Sk 1

Was ist der 1 Erfolgsfaktor ?

Zielsetzung und Zielgruppenanalyse

Bestandteile/Ebenen

• Punkt A (Ausgangssituation): Der Zustand des Publikums zu Beginn. Kennzeichen: uninformiert, passiv, skeptisch oder mit unvollständigem Vorwissen und Vorurteilen belastet.

• Transformationsprozess: Das Publikum muss Informationen erst verstehen und akzeptieren (das „Weshalb“), bevor es zur Handlung bereit ist.

• Punkt B (Zielzustand): Das konkrete Ergebnis am Ende der Präsentation. Kennzeichen: Verständnis, Akzeptanz, Zustimmung, Beschlussfassung oder Einleitung einer Handlung.

Phasen/Schritte:

Schritt 1

1.         Zieldeterminierung: Erstellung einer glasklaren Vorstellung des Ziels vor der Präsentation (Teleologie: vom Ende her denken)

Wenn Sie von Anfang an wissen, was Sie erreichen möchten, und das auch präzise ansprechen, kann es nie mehr passieren, dass Ihr Publikum nach einer Präsentation hilflos fragt: „Wozu haben Sie uns das erzählt? Was sollen wir jetzt damit?“ Das wäre ein klares Indiz dafür, dass der Punkt B, also das Präsentationsziel, unbekannt ist, die Präsentationssünde Nummer 1 also.

Was Passiert wenn man es nciht macht?: Doch leider passiert genau das in vielen Präsentationen. Die Gründe dafür sind vielfältig: Manche trauen sich nicht, klar und deutlich zu sagen, was sie wollen, und andere wissen es gar nicht so genau. Sie denken, es ginge ohnehin nur um unverbindliche Information und sie könnten ja einfach einmal beginnen und würden dann schon sehen, wie das Publikum reagiert. Ein fataler Fehler!

Beispiel: Das Ziel der heutigen Präsentation ist eine Entscheidugn zu treffen ob wir das Projekt alpha weiterführen

Von punkt a nach Punkt B vorher nachher

Was müssen Sie Ihrem Publikum während der Präsentation erzählen, damit Sie den Punkt B erreichen?

·        Interessen und Bedürfnisse des Publikums (Pathos)

Zentrale Maxime und Philosophie

• Grundsatz: „Sprich über dich und dein Anliegen und du langweilst mich – sprich über mich und meine Interessen und du faszinierst mich!“.

• Kernvoraussetzung: Interessen und Anliegen der Zuhörer müssen in direkten Zusammenhang mit dem Präsentationsziel gebracht werden.

• Priorisierung: Das Publikum ist wichtiger als der Präsentator – eine entscheidende, oft vernachlässigte Voraussetzung für gelungene Präsentationen.

• Zeitpunkt: Die Frage nach den Zuhörerinteressen muss gestellt werden, bevor man sich überlegt, was man präsentieren will.

Das Pathos-Prinzip nach Aristoteles

• Definition Pathos: Beschreibt die emotionale Ausrichtung einer Rede auf das Publikum von Beginn an.

• Methodik der Vorbereitung: Sämtliche Inhalte und Argumente müssen mit den Augen und Interessen des Publikums betrachtet werden.

• Inhaltliche Schwerpunkte: Integration von Bedürfnissen, Anliegen, Sorgen und Ängsten der Zuhörer.

• Qualitätsmerkmal: Je besser diese Faktoren gekannt und integriert werden, desto wertvoller wird die Präsentation.

Analyeraster

Nehmen Sie die Antworten auf diese Fragen in Ihren Vortrag auf. Ihre Zuhörer bekommen dadurch das Gefühl, dass ihre speziellen Interessen und Anliegen von Ih- nen berücksichtigt werden. Damit sichern Sie sich deren Aufmerksamkeit und legen das Fundament zum gemeinsamen Erreichen von Punkt B.

1.2 Der„Na und?“-Faktor

Kernproblematik und psychologische Wirkung

• Publikumsreaktion: Ohne erkennbaren Vorteil flüchtet das Publikum in Gedanken (z. B. Urlaubsplanung).

• Damoklesschwert-Funktion: Die (imaginäre) Frage „Na und, was habe ich davon?“ schwebt über jeder Aussage; bleibt sie unbeantwortet, verliert der Präsentator die Zuhörer.

• Geheimnis exzellenter Redner: Sie beantworten diese Frage permanent und automatisch, was jedem Zuhörer das Gefühl einer persönlichen Ansprache vermittelt.

Transformation: Von der Eigenschaft zum Nutzen

Transformation: Von der Eigenschaft zum Nutzen

• Definition Eigenschaft: Beschreibt Merkmale, Fakten, Qualitäten, Mengen oder Zeitspannen.

• Definition Nutzen: Erklärt explizit, wie genau eine Eigenschaft dem Publikum in seiner spezifischen Situation hilft.

• Spezifizierung: Zwingt den Präsentator, allgemeine Aussagen auf die Interessen der Zielgruppe (z. B. Finanzabteilung) abzustimmen.

• Praxisbeispiel (Finanzen):

  • Eigenschaft: „Dieses Projekt ist das spannendste unserer Abteilung“.

  • Nutzen-Übersetzung: 6 Prozent Produktivitätssteigerung innerhalb von zwölf Monaten.

  • Ergebniskennzahl: 1,3 Millionen Euro Gewinnwachstum.

  • Effekt: Auslösung des „Aha-Effekts“ beim Zuhörer.

Methoidk

Methodik der „Na und?“-Abfrage

• Zweck: Testen der eigenen Argumentation auf Relevanz und Überzeugungskraft.

• Katalog der Kontrollfragen:

  • Na und? Was bringt mir das?

  • Wieso soll ich das tun?

  • Das kann jeder sagen! Was bedeutet das?

  • Warum ist das wichtig?

  • Wen kümmert es?

  • Wie soll das gehen?

  • Welche Auswirkungen hat das?

  • Warum sollte ich Ja sagen?

  • Wozu?

  • Häh?

• Leitsatz: „Vergessen Sie, was Sie selbst für wichtig halten, und sprechen Sie über das, was für Ihre Zielgruppe wichtig ist!“.

1.3 Ziele setzen: Mit System zum Punkt B

Abgrenzung Absicht vs Ziel

Abgrenzung zwischen Absicht und Ziel

• Oberflächliche Antworten: Typische Formulierungen wie „Mitarbeiter sollen etwas wissen“, „Kunden sollen erfahren“ oder „über eine Idee sprechen“ sind lediglich löbliche Absichten, aber keine Ziele.

