4. deo: Stvaranje vrednosti na nivou PJ

Шта је грана и шта утиче на њену профитабилност?

Грана преставља групу предузећа који производе производе коју су блиски супститути. Детерминанте гране су производи и потрошачи. Гране се међусобно разликују по потенцијалу стварања вредности, односно по просечној профитабилности. У анализи кључних детерминанти профитабилности гране полази се од просечне профитабилности.

Разлози различитих стопа приноса по гранама се налазе у дејству конкурентских сила.

Реч је о 5 сила:

• опасност од уласка нових конкурената у грану,

• снага добављача,

• снага купаца,

• опасност која долази од супститута и

• ривалство између постојећих конкурената.

Оне обликују конкуренцију унутар гране и врше својеврсни притисак на просечну профитабилност. У гранама у којима је утицај конкурентских сила снажан, просечна профитабилност је ниска. И обрнуто, у гранама са умереним њиховим дејством, профитабилност је највиша.

Смисао анализе конкурентских сила је адекватно формулисање стратегије - стратегијом се одговара на дејство конкурентске силе на следеће начине: прави се одбрана од њеног дејства или се покушава да се промени.

Силе се анализирају у њиховом тренутном стању, али је још битније да се предвиди њихово дејство у будућности. Такође, потребно је анализирати и њихово међудејство, као и могућност утицаја предузећа на саму конкурентску силу.

Опасност од уласка нових конкурената у грану

• Pretnja koja se još uvek ne dešava i zbog koje preduzeća često moraju da spuštaju svoje cene . Pritisak pretnje smanjuje se podizanjem barijera ulaska, ali one podižu troškove/izazivaju investicije.

Tipične barijere:

- Ekonomija obima

- Veličina preduzeća

- Visoki troškovi prelaska

- Visok nivo kapitalnih investicija

- Specifične prednosti (lokacija, pristup sirovinama, tehnologija)

- Ekskluzivan pristup kanalima distribucije

- Odluke vlade

Снага добављача

• Dobavljači smanjuju naš profit tako što podižu cene i/ili

smanjuju kvalitet svojih proizvoda.

• Faktori koji opredeljuju snagu dobavljača:

- Koncentracija u njihovoj grani

- Široka baza kupaca (kupci dolaze iz većeg broja grana)

- Visoki troškovi prelaska na druge dobavljače

- Diferenciranost proizvoda dobavljača

- Bez supstituta

- Pretnja dobavljača da će napraviti vertikalnu integraciju unapred

Снага купаца

• Kupci smanjuju naš profit tako što zahtevaju niže cene i/ili viši kvalitet ili

dodatne usluge.

Фактори који опредељују снагу купаца:

• када је мањи број купаца у односу на број продаваца,

• када набавка једног купца предтсавља значајан део продаје једног продавца,

• када су трошкови преласка на нове добављаче ниски

• претња да ће купци направити вертикалну интеграцију унапред итд.

Посебна је ситуација када су купци ценовно осетљиви и када због тога врло воде рачуна о ценама:

- Proizvod koji kupuju ima veliko učešće u ceni koštanja

- Grana kupaca radi sa niskom profitabilnošću

- Proizvod dobavljača ne opredeljuje kvalitet proizvoda kupca, ne utiče na poboljšanje drugih performansi

У анализи снаге купаца посебну пажњу треба усмерити на купце посреднике, односно на канале дистрибуције.

Opasnost koja dolazi od supstituta (iz drugih grana)

• Supstituti iz drugih grana smanjuju tražnju za

proizvodima grane.

• Supstituti su opasniji kada:

- Su uporedivi i dostupni po nižim cenama

- Su niski troškovi prelaska

Ривалнство између постојећих конкурената

Ривалнство између постојећих конкурената се испољава на различите начине, као што су нпр. смањење цена, увођење нових производа и послепродајних услуга, снажне промотивне кампање итд.

Ривалство је изражено у ситуацијама када;

конкурената је много,

када се успорава стопа раста гране,

када су високе баријере изласка.

решеност да се остане у грани

Смањење цена као најочигледнији облик испољавања ривалства користи се када су производи скоро па идентични, када су фиксни трошкови високи а маргинални ниски...

