulnoten zu vermeiden

• Grafische Skala: Ein Punkt wird auf einem Balken angekreuzt

• Nominalskala: Verbal beschriebene Stufen (z. B. „sehr gut“, „gut“ ...)

• Numerische Skalen eignen sich gut für leistungsbezogene Vergütung

• Verbale oder grafische Skalen passen besser zu Verhaltens- oder

  Potenzialbeurteilungen.

Was versteht man unter einer Quotierung und weshalb wird sie verwendet?

Damit soll ausgehend davon, dass sich bei einer großen Zahl von Beurteilungen eine Normalverteilung ergibt – eine zu geringe Streuung der Beurteilungsergebnisse soll vermieden werden. Die Quotierung dient insb. der Entgeltdifferenzierung, die anhand dieser Vorgaben vorgenommen wird. So kann das Budget für Leistungszulagen begrenzt werden.

Geben Sie einen systematischen Überblick über die Fehlerquellen bei Beurteilungen.

Wahrnehmungsfehler:

• -  Halo-Effekt: Eine bestimmte Besonderheit überstrahlt alle anderen Merkmale

• -  Primacy-Effekt: Die ersten Infos werden vom Beurteiler bewertet

• -  Andorra-Effekt: Der MA passt sich mit der Zeit unbewusst der Rolle an, die der

  Beurteiler von ihm erwartet

• -  Kontakt-Effekt: Personen, die sich besser kennen, können oft besser aufeinander

  eingehen. Neigung zu Durchschnittsbewertung, weil nichts hervorsticht, da man

  sich schon besser kennt

• -  Nikolaus-Effekt: Ereignisse, die vor kurzem stattgefunden haben werden stärker

  in die Beurteilung mit hineingenommen als frühere Leistungen

• -  Kleber-Effekt: Mitarbeiter die länger nicht befördert wurden, werden meist

  unterschätzt

• -  Hierarchie-Effekt: Beförderte Personen werden meist besser bewertet, da die

  Annahme ist, dass sie gute Leistung gebracht haben, sonst wären sie nicht

  befördert worden

• -  Sympathie-/Antipathie-Effekt: Die Bewertung einer Person wird durch

  persönliche (Un-)Sympathie beeinflusst – nicht durch objektive Kriterien wie

  Qualifikation oder Leistung.

• -  Bezugspersonen-Effekt: Beurteiler zieht das Verhalten von Bezugspersonen als

  Maßstab seiner Bewertung heran.

• -  Stereotypen-Effekt: Beurteiler ordnet Mitarbeiter einer bestimmten Gruppe zu,

  die er mit einer bestimmten Erwartungshaltung verbindet

• -  Stimmungseffekt: Die momentane emotionalen Befindlichkeit des Beurteilers

  bestimmt die Beurteilung

Was versteht man unter Wahrnehmungsfehlern?

Unter Wahrnehmungsfehlern versteht man systematische Verzerrungen bei der Beurteilung von Personen, die nicht auf objektiven Fakten beruhen, sondern auf subjektiven Eindrücken, Vorurteilen oder situativen Einflüssen.

Was versteht man unter den Gütekriterien der Personalbeurteilung?

Bei der Auswahl der Kriterien und der Erstellung der Beurteilungsbögen sind die grundsätzlichen Gütekriterien, wie Reliabilität, Validität, Objektivität etc., die an alle Beurteilungsverfahren zu stellen sind, einzuhalten.

Objektivität ist dann gegeben, wenn die Ergebnisse unabhängig von der Person des Beurteilers gleich ausfallen.

Unter Reliabilität versteht man die Messgenauigkeit, welche die Zuverlässigkeit oder Messfehlerfreiheit eines Verfahrens anzeigt.

Validität liegt vor, wenn mit dem angewandten Auswahlverfahren, das erfasst wird, was auch tatsächlich erfasst werden soll.

Zur Verfeinerung der Gütekriterien fließen folgende Aspekte ebenso mit ein: Praktikabilität, Akzeptanz, Transparenz sowie Ökonomie

Was besagt die prognostische Validität?

Die prognostische Validität sagt, wie gut ein Auswahlverfahren vorhersagen kann, ob jemand im Job später erfolgreich ist.

Je höher dieser Wert ist, desto besser kann das Verfahren die berufliche Leistung einschätzen.

Beispiele: Intelligenztests, strukturierte Interviews und Arbeitsproben sagen den späteren Erfolg ziemlich gut voraus. Unstrukturierte Interviews oder Persönlichkeitstests sind weniger zuverlässig.

Beschreiben Sie mögliche Konstanzfehler.

