organisation 1

Vilka är de 4 perspektiven? (Blomberg)

1. Strukturperspektivet

2. Maktperspektivet

3. HR-perspektivet

4. Symboliskt perspektiv

Vad är maktperspektivets grundläggande antaganden?

1. Det finns alltid intressen, agendor och målsättningar i organisationer som står i motsats till varandra.

2. Konflikter kan inte lösas

3. Organisationers strukturer, formaliserade och informella processer är alltid uttryck för intressenters utövande av makt och inflytande.

4. Konflikter kan inte lösas, men det kan hanteras mer eller mindre rationellt. Genom att studera makt- och inflytandeprocesser kan man öka sannolikheten för att få igenom en viss agenda och nå vissa mål.

Vad är symbolperspektivets 5 grundläggande antaganden?

1. Alla människor är unika. Erfarenheter skiljer sig och därför uppfattar vi världen olika.

2. Normer och kulturer reducerar osäkerhet

3. Normer och kulturer skapas och reproduceras genom allt vi gör. Vi formas av vår kultur men återskapar den i våra handlingar.

4. Tolkning och betydelse av vad som görs är viktigare än vad som faktiskt görs.

5. Management, organisation och ledarskap är att skapa mening och tolkningar. Logotyper, slogans, möten, rutiner.

Vad är strukturperspektivets 5 grundläggande antaganden?

1. Organisationer finns för att de är effektiva verktyg att nå uppställda mål

2. Långt driven arbetsfördelning leder till effektivitet

3. Samordning sker bäst genom vertikal hierarkisk kontroll och formaliserade processer/strukturer

4. Optimala processer/strukturer utformas rationellt utifrån objektiva förhållanden. Använd fakta för att forma en effektiv organisation.

5. Ineffektivitet uppstår pga felaktiva eller otydligt utformade strukturer/riktlinjer/arbetsbeskrivningar och åtgärdas genom omstrukturering.

Vad är HR-perspektivets 3 grundläggande antaganden?

1. Organisationer ska uppfylla människor behov (inte tvärt om)

2. Organisationers och människor behov behöver stämma överens.

3. Människan är en komplex biologisk och socialpsykologisk varelse. Människan är ingen maskin.

Vilka är de 5 strukturerna? (Mintzberg)

1. Adhocrati

2. Maskinbyråkrati

3. Professionsstruktur

4. Enkelstruktur

5. Divisionaliserad

Vilka är de 5 komponenterna i en struktur? (Mintzberg)

1. Top

2. Mellanchefer

3. Teknostruktur

4. Stödfunktion

5. Kärnverksamhet

Vilka är de 4 typer av effektivitet?

1. Inre effektivitet

2. Yttre effektivitet

3. Systemeffektivitet

4. Flödeseffektivitet

Inre effektivitet

Få resurser för att utföra samma sak - låg resursförbrukning

Yttre effektivitet

Vad vi faktiskt gör är relevant, är det efterfrågat? Skapa produkter som inte är efterfrågade är bortkastat

Systemeffektivitet

Omfattar både inre och yttre effektivitet, inkluderar metoder såsom kundundersökning samt inköp av resurser. Kunna ställa om vad man tillverkar. T.ex. GM motors

Flödeseffektivitet

Hur länge kunden behöver vänta på det den vill ha (t.ex. hur snabbt man kan bygga en bro när en gått sönder, kan skilja från om du får jobbet eller inte)

Burns föreslog han att organisationer kan beskrivas som mekanistiska:

• Effektiva men stela

• Lämpliga i stabila miljöer

• Hög grad av specialisering av arbetsuppgifter

• Kunskap konterad till toppen

• Krav på lojalitet och lydnad.

Den mekanistiska leder till en förutsägbara, styrbara från ledningen, ofta kostnadseffektiv, medger lärande genom specialisering men är stela (för organisationer).

Burns föreslog han att organisationer kan beskrivas som organiska:

• Flexibla men mindre effektiva

• Lämpliga i föränderliga miljöer

• Fokuserar hur fördelad kunskap kan bidra till helheten

• Kunskapen distribuerad

• Åtaganden gentemot helheten.

Den organiska leder till flexibla men ineffektiva (mindre upprepning, mycket tid på kommunikation). Däremot är en dynamisk struktur bättre, på grund av sin flexibilitet då den är i enlighet med contingency theory. Burns säger att denna förklaring är ren logik, det vill säga att det är fel att försöka skapa organisationer som har blandade strukturer.

