Cross Cultural, theme 4

Multiculturele werkplaats

Social loafing (sociale luiheid)

Studies tonen aan dat individuen vaak minder moeite doen bij groepstaken wanneer de afzonderlijke bijdragen onduidelijk zijn.

Sociaal streven

Sociaal streven doet zich voor wanneer individuen meer hun best doen in een groep. Dit is dus het tegenovergestelde van social loafing.

Creativiteit

Creativiteit kan worden gedefinieerd als het genereren van ideeën, zowel nieuw als nuttig.

Creativiteit biedt voordelen voor organisaties.

Twee universdeel wenselijk soorten leiderschap:

• Charismatisch / waarden gebaseerd leiderschap: Leiders inspireren en motiveren werknemers, terwijl ze ook hoge normen gebaseerd op kernwaarden handhaven. Dit type werd het meest gewaardeerd in Engelssprekende landen, zoals de VS, Australië en Canada en minder in het Midden-Oosten en Noord-Afrikaanse landen zoals Qatar en Marokko.

• Teamgericht leiderschap: Leiders benadrukken effectieve teambuilding en gemeenschappelijke doelen. Dit werd vooral gewaardeerd in Latijns-Amerikaanse landen zoals Ecuador, Brazilië, Bolivia en minder in het Midden-Oosten en Noord-Amerika.

Universeel onwenselijke leiderschapskwaliteiten zijn:

• Onvriendelijkheid

• Egocentrisme

• Prikkelbaarheid

• Meedogenloosheid

• Dictatoriaal gedrag

• Eenzaamheid

Humane-georiënteerd leiderschap

Leiders zijn ondersteunend en attent, gewaardeerd in Zuid-Azië (Iran, Filipijnen, Indonesië) maar minder in West-Europa (Frankrijk, Duitsland).

Autonoom leiderschap

Leiders zijn onafhankelijk en individualistisch, gewaardeerd in Oost-Europa (Rusland, Georgië), maar minder in Latijns-Amerika.

Participatief leiderschap

Leiders betrekken anderen bij besluitvorming, gewaardeerd in Noord-Europa (Oostenrijk, Zwitserland, Finland) maar minder in het Midden-Oosten en Noord-Afrika.

Zelfbeschermend leiderschap

Er is veel nadruk op de veiligheid en zekerheid van de leider, over het algemeen minder effectief, maar meer gewaardeerd in Zuid-Azië en vermeden in Noord-Europa.

Paternalistisch leiderschap

Leider treden op als zowel professionele als persoonlijke begeleiders van werknemers, gewaardeerd in Aziatische, Latijns-Amerikaanse en Midden-Oosterse context, maar minder in individualistische culturen.

Effectief leiderschap

Effectief leiderschap wordt bereikt wanneer het gedrag van een leider overeenkomt met de gewenste leiderschapsstijl van de cultuur.

Rationele overreding

Dit omvat het verstrekken van goed doordachte argumenten en feitelijke bewijzen bij het suggereren van oplossingen.

Dit is een eigenschap die zeer effectief is onder Amerikaanse managers.

Het wordt minder vaak gebruikt in collectivistische culturen, omdat het openlijke meningsverschillen zou kunnen uitlokken en de vastgestelde hiërarchie zou kunnen verstoren.

Enkele soorten culturele vormen van leiderschap:

Enkele soorten culturele vormen van leiderschap:

• Chinese managers gebruiken vaak een eigenschap genaamd guanxi. Guanxi betekent het gebruik van persoonlijke relaties om sociale invloed te vestigen. Het omvat verplichtingen binnen Confuciaanse relationele netwerken, en eenmaal vastgesteld, werken beide partijen eraan om de relatie te behouden, waardoor wederzijdse verplichting wordt verzekerd. Dergelijke invloedrijke strategieën in China omvatten het geven van geschenken, het aanspreken van superieuren, het zoeken van hulp van derden en het vormen van coalities;

• In de Arabische wereld is wasta, wat 'connecties' of 'invloed' betekent, een eigenschap die vertrouwen tussen mensen vergemakkelijkt via een derde, betrouwbare partij. Dit is vaak een familie- of bredere verwantschapsverbinding. Individuen gebruiken het bij het aannemen, het veiligstellen van promoties en het vormgeven van zakelijke partnerschappen. Er wordt vaak negatief over gesproken, omdat het kan worden geassocieerd met corruptie;

• Braziliaanse leiders gebruiken jeitinho, ofwel de 'Braziliaanse manier' om hiërarchieën en bureaucratische voorschriften te sturen. Dit vindt zijn oorsprong in de tijd dat Brazilië onder Portugees gezag stond en omvat het vermijden van conflicten met superieuren, het doen van gunsten, onderhandelen binnen strikte hiërarchieën en het vinden van pragmatische oplossingen. Het kan ook leiden tot corruptie;

• In Japan worden beslissingen vaak genomen via het ringi-systeem, waarbij voorstellen circuleren onder geïnteresseerde partijen voor consensus voordat ze worden uitgevoerd. Dat proces heet nemawashi. Uiteindelijke consensus wordt meestal gegeven door de hoogst geplaatste partij. Dit zorgt ervoor dat iedereen een stem heeft en bevordert langetermijnbetrokkenheid, hoewel het besluitvorming kan vertragen en innovatieve ideeën kan onderdrukken.