Konstanzfehler beruhen auf unbewussten Maßstabsabweichungen des Beurteilers, die auf seine Persönlichkeitsstruktur zurückzuführen sind. Die jeweilige Tendenz lässt sich optisch als Verschiebung im Vergleich zur Normalverteilung (Abb. 7-5) darstellen. Man unterscheidet die Tendenzen zur Mitte, zur Milde zur Strenge und zu Extremwerten.

• -  Tendenz zur Mitte: Die beurteilende Person vergibt fast nur durchschnittliche Bewertungen, selbst wenn bessere oder schlechtere Leistungen vorliegen.

• -  Tendenz zur Milde: Die Beurteilung fällt insgesamt zu positiv aus – selbst Schwächen werden kaum erwähnt.

• -  Tendenz zur Strenge: Die Bewertungen sind übermäßig kritisch oder streng – gute Leistungen werden unterbewertet.

• -  Tendenz zu Extremwerten: Es werden fast nur sehr gute oder sehr schlechte Noten vergeben – ohne viel Differenzierung dazwischen.

Weshalb werden Personalbeurteilungen bewusst verfälscht?

- Meist aus Egoismus begünstigt oder schädigt der Beurteiler den zu Beurteilenden. Der Beurteiler erhofft sich dadurch einen persönlichen Vorteil.

Was sind Kognitive Probleme:

sind Denkfehler oder Einschränkungen in der Informationsverarbeitung, die dazu führen, dass Wahrnehmung, Bewertung oder Erinnerung von Personen oder Situationen verzerrt oder unvollständig sind.

• -  Verarbeitungsprobleme: Informationen werden falsch oder nur teilweise verstanden, z. B. durch Überforderung oder Ablenkung.

• -  Wahrnehmungsprobleme: Bestimmte Verhaltensweisen werden gar nicht oder verzerrt wahrgenommen, oft wegen Vorurteilen oder mangelnder Aufmerksamkeit.

• -  Speicherungsprobleme: Beobachtetes Verhalten wird nicht richtig im Gedächtnis abgelegt, z. B. weil es nicht als wichtig eingeordnet wurde.

• -  Erinnerungsprobleme: Informationen können später nicht mehr korrekt abgerufen werden oder werden mit anderen vermischt.

• -  Beobachtungsprobleme: Die Beobachtung selbst ist fehlerhaft – z. B. wird nur auf auffällige Verhaltensweisen geachtet, andere werden übersehen.

Welches sind die Träger der Personalbeurteilung?

Erkläre mir die Mehrfachbeurteilung.

Mitarbeiter von über-, unter- oder gleichgestellten Personen bzw. Personengruppen aus dem Unternehmen beurteilt wird und sich auch selbst beurteilt. Außerdem werden teilweise Außenstehende, wie Kunden oder Lieferanten in die Beurteilungssituation einbezogen.

Erfolgsfaktoren der Mehrfachbeurteilung:

1. EntscheidungdurchUnternehmensleitung:Top-Managemententscheidetüber Ziel, Budget und Umsetzung. Offenheit und Beteiligung fördern Akzeptanz.

2. AuswahlvonFeedback-NehmernundBeurteilern:meistFührungskräfteoder Fachkräfte. Beurteiler: sollten qualifiziert, geschult und akzeptiert sein. Mitspracherecht des Feedback-Nehmers ist oft teilweise möglich.

3. GestaltungderBeurteilung:Nurbeobachtbare,veränderbareMerkmale bewerten, Kriterien müssen objektiv, klar und sinnvoll gewichtet sein.

4. ⁠AnonymitätundVertraulichkeit:WichtigfürehrlichesFeedback.Mindestens4–5 Personen pro Beurteilergruppe. Nur Vorgesetzte beurteilen namentlich.

5. ⁠Feedback-ReportundGespräch:EnthältAuswertung,Selbsteinschätzungund Kommentare. Reflexionsgespräch nötig für echte Veränderung.

6. ⁠Ziel und Maßnahmen: Entwicklung und Qualitätsverbesserung. Keine direkte Auswirkung auf das Gehalt.

Welche Funktion hat die Unternehmensleitung bei der Personalentwicklung?

Die Unternehmensleitung hat bei der Personalentwicklung die Funktion, grundlegende Entscheidungen zu treffen, Verantwortung zu übernehmen, Ressourcen bereitzustellen und durch Vorbildfunktion sowie klare Kommunikation die Akzeptanz und Umsetzung zu fördern.