• Der Irrtum informativer Präsentationen: Die Behauptung, man müsse „einfach nur Informationen weitergeben“ ohne messbares Ziel, entwertet den gesamten Aufwand der Präsentation. / wozu der ganze aufwand hier?

• Notwendigkeit: Ohne ein klar definiertes Ziel kann nicht festgestellt werden, ob etwas Bestimmtes erreicht wurde.

Systematisch Ziel ermitteln

Systematik zur Zielermittlung

• Logische Kontrollfragen: Falls kein Ziel erkennbar ist, müssen folgende Fragen beantwortet werden:

  • Was soll mit oder aufgrund dieser Information passieren?.

  • Weshalb ist diese Information wichtig für die Zuhörer?.

  • Was passiert, wenn das Publikum diese Information nicht erhält?.

• Effekt: Die Beantwortung dieser Fragen führt zur klaren Definition des eigentlichen Ziels.

Defintion udn Formulierung des Ziels

Definition und Formulierung des Ziels

• Definition Ziel: Ein Ziel ist eine geplante und überprüfbare Veränderung bei der Zielgruppe: von Punkt A nach Punkt B.

• Zielsatz-Schema: Die Planung muss durch den Satz „Ich möchte mit meiner Präsentation erreichen, dass ...“ ergänzt werden.

• Vorteil: Ein korrekt formuliertes Ziel erleichtert die Argumentation während des gesamten Vortrags und ermöglicht die spätere Erfolgskontrolle.

Überprüfbarkeit in der Praxis

• Informations-Absicht vs. Überzeugungs-Ziel:

  • Beispiel Absicht: „Zielgruppe über Projekt XY informieren“ (Überprüfung nur durch einen Wissenstest möglich).

  • Beispiel Ziel: „Zielgruppe soll dem Projekt XY zustimmen“ (Einfach zu überprüfen durch die erfolgte Zustimmung).

• Ziele in Fachvorträgen: Auch bei rein fachlichen Themen lassen sich (persönliche) Ziele festlegen:

  • Als Fachexperte akzeptiert werden.

  • Begreifen der Funktionalität (z. B. wie ein Experiment funktioniert).

Präsentationsziel 1: Ergebnisorientierte Ziele definieren

: Ein Ziel ist eine geplante und überprüfbare Veränderung bei der Zielgruppe. Es unterscheidet sich von einer bloßen Absicht dadurch, dass es ein konkretes Ergebnis am Punkt B fixiert, welches am Ende der Präsentation messbar ist.

Die Systematik der Zielformulierung

• Die Kernfrage: „Was soll das Ergebnis meiner Präsentation oder meines Vortrags sein?“

• Der Zwangssatz: Zur Planung muss zwingend folgender Satz ergänzt werden: „Ich will mit meiner Präsentation erreichen, dass …“

• Funktion: Diese Formulierung zwingt den Präsentator, bereits vor der Ausarbeitung an ein konkretes Ergebnis zu denken.

Abgrenzung: Absicht vs. Ziel (Identifikation)

• Die Absicht (Tätigkeitsfokus):

  • Beschreibt lediglich das Vorhaben des Präsentators.

  • Beispiel: „Ich will unsere Firma, ihre Entwicklungen und Leistungen darstellen.“

  • Urteil: Kein Ziel! Führt zu keiner Veränderung bei den Zuhörern und ist nicht überprüfbar.

• Das Ziel (Ergebnisfokus):

  • Beschreibt den angestrebten Zustand beim Publikum (Punkt B).

  • Beispiel: „Der Interessent soll sich bereit erklären, an einem gemeinsamen Projekt, das in einem Monat startet, teilzunehmen.“

  • Urteil: Korrektes Ziel! Es ist überprüfbar, ob der Interessent tatsächlich teilnimmt.

Beispiel für Gute Ziele

Methodik: Wie man das wahre Ziel herausfindet

Falls die Zielsetzung zu oberflächlich bleibt (z. B. „nur informieren“), müssen drei logische Kontrollfragen beantwortet werden:

1.         Was soll mit oder aufgrund dieser Information passieren?

2.         Weshalb ist diese Information wichtig für die Zuhörer?

3.         Was passiert, wenn das Publikum diese Information nicht erhält?

Praxis-Matrix: Zielformulierung und angestrebter Punkt B

Zielformulierung (Planung)	Entsprechender Punkt B (Ergebnis)
Vorstand soll das Budget für Projekt ABC genehmigen.	Vorstand genehmigt Budget.
Kollegenschaft soll am Forschungsprogramm mitwirken.	Kollegenschaft gibt Einverständnis dazu.
Mitarbeiter sollen ab Montag neue Abläufe ausführen.	Mitarbeiter führen neue Abläufe aus.
Studenten müssen die Vorgangsweise verstehen und umsetzen.	Studenten verstehen und setzen die Vorgangsweise um.

Differenzierung der Ziel-Niveaus

Innerhalb der ergebnisorientierten Ziele kann mit Abstufungen gearbeitet werden:

• Minimalziel: Das geringste akzeptable Ergebnis (z. B. Minibudget für erweiterte Forschungen).

• Maximalziel: Das bestmögliche angestrebte Ergebnis (z. B. volles Budget für Entwicklung erster Maßnahmen).

Wie erkennt man gute Ziele?

Kernaussage: Ein echtes Ziel definiert eine geplante und überprüfbare Veränderung beim Publikum, während eine Absicht lediglich das unverbindliche Vorhaben des Sprechers beschreibt.

Merkmale guter Ziele (Punkt B):

• Ergebnisorientierung: Fokus liegt auf dem Resultat nach der Präsentation (z. B. Zustimmung, Beschluss, Handlung).

• Überprüfbarkeit: Es muss am Ende eindeutig feststellbar sein, ob das Ziel erreicht wurde (Ja/Nein-Kriterium).

• Empfängerfokus: Das Ziel beschreibt eine Transformation der Zuhörer (z. B. „Der Vorstand genehmigt das Budget“).

• Messbarkeit: Verwendung konkreter Niveaus wie Minimal- und Maximalziele (z. B. „Teilbudget sichern“ vs. „volles Budget erhalten“).

Merkmale von Absichten (Keine Ziele):

• Tätigkeitsfokus: Beschreiben lediglich, was der Präsentator tun möchte (z. B. „darstellen“, „informieren“, „sprechen über“).