Guanxi

Guanxi betekent het gebruik van persoonlijke relaties om sociale invloed te vestigen. (Chinees)

Wasta

Wasta betekent ‘connecties’ of ‘invloed’ en is een eigenschap die vertrouwen tussen mensen vergemakkelijkt via een derde, betrouwbare partij. (Arabisch)

Jeitinho

Dit is de ‘Braziliaanse manier’ om hiërarchieën en bureaucratische voorschriften te sturen.

Ringi-systeem

In Japan worden beslissingen vaak genomen via het ringi-systeen, waarbij voorstellen circuleren onder geïnteresseerde partijen voor consesus voordat ze worden uitgevoerd. Dit proces heet nemawashi.

Rechtvaardigheid

Dit is een universeel principe, maar de interpretatie ervan varieert intercultureel, vooral wat betreft de verdeling van middelen onder werknemers.

Er zijn drie principes van rechtvaardigheid en eerlijkheid die de verdeling van middelen begeleiden:

1. Behoefte: Middelen worden toegewezen aan degenen die er het meest baat bij hebben.

2. Gelijkheid: Middelen worden gelijk verdeeld onder alle groepsleden.

3. Vermogen: Middelen worden verdeeld op basis van individuele bijdragen, waarbij betere prestaties leiden tot meer middelen.

Meritocratie

Meritocratie betekent dat werknemers beloond worden op basis van hun prestaties.

Dit is vaak in individualistische culturen.

Anciënniteitsystemen

In collectivistische samenlevingen is het principe van gelijkheid degene die distributieve rechtvaardigheid bevordert. Compensatie is vaak gebaseerd op leeftijd of dienstjaren in plaats van op prestaties, daarom maken ze gebruik van anciënniteitssystemen als het gaat om de bevordering van een positie.

Just-world overtuiging

Mensen in individualistische culturen hebben vaker een just-world overtuiging, wat betekent dat deze mensen geloven dat het leven eerlijk is en dat iedereen krijgt wat ze verdienen.

Twee soorten uitwisselingssituaties:

• Competitief/nul-som : Hierin is de winst van de ene partij het verlies van de andere partij. (Vb. schaken)

• Coöperatief/niet-nulsom : Hierin profiteren meestal beide partijen. (Vb. handel)

Twee strategieën van onderhandeling:

• Confronterend of vijandig: Richt zich op de eigen positie, met gebruikmaking van bedreigingen en beschuldigingen (bv. advocaten in de rechtbank). Dit escaleert vaak het conflict totdat één kant wint;

• Compromissen sluiten: Zoekt oplossingen die beide partijen tevreden stellen, vaak met bemiddeling van een derde partij. Dit vermindert conflicten en bevordert wederzijdse tevredenheid, hoewel geen van beide partijen precies krijgt wat ze willen.

Lage-context culturen

Lage-context culturen (zoals de VS) geven de voorkeur aan directe communicatie en het gebruik van logica.

Hoge-context culturen

Hoge-context culturen (zoals, Rusland of Japan) gebruiken indirecte communicatie. Ze vertrouwen op non-verbale signalen en het gebruik van emoties.

Diversiteitsperspectieven

Diversiteitsperspectieven kunnen gaan over aanpakken, strategieën en motivaties die organisaties gebruiken om diversiteit op de werkvloer te begrijpen en ermee om te gaan.

Eendimensionale frameworks

Deze plaatsen mensen of organisaties op een spectrum. Een voorbeeld hiervan is de Attitudes Toward Diversity Scale (ATDS), die meet hoe werknemers reageren op de aanwezigheid van minderheden op werk.

Tweedimensionale frameworks

Twee (meest gebruikte) tweedimensionale frameworks:

• Multicultureel versus kleurenblind

• Business case versus morele perspectieven

Multicultureel perspectief

Een multicultureel perspectief legt de nadruk op de positieve kant van individuele verschillen en erkent dat verschillende achtergronden waardevol zijn voor de samenleving.

Een nadeel van dit perspectief is echter wel dat dit kan zorgen voor vooroordelen en conflicten.

Het kleurenblind perspectief

Het kleurenblind perspectief is juist gebaseerd op het idee dat het beter is om verschillen niet te erkennen en iedereen te zien onder een overkoepelende identiteit, zoals werknemer.