Финансијски утицај конкурентских сила

СЛИКА

Uticaj konkurentskih sila na poslovni rizik

СЛИКА

Анализа стратегијске групе и профитабилност

Strategijske grupe - grupe preduzeća unutar grane koje primenjuju istu ili sličnu

strategiju

Конкурентске силе делују и унутар стратегијске групе. Оне су разлог зашто различите стратегијске групе имају различит потенцијал стварања вредности.

Конкурентска сила опасност уласка у грану, чија јачина зависи од баријера уласка, предмет је посебне анализе и тумачења када је реч о стратегијским групама. Баријере уласка не само да штите једну стратегијску групу од уласка предузећа која тренутно послују изван гране, већ оне спречавају да предузећа која се налазе у једној стратегијској групи буду угрожена акцијама предузећа из друге стратегијске групе. Дакле, баријере представљају неки вид двоструке заштите. Пошто спречавају прелазак предузећа из једне у другу стратегијску групу називају се баријерама мобилности. Ove barijere opredeljuju profitabilnost grupe

To su:

- Ekonomija obima

- Stepen vertikalne integracije

- Diferenciranost

- Nivo neophodnih kapitalnih investicija

- Geografska lokacija

• Faktori profitabilnosti:

- Intenzitet rivaliteta unutar grupe

- Veličina preduzeća (ekonomija obima)

- Tajming ulaska u grupu (kasniji ulazak je obično skuplji)

- Sposobnost efikasne implementacije

• Konkurentnost PJ koja se nalazi u jednoj strategijskoj grupi može da zavisi i od njenog odnosa sa menadžerskim vrhom preduzeća

Фаза увођења код животног циклуса гране

За фазу увођења карактеристичан је улазак свега неколико пионира у грану.Они формирају основна правила игре у грани, стварају конкурентску предност на основу свог првог наступа.

Пионири имају велике шансе да задрже доминантно тржишно учешће у дужем временском периоду у односу на ране и касне следбенике.Такође, пионири имају бољи приступ каналима продаје и често контролишу технолошки стандард. На пионирима је тежак задатак повећања продаје кроз развој свести о новом производу али и кроз развој бренда.

У фази увођења притисак конкурентских сила је најслабији, али су и неопходне инвестиције што доводи до већег одлива ннт.

Фаза раста код животног циклуса гране

У фази раста тражња за главним производом гране обично расте брже него што постојећа предузећа својом производњном могу да одговоре на њу. Предузеће да би задржало постојеће тржишно учешће, мора да инвестира макар на нивоу стопе раста гране.

У овој фази се у игру укључују рани следбеници. Они су привучени вишим стопама пословног добитка које остварују пионири, намера им је освајање тржиог учешћа које ће им омогућити профитабилно пословање.

У фази брзог раста има толико тржишног простора за све играче, па је ривалство слабог интезитета.

Фаза зрелости код животног циклуса гране

У фази зрелости долази до пада стопе раста гране. У игру се укључују и касни следбеници. Њихов начин конкурисања je углавном понуда производа по нижим ценама у односу на производе конкурената, пионира и раних следбеника.

У овој фази долази до успоравања раста, појачава се ривалство, па слабији конкуренти често излазе из гране.

Фаза опадања код животног циклуса гране

У фази опадања гране профитабилност је ниска, а ннт је мали. Менаџмент би требало да процени шансе предузећа за опстанак у грани. Ово би могло да се реализује једном од две стратегије:

дезинвестирањем - брзим повлачењем из гране односно продајом капацитета

или кроз жетву - постепеним смањењем активности и преусмеравањем новчаних токова.

У овој фази многи конкуренти напуштају грану, а они који остану понашају се веома агресивно.

Раст и принос као водећи покретачи вредности

Раст је један од кључних покретача вредности. Он се заснива на очекивањима акционара према којем предузеће треба да одбаци новчани ток у будућности који превазилази инвестиције у садашњости.

Раст ће створити вредност само у случају да је ROIC>WACC. Сваки раст ROIC води ка већој вредности. Уколико ROIC није довољан за покриће WACC, убрзање раста убрзава уништавање вредности (толеранција би могла да постоји само у случају старт апова).