• Unverbindlichkeit: Führen zu keiner messbaren Veränderung beim Publikum.

• Mangelnde Überprüfbarkeit: Ohne Wissenstest oder konkrete Handlung des Publikums ist der Erfolg nicht messbar.

• Beispiele für Absichten: „Ich möchte meine Mitarbeiter informieren“, „Ich will unsere Firma darstellen“.

Methodik zur Identifikation (Herausfinden des Ziels):

1. Zwangssatz-Formel: Ergänzung des Satzes: „Ich will mit meiner Präsentation erreichen, dass …“.

2. Logische Kontrollfragen:

   • Was soll aufgrund dieser Information passieren?

   • Weshalb ist diese Information wichtig für die Zuhörer?

   • Was passiert, wenn das Publikum diese Information nicht erhält?

Präsentationsziel 2: Der persönliche Eindruck

Neben dem sachlichen Ergebnisziel (Punkt B) ist die Wirkung des Präsentators als Person erfolgsentscheidend. Jedes Wort, Bild und Auftreten sendet Signale, die entweder den Inhalt aufwerten (bei engagiertem/kompetentem Auftreten) oder abwerten (bei Desinteresse/Langeweile).

Rat Achtung Stolperfallen

Abgrenzung zu ähnlichen Modellen:

• Ergebnisorientierte Ziele (Ziel 1) vs. Persönliche Ziele (Ziel 2): Während Ziel 1 die geplante Veränderung beim Publikum am Punkt B definiert, steuert Ziel 2 die psychologische Beziehungsdefinition und die Wahrnehmung der Expertenrolle des Redners.

Anwendungsbeispiel/Fallbeispiel: Ein Präsentator vor dem Topmanagement verzichtet auf aufgesetzten Humor, wenn dies nicht seinem seriösen Typ entspricht, und konzentriert sich stattdessen darauf, „zielstrebig“ und „selbstverantwortlich“ zu wirken, um den Erwartungen der Entscheider zu entsprechen.

Prüfungsrelevante Stolperfallen:

• Keine Schauspielerei: Das Publikum bemerkt unauthentisches Verhalten sofort; man sollte nur Facetten betonen, die man tatsächlich besitzt („Stärken stärken“).

• Inhalts-Abwertung: Wer glaubt, nur Fakten zählten, unterschätzt, dass ein gelangweilter Auftritt die sachliche Qualität der Information beim Zuhörer aktiv abwertet.

Man kann nicht nicht kommunizieren.“

• Dissonanz: Eine Unstimmigkeit zwischen verbalen und nonverbalen Signalen führt zu Misstrauen beim Publikum.

• Rat: Treffen Sie eine bewusste Entscheidung, welchen Eindruck Sie machen wollen, und unterschätzen Sie dessen Wirkung nicht. – Damit sind wir bei einer weiteren Frage, die Sie sich vor jeder Präsentation stellen sollten:

Frage dich: Welchen Eindruck will ich als Präsentator hinterlassen?

Frage dich: Welchen Eindruck will ich als Präsentator hinterlassen?

Phasen/Schritte:

1.         Situationsanalyse: Überlegung des gewünschten Eindrucks für eine spezifische Vortragssituation.

2.         Attribut-Auswahl: Identifikation passender Eigenschaften (z. B. kompetent, innovativ, entschlossen).

3.         Authentizitäts-Check: Konsequentes Streichen von Merkmalen, die nicht der eigenen Person entsprechen.

4.         Strategie „Stärken stärken“: Bewusstes Hervorkehren bereits vorhandener Persönlichkeitsfacetten statt Schauspielerei.

5.         Zielgruppen-Abgleich: Auswahl der zu zeigenden Facetten basierend auf den Erwartungen der Zuhörer.

Bestandteile/Eigenschaften (Katalog der Wirkungsziele):

• Entscheidungsfreudig.

• Innovativ.

• Humorvoll.

• Entschlossen.

• Verständnisvoll.

• Kompetent.

• Erfinderisch.

• Gründlich.

• Genau.

• Überzeugend.

• Pragmatisch.

• Originell.

• Diszipliniert.

• Intellektuell.

• Streitbar.

• Kreativ.

• Vertrauenswürdig.

• Objektiv.

• Erfahren.

• Weitblickend.

Abgrenzung zu ähnlichen Modellen:

• Ergebnisorientierte Ziele (Ziel 1) vs. Persönliche Ziele (Ziel 2): Ziel 1 definiert die beabsichtigte Veränderung/Handlung beim Publikum (Punkt B). Ziel 2 steuert die psychologische Beziehungsdefinition und die Expertenwahrnehmung des Redners.

Anwendungsbeispiel/Fallbeispiel:

• Vorstandspräsentation: Ein Mitarbeiter wählt gezielt die Facetten „zielstrebig“ und „selbstverantwortlich“, da das Topmanagement diese Werte bei Angestellten priorisiert.

Prüfungsrelevante Stolperfalle:

• Schauspielerei: Der Versuch, eine künstliche Rolle einzunehmen (z. B. humorvoll wirken wollen trotz seriösem Naturell), führt zu Glaubwürdigkeitsverlust und peinlichen Auftritten.

• Fakten-Fokus-Irrtum: Die Annahme, der persönliche Eindruck sei Nebensache, führt dazu, dass ein desinteressierter Auftritt die Qualität der sachlichen Information aktiv abwertet.

 

Präsentationsziel 3: Geheime Ziele – die Hidden Agenda

Präsentationsziel 3: Geheime Ziele – die Hidden Agenda

Kernaussage: Neben den offiziellen, publikumswirksamen Zielen verfolgt der Vortragende stets eigene, persönliche und strategische Ziele (z. B. Karriereförderung, Budgeterhöhung, Ausschalten von Mitbewerbern). Diese "Hidden Agenda" liefert dem Präsentierenden einen zusätzlichen Motivationsschub sowie 100 Prozent Fokus. Sie wird dem Publikum jedoch nur indirekt "vermittelt" und niemals direkt ausgesprochen.

Phasen/Schritte (Ablauf der Umsetzung):

1.         Zieldefinition: Das persönliche Ziel für sich selbst festlegen (z. B. bessere Ausgangsposition für Gehaltsverhandlung schaffen).

2.         Botschaft ableiten: Überlegen, welche fachlichen oder persönlichen Inhalte vermittelt werden müssen, um dieses Ziel indirekt zu erreichen.