Welche Funktionen soll eine Aufwärtsbeurteilung erfüllen? (wichtig)

Beurteilung des Vorgesetzten durch seine Mitarbeitenden, Fokus liegt auf dem Führungsverhalten, nicht auf der Leistung, Anders als klassische Mitarbeiterbefragung, da gezielt auf die Beziehung Vorgesetzter–Mitarbeiter ausgerichtet

Weshalb wird teilweise der Vor-Vorgesetzte in die Beurteilung einbezogen? (wichtig)

Der Vor-Vorgesetzte wird einbezogen, um die Objektivität und Fairness der Beurteilung zu erhöhen, Verzerrungen zu vermeiden und die Akzeptanz bei Mitarbeitenden zu fördern auch als Schutz für offen geäußerte Kritik. Seine Beurteilung fällt jedoch oft allgemeiner aus, da er den Mitarbeitenden weniger direkt erlebt

Anhand welcher Kriterien erfolgt eine Vorgesetztenbeurteilung?

• -  Klare Zielvorgaben

• -  Delegation und Förderung

• -  Motivation und Rückmeldung

• -  Orientierung geben, Team führen

• -  Konflikte lösen

• -  Betriebsklima und Unternehmensziele vertreten

Welche Probleme entstehen bei der Abwärtsbeurteilung?

• -  Beurteilungsfehler: Wahrnehmungsfehler und Tendenzen

• -  Unklare und Ungeeignete Beurteilungskriterien

• -  Fehlende Vorbereitung oder Struktur

• -  Negative Auswirkung auf die MA-Motivation

• -  Machtverhältnis beeinflusst Ehrlichkeit

Weshalb wird eine Gleichgestelltenbeurteilung durchgeführt?

Kollegen können das Verhalten und die Leistung gut beurteilen, da sie im Arbeitsalltag viele direkte Beobachtungen machen, besonders bei enger Zusammenarbeit in Teams oder Projekten.

Weshalb gewinnt die Beurteilung durch Außenstehende an Bedeutung?

Auch Kunden und Lieferanten können Mitarbeitende beurteilen, da sie direkt von deren Arbeit betroffen sind. Ihre Rückmeldungen helfen, die Zusammenarbeit und Qualität im Unternehmen zu verbessern – sowohl intern als auch extern.

Welche Kriterien sind für die Beurteilung durch Außenstehende relevant?

Gruppenspezifische Kriterien zB.: Kunden

• -  Berücksichtigung der Kundenwünsche

• -  aktives Anbieten von Leistungen

• -  Bereitschaft, Fachbegriffe und Zusammenhänge verständlich zu machen

  Ernstnehmen von Beschwerden und Problemen

• -  Empfundene Beratungsqualität

Was versteht man unter einem 360°-Feedback? (sehr wichtig)

Das 360-Grad-Feedback ist eine moderne, mehrdimensionale Methode der Personalbeurteilung, bei der die Leistung eines Mitarbeiters nicht nur vom Vorgesetzten, sondern von mehreren Perspektiven gleichzeitig beurteilt wird.

Im Mittelpunkt steht die Idee:

- Je mehr Blickwinkel, desto objektiver das Bild.

Welche charakteristischen Merkmale weist das 360°-Feedback auf?

• -  Initiierung durch die Unternehmensleitung

• -  systematische, formalisierte und standardisierte Vorgehensweise

• -  es wird bewusst darauf verzichtet, Beurteilungen nur aus einem einzigen

  Blickwinkel vorzunehmen

• -  Differenzierbarkeit der Beurteilergruppen

• -  Verwendung gruppenspezifischer Beurteilungskriterien

• -  Integration der Selbsteinschätzung des Feedback-Nehmers sowie seiner

  Einschätzung, wie die Feedback-Gebergruppen ihn beurteilen

• -  Zusammenfassung der Ergebnisse in einem Feedback-Report

• -  ausführliche Besprechung des Feedback-Reports und möglicher daraus

  abzuleitender Maßnahmen mit dem Feedback-Nehmer

Welche Ziele werden mit einem 360°-Feedback verfolgt? (wichtig)

-  Anstoß zur Reflexion des eigenen Verhaltens

-  Persönlichkeitsentwicklung

-  zielgerichtete Möglichkeit zu Gesprächen zwischen allen Beteiligten über notwendige Qualitätsverbesserungen

-  Verbesserung der internen Kommunikation

-  Entwicklung einer transparenten und offenen Unternehmenskultur

-  Hilfestellung bei der Verwirklichung von Führungsleitlinien

-  Sensibilisierung von Mitarbeitern und Führungskräften

-  Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs

-  Erfolgskontrolle von Personalentwicklungsmaßnahmen

Erläutern Sie Vorteile und Schwachstellen des 360°-Feedbacks.

Vorteile:

• Gibt ein umfassenderes Bild durch viele Rückmeldungen.

• Verringert Einseitigkeit und Beurteilungsfehler.