Onderzoek toont echter aan dat dit perspectief juist leidt tot een ongelijke behandeling en een gevoel van uitsluiting onder minderheidsgroepen.

Business case perspectief

Het business case perspectief zegt dat diversiteit kan zorgen voor productievere organisaties.

Diversiteit wordt hierbij vooral gezien als iets dat de winst kan verhogen, omdat er door diversiteit meer kennis en ervaringen zijn binnen het bedrijf.

Het morele perspectief

Het morele perspectief zegt juist dat organisaties een morele verplichting hebben om een divers beleid te hanteren waar iedereen gelijk behandeld wordt.

Ely & Thomas creëerde het meest gebruikte multidimensionale framework, waarmee ze drie verschillende perspectieven identificeerde:

• Discriminatie en eerlijkheid (moreel): dit perspectief reflecteert een idee dat het verbeteren van culturele diversiteit een morele verplichting is voor organisaties;

• Toegang en legitimiteit (markt): dit perspectief erkent dat de meeste organisaties zich bevinden in diverse samenlevingen en dat het daarvoor handig is om diverse werknemers te hebben, om zo toegang te krijgen tot verschillende groepen klanten en belanghebbenden;

• Integratie en leren (innovatie): dit perspectief reflecteert het idee dat diversiteit gunstig kan zijn voor interne processen binnen een organisatie, zoals een verhoogd leerpotentieel en innovatie.

Het resistentie perspectief

Dit zegt dat een toename in een vraag voor diversiteit als niet relevant of zelfs als een bedreiging wordt gezien.

Dit speelt vooral in homogene organisaties of organisaties waar de context zorgt dat diversiteit niet op de voorgrond ligt.

Bv. een christelijke organisatie. Deze organisatie zak niet snel mensen toelaten van een ander geloof.

De Benefits and Threats of Diversity Scale onderzocht diversiteitsperspectieven en vond vijf positieve uitkomsten en vier negatieve:

• Positief:

• Beeld van sociale verantwoordelijkheid: dit reflecteert het standpunt dat diversiteit leidt tot een positief imago van een organisatie;

• Banenmarkt: deze uitkomst zegt dat er voordelen van diversiteit zijn voor de positie van een organisatie met betrekking tot werving en retentie van werknemers;

• Sociale omgeving: dit is het standpunt dat het leuk is om diverse werknemers te hebben en dat het leidt tot een inspirerende, comfortabele werkomgeving;

• Begrijpen van groepen in de samenleving: dit beschrijft de mogelijkheid van organisaties om inzicht en toegang te krijgen tot verschillende groepen in de samenleving, om zo een beter beeld te krijgen van de markt;

• Creatief potentieel: dit standpunt zegt dat diversiteit leidt tot betere ideeën, verhoogde leermogelijkheden, en verhoogde probleemoplossing.

• Negatief:

• Realistische bedreiging: dit is een waargenomen bedreiging tot mensen hun carrières, macht of status;

• Symbolische bedreiging: dit is een waargenomen bedreiging tot mensen hun normen en waarden in een organisatie;

• Angst tussen groepen: dit is een gevoel van angst of onzekerheid dat komt van interacties met mensen uit andere culturen;

• Verlies van productiviteit: dit is een waargenomen bedreiging tot de kwaliteit van het werk door bijvoorbeeld taalproblemen, mogelijke spanningen tussen collega’s of het idee dat diverse groepen moeilijker zijn om mee om te gaan.

De dimensies omvatten:

• Machtsafstand:

  • Hoge machtsafstand: Acceptatie van een hiërarchische orde en ongelijkheid zonder veel vraagtekens te zetten. Komt veel voor in landen als Maleisië, Guatemala en de Filipijnen;

  • Lage machtsafstand: Streven naar een gelijke machtsverdeling en het bevragen van autoriteit. Voorbeelden zijn Oostenrijk, Israël en Denemarken.

• Individualisme vs. Collectivisme:

  • Individualisme: Prioriteit geven aan individuele doelen en persoonlijke prestaties. Hoog individualisme wordt gezien in de VS, Australië en het VK;

  • Collectivisme: Benadrukken van groepsdoelen, loyaliteit en onderlinge afhankelijkheid. Landen als Guatemala, Ecuador en Panama scoren hoog op collectivisme.

• Mannelijkheid vs. Vrouwelijkheid:

  • Mannelijkheid: Waarden zoals competitiviteit, assertiviteit en materieel succes worden meer gewaardeerd. Japan, Hongarije en Oostenrijk scoren hoog op mannelijkheid;

  • Vrouwelijkheid: Nadruk op waarden zoals relaties, kwaliteit van leven en zorg voor anderen. Zweden, Noorwegen en Nederland zijn voorbeelden van vrouwelijke culturen.