3.         Indirekte Platzierung: Die Botschaften in die Präsentation einbauen, um bei "Drahtziehern" und Netzwerken (z. B. für zukünftige Positionsbesetzungen) einen nachhaltigen Eindruck zu hinterlassen.

Abgrenzung zu ähnlichen Modellen:

• Unterschied zwischen Präsentationsziel 1 & 2 vs. Ziel 3 (Hidden Agenda): Ziele 1 und 2 sind offiziell, zielgruppenfokussiert und unmittelbar nach der Präsentation auf ihre Erreichung mess- und überprüfbar. Das Ziel 3 (Hidden Agenda) ist rein egozentriert, zwingend geheim und sein Erfolg ist direkt nach dem Vortrag nicht unmittelbar überprüfbar.

Anwendungsbeispiel/Fallbeispiel (Übersetzung von Ziel zu Botschaft):

• Geheimes Ziel: Mehr Budget erhalten. - Vermittelte Botschaft: "Ich investiere nur, wenn die Organisation einen Nutzen hat; ich unterschreite Budgets trotz Top-Ergebnissen; ich trage unternehmerische Verantwortung."

• Geheimes Ziel: Zusätzlichen Mitarbeiter bewilligt bekommen. - Vermittelte Botschaft: "Aufzeigen, welche imagefördernden Untersuchungen oder tollen Ideen umgesetzt werden könnten (oder welche Gefahren abgewehrt würden), wenn man administrativ entlastet wäre."

• Geheimes Ziel: Position für nächste Gehaltsrunde verbessern. - Vermittelte Botschaft: "Darstellen der finanziellen Bedeutung der eigenen Tätigkeit (Ersparnisse, Netto-Ertrag der Abteilung) und der eigenen Kompetenz bei Problemlösung und Mitarbeitermotivation."

• Geheimes Ziel: Als Vortragender (wieder) eingeladen werden. - Vermittelte Botschaft: "Ich bin ein pflegeleichter Redner (pünktlich, vorbereitet, organisierte Medien), der durch Einbezug für eine gute Atmosphäre sorgt und das Ansehen des Veranstalters steigert."

• Weitere geheime Ziele: Akzeptanz als neues Teammitglied, Versetzung in einen interessanteren Bereich, Stärkung der Beziehung zum Chef, höhere Budgetverantwortung.

Prüfungsrelevante Stolperfalle (Warum Ziele zwingend geheim bleiben müssen):

• Risiko der Offenlegung: Die Hidden Agenda darf unter keinen Umständen offen angekündigt werden.

• Leicht verständliche Erklärung: Es handelt sich um rein persönliche und egoistische Motive, die das Publikum schlichtweg nichts angehen. Würde man sie aussprechen (z.B. "Ich halte diesen Vortrag, um mehr Gehalt zu fordern"), würde man sofort unprofessionell, manipulativ und eigennützig wirken. Zudem entzieht sich die Erreichung dieser Ziele der sofortigen Messbarkeit (z. B. Gehaltserhöhung passiert erst Wochen später), weshalb sie als offizielles Präsentationsziel ungeeignet sind.

 

 

Alle 3 Ziele im Vergleich

Modell/Theorie-Name: Die drei Präsentationsziele Urheber/Quelle: Martin Dall Kernaussage: Für den Erfolg einer Präsentation müssen drei unterschiedliche Zielebenen (Sachebene, persönliche Wirkung und Eigennutz) definiert werden, um die Zielgruppe gezielt zu steuern und die eigene Motivation zu sichern.

Phasen/Schritte (Die drei Zielebenen):

1. Präsentationsziel 1: Ergebnisorientierte Ziele (Punkt B):

   • Definition: Eine geplante und überprüfbare Veränderung bei der Zielgruppe vom Ausgangszustand (Punkt A) zum Zielzustand (Punkt B).

   • Formel: „Ich will mit meiner Präsentation erreichen, dass …“.

   • Messbarkeit: Festlegung von Minimalzielen (kleinstes akzeptables Ergebnis) und Maximalzielen (bestmögliches Ergebnis).

2. Präsentationsziel 2: Persönliche Ziele (Der persönliche Eindruck):

   • Definition: Die bewusste Entscheidung darüber, wie man als Person auf das Publikum wirken möchte.

   • Wirkungsbeispiele: Kompetent, gründlich, gut organisiert, gut vorbereitet, dynamisch oder glaubwürdig.

   • Zentrale Regel: Keine Schauspielerei; man muss sich auf vorhandene Eigenschaften konzentrieren und diese hervorheben („Stärken stärken“).

3. Präsentationsziel 3: Geheime Ziele (Hidden Agenda):

   • Definition: Versteckte Tagesordnung mit persönlichen, strategischen Interessen des Präsentators, die über den Inhalt hinausgehen.

   • Beispiele: Karriereförderung, Gehaltserhöhung, Ausschalten von Mitbewerbern oder Imageverbesserung.

   • Regel: Diese Ziele dürfen niemals offen angekündigt werden, da sie rein egozentriert sind und das Publikum nichts angehen.

Abgrenzung zu ähnlichen Modellen:

• Ziel 1 & 2 vs. Ziel 3: Die Ziele 1 und 2 sind offiziell, zielgruppenfokussiert und unmittelbar nach dem Vortrag überprüfbar, während Ziel 3 geheim bleibt und sein Erfolg erst zeitversetzt eintritt.

• Sachebene (Ziel 1) vs. Beziehungsebene (Ziel 2): Ziel 1 definiert das sachliche Resultat (z. B. Budgetfreigabe), während Ziel 2 die psychologische Beziehungsdefinition und die Wahrnehmung der Expertenrolle steuert.

Prüfungsrelevante Stolperfalle:

• Präsentationssünde Nr. 1: Das Ergebnisziel (Punkt B) ist unbekannt oder wird nicht präzise angesprochen, was beim Publikum Hilflosigkeit auslöst.

• Authentizitätsverlust: Wenn bei Ziel 2 Eigenschaften gewählt werden, die nicht der Person entsprechen, wirkt der Auftritt peinlich und unauthentisch.

• Offenlegung der Hidden Agenda: Wer geheime Ziele offen anspricht, wirkt unprofessionell und manipulativ.

Reality check

Kernaussage: Systematische Prüfung der Umsetzbarkeit und Realitätsnähe definierter Präsentationsziele, um ein Scheitern an überzogenen Erwartungen oder Wünschen bereits in der Vorphase zu verhindern.