Situationen kan analyseras utifrån 6 dimensioner och situationsberoenden:

1. Storlek och ålder

2. Kärnprocesser

3. Omgivning

4. Strategi och mål

5. IT

6. Arbetskraftens egenskaper

Strukturella imperativ: Storlek och ålder

Ju större och äldre verksamhet, desto mer formaliserade processer och hierarkiska strukturer

Strukturella imperativ: Kärnprocesser

Ju högre grad av komplexitet i centrala processer och kärnteknologi, desto mindre formalisering och hierarki.

Strukturella imperativ: Omgivning

Ju högre osäkerhet och turbulens i omgivningen, desto mindre formalisering och hierarki. En stabil omgivning belönar enkla strukturer, osäkra och turbulenta miljöer kräver mer komplexitet och flexibilitet.

Strukturella imperativ: Strategi

Ju högre kvalitet och teknologi, desto mindre formalisering och hierarki, enkla, tydliga och stabila mål medger enklare strukturer, då mångtydiga mål leder till komplexitet.

Strukturella imperativ: Informationsteknologi/IT

Ju mer utvecklad informationsteknologi, desto mer formalisering och hierarki. Medger ofta plattare hierarkier och kontroll, men leder ibland till nya hierarkier.

Strukturella imperativ: Arbetskraft

Ju mer högutbildad och kunnig arbetskraft, desto mindre formalisering och hierarki. Unga, outbildade accepterar ibland mer styrning än högutbildade som formats till högre självständighet.

Hawthorneexperimentet

Människor är sociala varelser och reagerar positivt på erkännande och uppmärksamhet.

Mintzberg bild på arbetsdelning:

5 former av arbete:

1. Operativa kärnan, den del som gör det arbete som organisationen har till uppgift att utföra för att nå sina överordnade mål. Här finns aktiviteter som till exempel inköp, försäljning och produktion.

2. Mellanchefer, huvudansvar i att övervaka och samordna produktionen. Ex. kontorschefer

3. Strategiska ledning, högsta administrativa ansvaret ex. VD.

4. Teknostrukutren, huvuduppgiften är att analysera, säger hur arbetet ska se ut men utför inget av det.

5. Stödfunktioner, såsom städning, personalmatsal, löneutbetalning

Mintzberg bild på samordning:

5 former av samordning:

1. Direktövervakning, chefen bestämmer och styr och övervakar sin personal.

2. Standardisering av arbetsprocesser: Bestämmer vad man ska göra (från teknostrukturen).

3. Standardisering av outputs: “När du är klar ska det se ut såhär”

4. Färdigheter: Plockar in personal som kan saker från början

5. Ömsesidig anpassning

Vad är motivation och behov?

1. Motivation är en kraft hos individer som får oss att vilja uppnå vissa saker för att uppfylla ett behov

2. Behov är svårdefinierade, men kan, enkelt uttryckt, sägas märkas när de inte är uppfylld.

Maslows behovshierarki (5)

1. Fysiska behov

2. Uppskattning/självkänsla

3. Kärlek/tillhörighet

4. Säkerhet

5. Fysiska behov

Herzbergs tvåfaktorsteori (2)

1. Hygienfaktorer (strävar först efter)

2. Motivatorer (för att sedan sträva efter)

Herzbergs hygienfaktorer (undanröjer missnöje)

Dessa är externa aspekter, och kommer aldrig att motivera människor till att vilja hos ett företag.

1. Ledarskapsstil

2. Lön och förmåner

3. Regler och direktiv

4. Arbetstrygghet

Herzbergs motivatorer (skapar engagemang)

Dessa interna aspekter är saker som faktiskt motiverar personalen.

1. Ansvar

2. Uppmärksamhet

3. Personlig utveckling

4. Nå mål

5. Själva arbete

McGregors teori X och Y:

X - Människor är lata och behöver tvingas arbete --> tvång, kontroll och straff

Y - Människor vill utvecklas och uppskattar att ta ansvar --> inspiration, deltagande och ansvarstagande

X och Y är självbekräftande

Arbetstillfredsställelse (Hackman och Oldham)

Teorin har sin egen tolkning av Maslows behovshierarki för att en organisation ska uppnå arbetstillfredsställelse. Det går från vänster till höger, där det börjar från vad en arbetare behöver i grunden till arbetare som har alla sina behov mötta.