• Vermijding van onzekerheid:

  • Hoge vermijding van onzekerheid: Intolerantie voor ambiguïteit, zoeken naar regels en planning. Landen als Griekenland, Portugal en Guatemala scoren hoog op vermijding van onzekerheid;

  • Lage vermijding van onzekerheid: Acceptatie van onzekerheid en flexibeler zijn. Singapore, Jamaica en Denemarken scoren laag.

• Lange versus korte termijn oriëntatie:

  • Lange termijn oriëntatie: Focus op toekomstige beloningen, doorzettingsvermogen en prominentie (zorgvuldig geld uitgeven). Oost-Aziatische landen, zoals China en Japan, belichamen deze oriëntatie;

  • Korte termijn oriëntatie: Focus op het heden of het verleden, respect voor tradities en waarde van sociale uitgaven. De VS, Australië en veel Latijns-Amerikaanse landen vertonen een korte termijn oriëntatie.

• Indulgentie versus terughoudendheid:

  • Indulgentie: Toestaan van vrije bevrediging van verlangens gerelateerd aan het genieten van het leven. Veel voorkomend in Zuid- en Noord-Amerika en West-Europa;

  • Terughoudendheid: Beheersing van de bevrediging van behoeften door strikte sociale normen. Gezien in Oost-Europa, Azië en de moslimwereld.

Onderzoek gerelateerd aan culturele dimensies

• GLOBE Project: breidde Hofstede's dimensies uit tot negen, waaronder: Machtsafstand, Vermijding van onzekerheid, Institutioneel collectivisme, In-group collectivisme, Gender egalitarisme, Assertiviteit, Toekomstoriëntatie, Prestatieoriëntatie en Humane oriëntatie. De studie besproken in het artikel toonde significante correlaties met de oorspronkelijke culturele dimensies;

• Schwartz's waarden: Schwartz identificeerde zeven dimensies, namelijk: Conservatisme versus Inbedding, Hiërarchie, Meesterschap, Affectieve autonomie, Intellectuele autonomie, Egalitarisme en Harmonie. Deze dimensies correleren ook significant met Hofstede's dimensies, vooral individualisme en machtsafstand;

• Trompenaars' Dimensies: er was enige verwarring in het onderzoek naar Trompenaars' dimensies; er zijn beweringen van zeven dimensies, maar empirisch bewijs ondersteunt slechts twee dimensies van Individualisme die correleren met Hofstede's dimensies.

Andere bijdragen aan de classificatie van culturele waarden:

• Bevindingen van het World Values Survey: rapporteerde twee belangrijke landniveau-factoren van 'welzijn versus overleving' en 'Seculier-rationeel (tegenovergestelde voorkeuren als traditie) versus traditionele autoriteit.' Onderzoek uitgevoerd door Ronald Inglehart vond correlaties tussen deze factoren en individualisme, masculiniteit en machtsafstand;

• Michael Minkov: introduceerde nieuwe dimensies, zoals Hypermetropie (verziendheid of voorbereiding op de toekomst) versus Voorzichtigheid (voorzichtig zijn in het heden). Deze ontdekking was gebaseerd op nationale statistieken. Bovendien herberekende hij scores voor dimensies van Uitsluiting (type interactie tussen individuen is sterk afhankelijk van de groepslidmaatschap) versus Universalisme (individuen zijn individualistisch gebaseerd, iedereen wordt op dezelfde manier behandeld) en Monumentalisme (hoog niveau van persoonlijke trots) versus Flexhumiliteit (nederigheid en situationele flexibiliteit.

6 dimensies die de waarden van organisatorische praktijken classificeren:

• Procesgericht versus resultaatgericht: procesgerichte culturen hebben technische en bureaucratische routines, terwijl resultaatgerichte culturen gedomineerd worden door een algemeen belang voor uitkomsten. Sterke culturen zijn meer resultaatgericht;

• Functiegericht versus medewerkergericht: Functiegerichte culturen nemen alleen verantwoordelijkheid voor de prestatie van een werknemer, terwijl medewerkergerichte culturen zich breed verantwoordelijk voelen voor het belang van de werknemer;

• Professioneel versus parochiaal (triviaal, bekrompen): professionele culturen hebben mensen die zich vooral identificeren met hun beroep, terwijl parochiale culturen mensen hebben die hun identiteit bepalen aan de hand van de organisatie waar ze werken;

• Open systemen versus gesloten systemen: dit beschrijft hoe gemakkelijk nieuwe mensen de cultuur kunnen betreden;

• Strak versus losse controle: dit beschrijft de mate van formaliteit en punctualiteit in een organisatie;

• Pragmatisch versus normatief: bedrijven met diensten zijn vaak vooral pragmatisch en de bedrijven met wetten en regels meer normatief.