Zeitpunkt: Die Durchführung erfolgt zwingend nach der Festlegung von Punkt B, des „Na und?“-Faktors und der Präsentationsziele, aber noch vor dem Beginn der eigentlichen inhaltlichen Vorbereitung.

Phasen/Schritte (Zentrale Prüfkriterien):

1.         Prüfung der Entscheidungskompetenz: Klärung, ob die Zielgruppe überhaupt die Befugnis hat, einem Vorschlag zuzustimmen oder ein Budget zu genehmigen.

2.         Bewertung der zeitlichen Realistik: Einschätzung, ob eine finale Entscheidung bereits nach einer ersten Präsentation realistisch ist.

3.         Abgleich der Ressourcen: Prüfung, ob die Forderungen (z. B. Millionenbeträge) im Verhältnis zur aktuellen Situation stehen.

4.         Definition von Teilzielen: Umwandlung unrealistischer Forderungen in erreichbare Etappenziele (z. B. Genehmigung für eine weitere Evaluation statt sofortiger Budgetfreigabe).

Abgrenzung zu ähnlichen Modellen: Während die Zieldeterminierung (Teleologie) den gewünschten Endzustand (Punkt B) festlegt, fungiert der Reality-Check als Korrektiv, das diesen Wunschzustand mit den tatsächlichen Rahmenbedingungen und der Kompetenz der Zuhörer abgleicht.

Anwendungsbeispiel/Fallbeispiel: Ein Mitarbeiter fordert in einer ersten Präsentation für ein neues Produkt nicht sofort ein Budget von 20 Millionen Euro, sondern setzt sich als realistisches Teilziel das „Okay“ für eine Kostenanalyse oder ein Budget von 2.000 Euro für eine kleine Marktforschung.

Wichtig:

• Die Kompetenz-Falle: Wer Ziele verfolgt, welche die Entscheidungskompetenz der Zuhörer übersteigen, kann seinen Punkt B niemals erreichen, unabhängig von der Qualität der Argumentation.

• Überzogene Wünsche: Unrealistische Ziele in der Vorphase führen zu Demotivation und Ablehnung durch das Management. Deshlab: Setze Teilziele

 

Übersicht Ablauf

Persönliche Interessen der Zuhörer ansprechen

Kernaussage: Menschen suchen instinktiv nach persönlichem Nutzen. Eine Präsentation ist nur dann erfolgreich, wenn sie die psychologischen Bedürfnisse und Interessen der Zuhörer anspricht und eine Schnittmenge zwischen den Interessen des Präsentators und denen des Publikums bildet.

Bestandteile/Ebenen (Psychologische Bedürfnisse vs. Hard Facts):

• Individuelle psychologische Interessen:

  • Erfolg (persönliches Vorankommen).

  • Macht (Einfluss und Status).

  • Sicherheit (Vermeidung von Risiken).

  • Image (Wahrnehmung durch andere).

  • Anerkennung (Wertschätzung der eigenen Person).

• Organisationale Entsprechungen (Hard Facts):

  • Marktmacht / Expertenmacht (statt persönlicher Macht).

  • Dividende / Cashflow / ROI / Shareholder-Value (statt privatem Einkommen).

  • Unternehmenserfolg (statt Einzelerfolg).

Phasen/Schritte (Vorgehensweise zur Interessenkopplung):

1.         Interessens-Identifikation: Herausfinden, wodurch die Zielgruppe zu bewegen ist (Bedürfnisse, Sorgen, Ängste).

2.         Nutzen-Transformation: Harte Fakten (Geld, Zeit, Prozent) in psychologische Vorteile übersetzen.

3.         Schnittmengenbildung: Gezielte Integration jener Informationen, die sowohl für den Präsentator als auch für das Publikum wichtig sind.

4.         Kontinuierliche Ansprache: Den Instinkt der Zuhörer während des gesamten Vortrags durch Servieren von Vorteilen bedienen.

Abgrenzung zu ähnlichen Modellen:

• Sachebene vs. Beziehungsebene: Während die Sachebene (Hard Facts) rationale Begründungen liefert, zielt die Interessenfokussierung auf die emotionale Akzeptanzebene ab, da über 90 % aller Entscheidungen emotional getroffen werden.

Anwendungsbeispiel/Fallbeispiel:

• Investitionsanfrage: Statt nur den ROI für die Firma zu nennen (Hard Fact), wird dem Chef vermittelt, dass dieses Projekt sein Ansehen als innovativer Leader im Konzern stärkt (persönliches Interesse: Image/Erfolg).

Prüfungsrelevante Stolperfalle:

• Die „Wichtigkeits-Illusion“: Der Präsentator glaubt fälschlicherweise, dass alles, was für ihn wichtig ist, auch für das Publikum wichtig sein muss.

• Instinkt-Alarm: Wenn das Publikum keinen Nutzen erkennt oder sogar Gefahren sieht, schaltet der Instinkt auf „Alarm“, was die Aufnahme von Informationen blockiert.

Takeaway-Box: Interessenfokussierung

• Schnittstellenprinzip: Je größer die Übereinstimmung der beiderseitigen Interessen, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit.

• Dualer Fokus: Betrachte immer beide Seiten – den Erfolg des Unternehmens UND den persönlichen Erfolg des Individuums.

• Wahrnehmungs-Filter: Das Publikum bewegt sich nur für jene Informationen, die aus SEINER Sicht nützlich sind.

 

Focus Finder

: Ein praktisches Hilfsmittel zur systematischen Analyse der Zielgruppe, um deren Interessen und Nutzen direkt mit dem Präsentationsziel (Punkt B) zu verknüpfen und die Akzeptanzbereitschaft durch emotionale Ansprache zu erhöhen.

Phasen/Schritte (Vorgehensweise):

1.         Identifikation: Auswahl eines für das Publikum typischen Zuhörers oder des Haupt-Entscheidungsträgers.

2.         Homogenitätsprüfung: Bei einheitlichen Interessen wird ein FOCUS-Finder erstellt; bei inhomogenen Gruppen (unterschiedliche Interessenlagen) muss pro Gruppe ein eigener FOCUS-Finder bearbeitet werden.