• ako ostvaruju visok ROIC, tada bi dodatnu vrednost mogli da obezbede

povećanjem stope rasta, pre nego dodatnim povećanjem prinosa

• ako je ROIC nizak, tada bi se veći efekat na uvećanje vrednosti pre postigao

fokusiranjem na povećanje prinosa, nego ubrzavanjem rasta

• Уколико је ROIC=WACC тада позитиван раст нема никакав утицај на повећање вредности. Такође ако нема раста нема ни приноса на инвестиције што би значило да нема ни утицаја на вредност предузећа.

• Održavanje ROIC izazovno zbog prolaska grane kroz životni ciklus proizvoda u kojima se pojačava dejstvo konkurentskih sila

• Održivost ROIC zavisi od:

- Dužine životnog ciklusa proizvoda

- Postojanosti/trajnosti konkurentske prednosti

- Mogućnosti obnove/inoviranja proizvoda

Раст прихода од продаје и стратегија пенетрације

Раст прихода од продаје може се остварити на различите начине, нпр.

- развојем и пласирањем нових производа,

- развојем тржишта на којем се наступа,

- повећањем тржишног учешћа на изабраном тржишном сегменту... Генерално раст прихода се може поделити на три компоненте:

1. раст на основу постојећег портфолија - органски раст на основу опште експанзије на тржиштима који су у портфолију предузећа

2. раст на основу промена у тржишном учешћу - органски раст прихода који компанија генерише на основу освајања или губитка учешћа на било ком тржишту

3. раст на основу М&А - екстерни раст на основу прихода припојених компанија

Највећи раст прихода обезбедиће се присуством на тржиштима који имају значајан раст. Најмањи раст се реализује повећањем тржишног учешћа на постојећим тржиштима.

Стратегија пенетрације тржишта се реализује на следеће начине:

• повећањем продаје постојећим купцима,

• продајом купцима који до тада нису имали искуства са таквим производима

• преотимање конкурентских купаца.

Највећи потенцијал има убеђивање постојећих купаца да купују веће количине производа.Нешто мањи вредносни потенцијал има привлачење нових купаца. Наравно раст прихода се може остварити и повећањем продајних цена, мада је ово једнократан механизам.

Просечна створена вредност је уобичајена у случају када предузеће увећава своје тржишно учешће на брзорастућем тржишту. Може се десити да и конкуренти на исто тржишту остварују раст прихода али није ни битно јер вероватно нису спремни да улазе у интезивнију борбу.

Једини начин да предузеће обезбеди стални раст јесте проналазак нових тржишта и правовремени улазак у њих. Реч је о тржиштима који су у значајној фази раста и о томе да предузеће има способност да константно обнавља свој производни програм.

Животни циклус производа

Концепт животног циклуса производа описује кретање продаје производа од његовог увођења на тржиште до престанка његове продаје.

На почетку у фазама увођења и раста и добитак и новчани ток су негативни због великих улагања.

У фази раста постају позитивни у једном тренутку.

У фази зрелости, добитак достиже врхунац а новчани токови расту.

У фази опадања продаја и добитак падају.

БЦГ матрица која укључује концепт животног циклуса производа

➔ Увођење - перспективни производ

➔ Раст - тржишни лидер

➔ Зрелост - зрели производ

➔ Опадање - стагнирајући производ

СЛИКА

Пословни и финансијски ризик током животног циклуса производа:

О пословном ризику брину менаџери предузећа НЕ ИНВЕСТИТОРИ. Фактори пословног ризика су:

• променљивост тражње,

• променљивост продајних цена,

• променљивост трошкова инпута,

• променљивост општих трошкова и

• покретачи раста

Финансијски ризик произилази из финансијских обавеза, овај тип ризика долази из коришћења дуга за финансирање пословања. Дуг може имати различит утицај на ROE у зависности од његовог смера.

Финансијски ризик је различит из угла предузећа и инвеститора:

• Оно што је за предузеће ризично (дуг), није за кредиторе.

• Оно што је за инвеститоре под ризиком (капитал), није за предузеће.

Животни циклус производа - дивидендна политика

Дивидендна политика је дефинисана стањем новчаних токова и очекивањима акциионара.