• Verbessert Mitarbeitergespräche und Führungskultur.

• Unterstützt Qualitäts- und Kulturentwicklung.

• Fördert Kundenorientierung und zeigt Wertschätzung gegenüber Feedback- Gebern.

• Nachteile:

• Viele subjektive Meinungen machen es nicht automatisch objektiv.

• Beurteilt oft nur das Verhältnis zur Person, nicht die Leistung selbst.

• Kann Misstrauen und Beobachtungsdruck erzeugen.

• Führungskräfte könnten sich kontrolliert oder eingeschränkt fühlen.

Zu welchen Anlässen werden Mitarbeitergespräche geführt?

• Einführung neuer Mitarbeiter

• Kritik bei Fehlverhalten

• Zielvereinbarungen

• regelmäßige Informationen, z.B. über aktuelle Entwicklungen und bevorstehende

• Veränderungen

• Aussprache über weitere berufliche Entwicklungen

• Beförderungen und andere Versetzungen

• Entgeltverhandlungen

• Rückkehr in das Unternehmen nach Krankheit oder sonstiger längerer

  Abwesenheit

• Informationen zur Sicherheit am Arbeitsplatz

• persönliche Probleme eines Mitarbeiters

• Entlassung

Welche Fehler und Problemfelder nennen Mitarbeiter im Zusammenhang mit Mitarbeitergesprächen?

• Der Gesprächsinhalt wird nicht oder nur ungenau bekanntgegeben.

• Die Gesprächstermine werden zu kurzfristig angesetzt, sodass den Mitarbeitern

  nicht genügend Vorbereitungszeit bleibt.

• Es fehlt an Ruhe und an Ungestörtheit, weil das Gespräch an einem falschen Ort

  stattfindet.

• Das Gespräch wird in einer Umgebung geführt, die dem Mitarbeiter nicht vertraut

  ist, wodurch er sich unsicher fühlt.

• Der Vorgesetzte steht sichtbar unter Zeitdruck.

• Der Vorgesetzte ist desinteressiert und erfüllt offenbar nur seine Pflicht.

• Das Gespräch führt zu keinem konkreten Ergebnis.

• Verbesserungsmaßnahmen werden nicht besprochen.

• Der Vorgesetzte betont seine übergeordnete Stellung.

• Das Gespräch besitzt nur noch eine Alibifunktion, wesentliche Entscheidungen

  wurden bereits getroffen.

Beschreiben Sie, welche organisatorischen Voraussetzungen und inhaltlichen Vorbereitungen für ein Mitarbeitergespräch erforderlich sind.

• sich die Gesprächsdauer in einem akzeptablen zeitlichen Rahmen bewegt,

• die emotionale Seite in dem Gespräch nicht überhandnimmt,

• die Gesprächsziele erreicht werden und

• das Gespräch mit einem von beiden Seiten akzeptierten Ergebnis endet.

Welche Elemente enthält ein Personalbeurteilungsgespräch?

• -  Dialog: Das Gespräch soll ein echter Austausch sein, bei dem der Mitarbeiter offen sprechen kann und sich ernst genommen fühlt.

• -  Wertschätzung: Kritik muss respektvoll formuliert sein und darf den Mitarbeiter nicht verletzen.

• -  Dosierte Kritik: Zu viel Kritik führt zur Abwehr – besser ist es, gezielt und angemessen zu kritisieren.

• -  Arbeitsverhalten und Arbeitsergebnis: Es soll um konkrete, tatsächliche Situationen aus dem Arbeitsalltag gehen – nicht um Vermutungen oder Allgemeines.

• -  Entwicklungsziele: Vorgesetzter und Mitarbeiter sollen gemeinsam nach vorn schauen und Verbesserungen planen, statt nur über Vergangenes zu sprechen.

• -  Offenheit: Gekünstelte Gesprächsstrategien wie die Sandwich-Methode wirken unecht und kommen bei Mitarbeitenden oft schlecht an.

Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen Beurteilungs-, Förder- und Zielvereinbarungsgespräch.

Das Beurteilungsgespräch dient dazu, die vergangene Arbeitsleistung zu analysieren und Erfolge sowie Defizite festzustellen. Auf dieser Basis werden im anschließenden Fördergespräch konkrete Personalentwicklungsmaßnahmen geplant. Diese beiden Gespräche bilden die Grundlage für das Zielvereinbarungsgespräch, in dem neue Ziele festgelegt werden, abgestimmt auf das Potenzial, die Entwicklungsmöglichkeiten und die Interessen des Mitarbeiters.

Alle drei Gesprächsarten sind miteinander verbunden und bauen logisch aufeinander auf.