3.         Befüllung: Ausfüllen der sechs Analyse-Felder mittels Stichworten (Zeitaufwand: wenige Minuten).

Bestandteile/Ebenen (Die 6 Felder des FOCUS-Finders):

1.         Thema – Projekt – Idee: Festlegung des Inhalts der Präsentation.

2.         Ziele – Punkt B: Definition der exakten Zielsetzung, unterteilt in Maximalziel (bestmögliches Ergebnis) und Minimalziel (kleinstes akzeptables Ergebnis).

3.         Einstellung, Meinung zu: Einschätzung der Haltung der Zielgruppe gegenüber dem Thema, der Person (Referent) und der Firma zur Vorwegnahme der Atmosphäre.

4.         Einwände, Fragen: Antizipation wahrscheinlicher Reaktionen; laut Dall sind 80 % der Publikumsfragen vorhersehbar.

5.         Interessen (a/b):

o   a) beruflich: Faktoren wie Kosten-Nutzen-Relation, Funktion, Wettbewerbsvorteile, Qualität oder Rentabilität.

o   b) persönlich: Psychologische Faktoren wie Imageverbesserung, Sicherheit, Einkommen, Macht oder das Gewissen.

6.         Begrenzungen (a/b):

o   a) beruflich: Sachliche Hindernisse wie fehlendes Budget, mangelnde Kompetenz oder rechtliche Beschränkungen.

o   b) persönlich: Individuelle Barrieren wie Vorurteile („Das haben wir noch nie so gemacht“), Rollenverständnis (z. B. als Betriebsrat) oder schlechte Erfahrungen.

Abgrenzung zu ähnlichen Modellen:

• FOCUS-Finder vs. Pathos-Prinzip: Während das Pathos-Prinzip die allgemeine Philosophie der emotionalen Ausrichtung beschreibt, ist der FOCUS-Finder das konkrete Werkzeug zur operativen Umsetzung dieser Analyse.

Anwendungsbeispiel/Fallbeispiel: Bei der Beantragung einer 2-Jahres-Studie ist das Maximalziel eine Budgeterhöhung um 50 %; das Minimalziel ist die Sicherung des Teilbudgets für ein Jahr. Als persönliches Interesse wird identifiziert, dass der Entscheider als „innovativ“ gelten möchte, während seine berufliche Begrenzung eine mangelnde Allein-Entscheidungskompetenz (Pouvoir nur bis 100.000,-) ist.

Prüfungsrelevante Stolperfalle:

• Die Homogenitäts-Falle: Die Verwendung nur eines FOCUS-Finders für ein gemischtes Publikum mit unterschiedlichen Interessen führt dazu, dass Teilgruppen sich nicht angesprochen fühlen und gedanklich aussteigen.

• Wahrnehmungs-Filter: Präsentatoren ignorieren oft die persönlichen Interessen (Feld 5b) und Begrenzungen (Feld 6b) der Zuhörer und scheitern so an der emotionalen Barriere, selbst wenn die sachliche Argumentation korrekt ist.

Anwednung Focus Finder

Phasen/Schritte:

1. Thema, Projekt, Idee: Exakte Definition, was präsentiert oder vorgetragen wird.

2. Ziele – Punkt B: Klare, nachvollziehbare Definition der eigenen Zielsetzung (unterteilt in Maximalziel und Minimalziel).

3. Einstellungen zu Thema, Person, Firma: Vorab-Einschätzung der Atmosphäre und der Zielgruppe (Identifikation von Kritikern und bewusster Einsatz von Unterstützern).

4. Fragen und Einwände: Antizipation von kritischen Reaktionen und Vorbereitung der passenden Fakten/Antworten (Prämisse: 80 Prozent aller Publikumsfragen sind vorhersehbar).

5. Interessen (Beweggründe für eine Zustimmung):

   • 5a. Berufliche Interessen (Rational): Kosten-Nutzen-Relationen, Funktionstüchtigkeit, Wettbewerbsvorteile, Qualitätserhalt/-steigerung, Rentabilität, Erfüllung von Vorschriften, Förderung des Unternehmensimages.

   • 5b. Persönliche Interessen (Emotional – Basis für >90 % der Entscheidungen): Steigerung des eigenen Ansehens/Prestiges, Statusbedürfnis ("guter Mitarbeiter/Chef"), Arbeitsplatzsicherheit, finanzielle Boni/Einkommenssteigerung, Erlangung/Sicherung von Macht, Gewissen ("Was sagen die Kollegen?").

6. Begrenzungen (Verhinderungsfaktoren für eine Zustimmung):

   • 6a. Berufliche Begrenzungen (Strukturell): Fehlendes Geld/Budget, mangelnde Entscheidungskompetenz, bestehende Rahmenverträge mit Konkurrenten, rechtliche Beschränkungen/Wettbewerbsverbote.

   • 6b. Persönliche Begrenzungen (Psychologisch): Vorurteile ("Das haben wir noch nie so gemacht!"), starres Rollenverständnis (z. B. als Betriebsrat), schlechte Vorerfahrungen/ethische Bedenken, emotionale Verflechtungen (Tradition mit bisherigen Lieferanten), genereller Berufspessimismus.

Abgrenzung zu ähnlichen Modellen:

• Unterschied zu klassischen sachlichen Analyse-Instrumenten (z. B. reiner Kosten-Nutzen-Rechnung): Der FOCUS-Finder trennt strikt zwischen beruflichen (rationalen) und persönlichen (emotionalen) Faktoren. Er zwingt den Präsentator zur Erkenntnis, dass abgedeckte fachliche Interessen wertlos sind, wenn persönliche Begrenzungen der Entscheider ignoriert werden.

Anwendungsbeispiel/Fallbeispiel (Zur Erklärung der Anwendung):

• Ausgangslage: Sie präsentieren einem Entscheider eine neue, teure Marketing-Kampagne.

• Erfolgreiche Teil-Analyse (Schritt 5): Der Entscheider findet den Preis fair (5a erfüllt) und erkennt, dass sein persönliches Ansehen durch die Kampagne steigen würde (5b erfüllt). Er ist emotional auf Ihrer Seite.

• Scheitern durch mangelnde Begrenzungs-Analyse (Schritt 6): Obwohl er will, erteilt er Ihnen eine Absage. Der Grund: Sie haben vorab nicht analysiert, dass er die Budgetfreigabe für diese Summe gar nicht alleine erteilen darf (Berufliche Begrenzung 6a) oder dass er traditionell stark mit der bisherigen Werbeagentur befreundet ist (Persönliche Begrenzung 6b).