У фази увођења новчани токови су негативни, а акционари ни не очекују принос у виду дивиденде јер у овој фази предузећа најчешће послују са губитком.

У фази раста су још увек потребна значајна улагања како би се достигло циљано тржишно учешће. Зато ће новим инвеститорима бити довољно да се исплате само номиналне дивиденде из растућег износа добитка.

У фази зрелости дивидендна политика се мења. Новчани ток је велики и позитиван, а исказани добитак је висок и стабилан. Умањени капитални принос акционара можемо надоместити вишим дивидендним приносом преко више декларисаних дивиденди.

У фази опадања, због све мањих тржишних могућности смањују се и очекивања инвеститора, због тога цена акција пада , што доводи до нижег негативног капиталног приноса, новац за исплату дивиденди се обезбеђује из нерасподељеног добитка и амортизације.

Животни циклус производа - П/Е, ЕПС и цена акција

P/E рацио одражава очекивања инвеститора у погледу будућег раста.

У фази увођења овај рацио је највиши, па касније опада из фазе у фазу.

Како знамо да је цена акција једнака производу рација P/E и EPS, а узимајући у обзир и чињеницу да очекивања изражена у виду рација P/E временом опадају, закључујемо да се раст цене акција може током животног циклуса обезбедити више него пропорционалним растом EPS. Дакле раст EPS треба да буде бржи од пада P/E.

Кретање цене акција -

У фази увођења, услед деловања бројних фактора пословног ризика и великих очекивања, вероватно ће цена акција расти, али ће бити врло нестабилна.

У фази раста цена акција расте услед задржаних очекивања у погледу величине тржишта , стопе раста тржишта и растућег тржишног учешћа.

У фази зрелости, када највећи принос власника долази из дивиденди, цена акција постаје мање нестабилна тј долази до њене стабилизације.

У фази опадања долази до пада P/E и EPS а самим тим и до опадања цене акција. Осим тога, цена акције је врло нестабилна и зависи искључиво од дивидендне политике.

Стратегија ниских трошкова -

Генеричка стратегија којом предузеће постиже најниже трошкове развоја, производње и испоруке производа/услуга у грани.

★ Нискокваликтетни производи са нижим ценама - предузеће може понудити производе или услуге нижег квалитета од конкуренције, апи по нижим ценама. То привлачи ценовно осетљиве купце и повећава тржишно учешће. Применом ове тактике предузеће може смањити трошкове по јединици и остварити већи профит.

★ Одржавање квалитета али са нижим трошковима - Предузеће може задржати квалитет производа, али смањити трошкове производње. Овиме се одржава тржишно учешће али се остварују већи профити због смањених трошкова.

★ Однос према конкуренцији и тржишту - У конкуренцији са другим предузећем, СНТ често се користи у зрелој фази индустрије, где је конкуренција јака.

★ Извори конкурентске предности - Предузеће треба да се фокусира на ресурсе и компетенције који су вредни, ретки, тешко копирајући и подржани организованом културом.

Стратегија ниских трошкова, позиционирање у односу на конкурентске силе

● У односу на претњу уласка нових конкурената - економија обима и приступ инпутима

● У односу на добављаче - способност подношења трошкова због раста цена инпута

● У односу на купце - превентивно реаговање на захтеве за снижењем цена

● У односу на супституте - обично су јефтинији од њих

СНТ - покретачи трошкова

● Економија обима - већа производња може довести до нижих трошкова по јединици производа

● Одлагање дисекономије обима - способност предузећа да спречи раст маргиналних трошкова изнад просечних трошкова

● Економија искуства - јавља се када предузеће постаје ефикасније у обављању својих активности са временом, захваљујући стицању искуства

● Коришћење капацитета - што је више капацитета предузећа искоришћено, то ће се постићи нижи трошкови по јединици производа

● Дизајн производа - дизајнирање производа са ефикасном и економичном производњом

СНТ - Реконфигурација ланца вредности:

• Нови производни процеси,

• директна продаја,

• нови канали дистрибуције,

• промена локације,

• нов начин оглашавања.