• Nutzen der Anwendung: Durch den FOCUS-Finder hätten Sie dieses Hindernis vorab erkannt und beispielsweise seinen Vorgesetzten direkt in die Präsentation eingeladen.

Prüfungsrelevante Stolperfalle:

• Irrtum der reinen Sach-Ebene: Der Glaube, dass Menschen Entscheidungen rein rational (wie ein Computer) treffen.

• Fakt: Mehr als 90 Prozent aller Entscheidungen werden emotional gefällt. Wer in der Präsentationsvorbereitung nur die Punkte 5a (Berufliche Interessen) und 6a (Berufliche Begrenzungen) abarbeitet, wird sein Ziel (Punkt B) verfehlen.

1.5 Zielgruppenanalyse in schwierigen Fällen

Kernaussage: Auch bei fehlenden oder unmöglichen Vorab-Informationen über das Publikum darf die Zielgruppenanalyse nicht entfallen; sie muss stattdessen auf Basis von Berufsclustern, interaktiv zu Beginn der Präsentation oder als minimale Notfall-Reflexion (Blitzanalyse) durchgeführt werden.

Methoden und Situationen (separat aufgelistet):

1. Strategie bei unbekannten/inhomogenen Gruppen: - Vorgehen: Reduktion der Analyse auf die reine Berufsgruppe oder Branche (falls Einzelpersonen unbekannt sind).

   • Fokus: Ableitung der persönlichen und wirtschaftlichen Interessen anhand des Berufsbildes (z. B. Abstimmung auf spezifische Interessen von "Internisten" statt nur "Ärzten").

2. Zielgruppenanalyse „live“ (bei null Vorab-Informationen):

   • Vorgehen in Kleingruppen: Abfrage zu Präsentationsbeginn via Pinnwand/Flipchart (z. B. Skala 1 bis 10 für Vorwissen mit Klebepunkten/Markerstrichen).

   • Vorgehen in Großgruppen: Einfaches „Hand heben“ (z. B. „Wer ist länger als fünf Jahre in der Branche?“).

   • Effekt: Sichtbare Punkteverteilung schafft auch beim Publikum Akzeptanz für unterschiedliche Detailtiefen (Anfänger vs. Experten) während des Vortrags.

3. Abfragen mit technischer Unterstützung:

   • Großveranstaltungen/TV-Stil: Elektronische Abstimmungsgeräte zur Live-Integration von Statistiken in PowerPoint.

   • Konferenzen: Smartphone-Apps für Feedback/Fragen (Erfordert eine zweite Person zur Auswertung/Unterstützung).

   • Virtuelle Präsentationen/Webinare: „Polling“ (Online-Abfragen) zur Analyse weltweit verstreuter Teilnehmer.

4. Die Blitzanalyse (Im absoluten Notfall):

   • Vorgehen: Klären von exakt drei Leitfragen, wenn keine andere Analyse möglich ist.

   • Frage 1: Was wissen meine Zuhörer bereits?

   • Frage 2: Warum sind meine Informationen für die Zuhörer wichtig?

   • Frage 3: Welche Interessen und Bedürfnisse hat das Publikum im Hinblick auf das Thema?

5. Umgang mit „zwangsverpflichteten“ Teilnehmern:

   • Vorgehen bei Frustpotenzial: Vorab berücksichtigen und Verständnis für die Situation signalisieren.

   • Bei negativer Einstellung zur eigenen Person: Sachlich die eigene Rolle als Experte betonen.

   • Bei negativer Einstellung zum Unternehmen: Das Thema von der Organisation entkoppeln (Sachebene zwischen Referent und Publikum herstellen).

Abgrenzung zu ähnlichen Modellen:

• Unterschied zur klassischen Vorab-Analyse (z. B. FOCUS-Finder): Die Live- und Blitzanalyse findet ohne Vorlaufzeit direkt vor oder während des Starts der Präsentation statt, ist stark verkürzt und bezieht das Publikum oft interaktiv in die Datenerhebung mit ein, statt im stillen Kämmerlein stattzufinden.

Anwendungsbeispiel/Fallbeispiel:

• Sie fragen in einer Großgruppe: „Wer von Ihnen ist schon länger als 5 Jahre in der Branche? Hand hoch!“ Gehen nur vereinzelt Hände hoch, erkennen Sie live das mangelnde Vorwissen und passen das Niveau sofort an (z. B. durch Folgefrage: „Wer schon länger als 3 Jahre?“).

Prüfungsrelevante Stolperfalle:

• Stolperfalle 1 (Bloßstellung): Bei Live-Abfragen dürfen niemals Fragen gestellt werden, die Teilnehmer exponieren oder blamieren. Es darf nur nach Dingen gefragt werden, die man gerne oder mit Stolz beantwortet.

• Stolperfalle 2 (Abbruch-Indikation): Können bei der Blitzanalyse die drei Notfall-Fragen nicht beantwortet werden und gibt es keine externe Hilfe, muss die Präsentation zwingend abgesagt oder verschoben werden. Ansonsten fehlt der „Na und?“-Faktor und das Risiko des Scheiterns ist zu groß.

Zusammenfassung 1.1-1.5 inkl. Checkliste

Checkliste: Strategische Vorbereitung (1.1 - 1.5)

Bereich	Fokus-Element	Prüffrage / Kerninhalt
Ziele	Punkt B	Ist eine geplante, überprüfbare Veränderung definiert?
	Ziel-Niveaus	Sind Maximal- und Minimalziel festgelegt?
	Persönliche Wirkung	Welche 1-3 Attribute sollen vermittelt werden?
	Hidden Agenda	Welches geheime Eigeninteresse wird indirekt verfolgt?
Realität	Reality-Check	Besitzt die Zielgruppe die nötige Entscheidungskompetenz?
Publikum	Pathos-Prinzip	Werden Wünsche, Sorgen und Ängste integriert?
	Nutzen-Check	Ist jede Eigenschaft in einen „Na und?“-Nutzen übersetzt?
	FOCUS-Finder	Sind berufliche/persönliche Begrenzungen (Blockaden) bekannt?
Analyse	Stakeholder	Was wollen Chef, Kollegen, Kunden und Projektteam?
	Live/Blitz	Wurden Vorwissen und Interessen bei Unbekannten geklärt?
Transfer	Aha-Effekt	Entstehen sichtbare Signale des Verstehens beim Publikum?

Erfolgsfaktor 2: Präsentationsaufbau für strukturierte Information
Wie trette ich automatisch sicher auf?

Kernaussage: Ein erfolgreicher Auftritt basiert zwingend auf einer klaren inhaltlichen Struktur und Ordnung. Unsicherheiten beim Redefluss und dem persönlichen Auftritt sind fast nie rhetorische Fehler, sondern die direkte Konsequenz einer fehlenden Struktur, mangelnder Materialkenntnis und unklarer Zieldefinition.

Phasen/Schritte (Systematischer Aufbau im Training/Vorbereitung):

1.         Sichtung des Informationsbergs: Durchforsten und Entwirren der unstrukturierten Menge an Fakten, Daten und PowerPoint-Slides.

2.         Ordnen und Aufreihen: Inhalts-Elemente in eine logische, nachvollziehbare Reihenfolge bringen.

3.         Selektion und Kürzung: Zwingend notwendige Inhalte von unwichtigen trennen; mutiges Streichen überflüssiger Informationen.

4.         Dramaturgie-Aufbau: Spannungsbogen um die Kernbotschaften konstruieren (mit logischen Übergängen, mündend in einen klaren Abschluss).

5.         Zielgruppen- und Nutzenanalyse: Festlegen des Präsentationsziels (Punkt B) und Herausarbeiten des konkreten Publikumsnutzens mittels des „Na und?“-Faktors.

6.         Feinschliff an Auftritt und Rhetorik: Training von Körpersprache, Redefluss und Performanz (erst sinnvoll, wenn die Struktur vollständig steht).

Aufgelistete Fachbegriffe:

• Punkt B: Exakt definiertes Ziel der Präsentation (wohin die Zuhörer geführt werden sollen).

• „Na und?“-Faktor: Methodisches Werkzeug zur Ermittlung des tatsächlichen Nutzens aller Argumente für das Publikum.

• Dramaturgie: Logischer, aufeinander aufbauender und spannender Aufbau der Kernbotschaften.

• Roter Faden: Durchgängige, nachvollziehbare inhaltliche Linie einer Präsentation.

Abgrenzung zu ähnlichen Modellen:

• Unterschied zwischen reine Rhetorik-Fokussierung vs. Struktur-Fokussierung: - Reine Rhetorik-Fokussierung: Geht fälschlicherweise davon aus, dass Auftrittsprobleme und Unsicherheiten durch Körpersprache- und Sprechübungen gelöst werden können.

  • Struktur-Fokussierung: Erkenne, dass inhaltliche Ordnung und tiefe Materialkenntnis die Grundvoraussetzung für rhetorische Sicherheit schaffen. Die Struktur "rettet" den Auftritt.

Anwendungsbeispiel/Fallbeispiel:

• Kontext: Ein Klient bucht ein Training für eine Präsentation vor 100 Personen (Investoren, Bankdirektoren, Forscher) mit dem Wunsch, ausschließlich an Auftritt und Rhetorik zu feilen.

• Problem im Training: Es zeigt sich, dass der Vortragende sein Material nicht beherrscht, weil er die Folien erst am selben Tag/wenige Tage zuvor erhalten hat oder sie rasch aus verschiedenen Quellen „zusammengestöpselt“ hat.

• Lösung: Das Training wird umgestellt: Zunächst wird der Folienberg strukturiert, gekürzt, ein Punkt B definiert und der „Na und?“-Faktor herausgearbeitet. Erst dadurch stellt sich der Redefluss ein.

Prüfungsrelevante Stolperfalle:

• Stolperfalle 1 (Die Ursache von Redeflussstörungen): Ein stockender Redefluss oder unsicherer Auftritt liegt selten an mangelndem Rhetoriktalent, sondern fast immer an fehlendem rotem Faden, mangelnder Materialkenntnis oder fehlendem Punkt B.

• Stolperfalle 2 (Das "Zusammengestöpsel"-Syndrom): Die Verwendung von Fremdmaterial oder das rasche Zusammenfügen einzelner Charts verhindert, dass der Präsentator seine eigenen Inhalte tiefgehend durchdringt, was den Auftritt vor Publikum zum Scheitern bringt.

 

Merke: Die klare Struktur rettet den Auftritt und damit die Präsentation

Inhalte in die richtige Reihenfolge bringen

Kernaussage: Die logische Anordnung und Aneinanderreihung von Informationen, Argumenten und Ideen ist zwingend erforderlich, um eine nachvollziehbare Story zu entwickeln und die „Präsentationssünde Nr. 3“ zu vermeiden.

Phasen/Schritte:

1.         Voraussetzung: Durchführung der Zielgruppenanalyse und Definition der Präsentationsziele (Erfolgsfaktor 1).

2.         Ordnung: Systematisches Sortieren aller gesammelten Fakten und Ideen.

3.         Aneinanderreihung: Festlegen einer klaren Abfolge, die den Zuhörer logisch durch das Thema führt.

4.         Ergebniskontrolle: Sicherstellung einer informativen und überzeugenden Gesamtwirkung ohne logische Brüche.

Abgrenzung zu ähnlichen Modellen (Vergleich der Zugriffsarten):

• Schriftstück / Prospekt / Website:

  • Ermöglicht dem Leser einen non-linearen Zugriff.

  • Vorteile: Querlesen, Vor- und Zurückspringen, Sätze doppelt lesen oder von vorne beginnen bei Unklarheiten.

• Präsentation:

  • Erzwingt einen rein linearen Zugriff auf Informationen.

  • Bedingung: Der Zuhörer ist dem Tempo, der Struktur und der Reihenfolge (Slide für Slide, Thema für Thema) des Präsentators vollständig ausgeliefert.

Anwendungsbeispiel/Fallbeispiel: Ein Fachmann für IT-Sicherheit präsentiert eine neue Softwarelösung. Statt die technischen Details wahllos aufzuzählen (was bei einer Website funktionieren würde), reiht er sie so aneinander, dass das Problem der Datensicherheit zuerst dramatisiert wird, bevor die Lösung als logische Konsequenz folgt. Nur durch diesen linearen Aufbau kann das Publikum folgen, ohne den roten Faden zu verlieren.

Prüfungsrelevante Stolperfalle:

• Präsentationssünde Nr. 3: Keine Logik und kein roter Faden. Da Zuhörer keine Möglichkeit zum „Zurückblättern“ haben, führt eine unlogische Reihenfolge sofort zum mentalen Ausstieg oder zum „Informationsschock“, da die Informationen nicht in Echtzeit verarbeitet werden können.

Der Aufbau der Sturktur