SNT - rizici i smanjenje rizika

Ризици:

• Rizik stiže od svake konkurentske sile

• Neopravdano smanjenje cena (nije nadoknađeno rastom prodaje)

• Brzo i jeftino kopiranje troškovne prednosti

• Promene preferencije potrošača

• Pojava nove tehnologije

Смањење ризика:

• Procena elastičnosti tražnje

• Tržišno predviđanje (promene preferencija kupaca)

• Tehnološko predviđanje

• Razvoj resursa i kompetencija

Стратегија диференцирања - позиционирње у односу на конкурентске силе:

● У односу на претњу уласка нових конкурената - баријера због неопипљивих ресурса

● У односу на добављаче - способност подношења трошкова због раста цена инпута

● У односу на купце - јединственост ствара снажну привлачност

● У односу на супституте - изграђена лојалност

● У односу на постојеће ривале - различитост која је праћена натпросечном зарадом.

Стратегија диференцирања - покретачи јединствености

❖ Јединствене карактеристике производа -иновације које је тешко или немогуће имитирати

❖ Квалитет - stvarna ili percipirana diferenciranost u pogledu pouzdanosti, bezbednosti, trajnosti, performansama proizvoda ili usluga

❖ Бренд - симболичка обележја, često u korelaciji s kvalitetom

❖ Комплементарни производи и додатне услуге - пружање додатних услуга или производа који употпуњују основни производ или услугу и додају вредност потрошачима

❖ Односи са потрошачима

Стратегија диференцирања - Покретачи вредности:

1. Стопа раста продаје - таргетирати тржишне сегменте у којима су купци спремни да плате диференциране производе

2. Стопа пословног добитка - елиминисати активности које не доприносе задовољењу потреба купаца

3. Инвестиције у нето обртну имовину - минимизовати салдо готовине, управљати потраживањима тако да то одговара стратегији диференцирања

4. Инвестиције у сталну имовину - инвестирати у активу која омогућава диференцирање

5. Цена капитала - циљати оптималну структуру капитала, изабрати најјефтиније инструменте дуга и капитала

SD - rizici i smanjenje rizika

Rizici:

• Rizik stiže od svake konkurentske sile

• Nerazumevanje potrošača

• Preterano diferenciranje

• Precenjena isporučena vrednost

Smanjenje rizika:

• Tržišno predviđanje (Potrošače,Konkurente)

• Formiranje prihvatljivih cena

• Razvoj resursa i kompetencija

Хибридна стратегија

Представља комбинацију елемената стратегија ниских трошкова и диференцирања. Циљ ове стратегије је пружити потрошачима висококвалитетну понуду по приступачној цени.

Ова стратегија комбинује елементе стратегије ниских трошкова, што укључује смањење трошкова производње, и елементе диференцијације, фокусирајући се на додавање вредности производима и услугама.

Хибридна стратегија циља потрошаче који су свесни вредности, али су такође осетљиви на цену, што значи да жели да пружи висок квалитет по приступачној цени. Она не мора нужно да покрива цело тржиште, већ се често фокусира на одређени део тржишта.

Хибридна стратегија помаже предузећу да се заштити од конкуренције на неколико начина, укључујући баријере за улаз нових конкурената и пружање висококвалитетних производа или услуга по повољним ценама.

Ризици: неразумно формирање цена и неразумевање потрошача. Решење за ове изазове је тржишно предвиђање, предузеће треба пажљиво размотрити шта потрошачи вреднују и колико су спремни платити за то.

Стратегија плавог океана

Плави океан представља нетакнути тржишни простор у којем се креира нова тражња и остварују прилике за профитабилан раст.

Стратегија плавог океана представља приступ који се супротсавља интезивној конкуренцији на постојећем тржишту (црвеном океану) стварањем новог тржишног простора где предузеће креира нове захтеве и остварује профитабилан раст.

14% свих подухвата је у плавом океану. Они стварају 38% укупних прихода и 61% укупног добитка.

Средишњи приступ стратегије плавог океана је вредна иновација, која истовремено наглашава вредност за потрошаче и иновације у производима и услугама. Ова стратегија не фокусира се само ниским трошковима или диферецијацији, већ комбинује ове елементе како би створила јединствену понуду.