Nonaka och takeuchis modell - Tyst och uttalad kunskap

1. Socialisering (dela erfarenheter, observera och imitera, okritisk brainstorming)

2. Internalisering (Tillgång till kodad kunskap, tillämpa kodad kunskap, problembaserat lärande)

3. Externalisering (Skriva ned, skapa metaforer, modellera)

4. Kombinering (Omsortering, tillägg och kategorisering. Metodologisering)

Den konstruktiva sidan av konflikter

Konflikt är ett uttryck för flera olika ståndpunkter, och visar att fler än en åsikt får uttryckas. Konflikt kan leda till förändring, nya ideer och innovationer.

Den destruktiva sidan av konflikter

Organisationer kan slitas sönder av maktspel och intriger. Makt kan tysta människor och skrämma dem från att uttrycka sig. Människor kan må mycket dåligt. Konflikter kan ‘låsa’ organisationer och få dem att gå under.

Teknik för att övertyga

1. Likhetsprincipen

2. Auktoritetsprincipen

3. Knapphetsprincipen

4. Konsekvensprincipen

5. Ömsesidighetsprincipen

6. Social validering

Att analysera konflikt och maktspel enligt Pfeffer

• Konflikt står för att det råder skilda uppfattningar.

• Makt står för förmågan att få andra att göra det man själv vill.

• Maktspel omfattar alla aktiviteter som organisationer vidtar för att tillskansa sig, utveckla, och använda makt och andra resurser i syfte att nå de resultat man eftersträvar i en situation där det råder osäkerhet eller olika uppfattningar om val.

I och med alla inte tycker samma sak måste man vara precis i frågan om makten för att analysera. För knappa resurser kan man tillföra resurser, skapa ‘slack’. Ömsesidigt beroende behövs mer separata strukturer. Olika mål motsatt är homogena mål medan olika uppfattningar om orsakssamband är kultur, normer osv. Beslutets vikt lösning är att minska beslutets vikt, kompensera. Maktfördelningens lösning är mer koncentrerad makt.

Maktspel i en organisation

Den aktivitet en organisation skapar och använder genom makt och andra resurser för att få sin vilja igenom.

Lukes 3 dimensioner av makt

• Beslutsmakt (synligast): En konflikt är identifierad, makten utövas synligt. Ett beslut som fattas inför andra, en person som grips av polis, någon som följer en tillsägelse. Baseras på formella och synliga källor till makt, ofta kopplade till struktur. Makt känns igen på direkt inflytande, möjlighet att hota, bestraffa, belöna - ”Borsta tänderna!”.

• Makt över agendan (mindre synligt): Begränsar ramarna för beslutsfattande, vilka möjligheter vi ser och ytterst hur vi uppfattar världen. Verkar genom en form av ‘icke-beslutsfattande’. Makten är inte lika synlig och kräver viss eftertanke för att känna igen. Makten känns ex. igenom på den som har makt över processer, men även i uttryck som ”antingen-eller”: ”Vill du borsta tänderna före eller efter Bolibompa?".

• Makt över tanken (minst synligast): Få folk att gilla det man själv vill med makt. Påverkar aktörers intressen, vilja och mål påverkas så att ingen konflikt ens uppstår. Bygger ofta på kontroll över betydelser, symboler, tolkningar, kulturer och normer. Makten känns igenom på den som tillåts bestämma vad som är eftersträvansvärt, ‘oacceptabelt’: “Åh, fina tänder är oerhört viktigt, bra människor har rena, välborstade tänder.”.

Kultur som ett redskap

Kultur kan ses både som produkt och process - den påverkar organisationen och vad den gör, men beror också på att den återskapas. Den har ofta kopplats till organisationens resultat. Man kan tala om “den negativa kulturen", ex. rörande mobbning, fusk eller mutor, men även en positiv. Dessutom kan man skilja en ”svag” från ”en stark kultur” präglad av hög sammanhållning, allmänt delade värderingar etc.

Scheins definition av kulturens nivår

1. Artefakter, teknologi, konst (synliga och hörbara beteenden). Observerbara men i sig meningslösa (svåra att tolka).

2. Uttalade värderingar, hur vi ska vara och bete oss, ideal och mål för hur saker borde vara (delvis medvetna, kan frågas efter).

3. Grundläggande antaganden, vi-de-relationer och den mänskliga naturen (förgivettagna, osynliga, omedvetna).

Nationella kulturen som grund i organisatorisk kultur

• Maktdistans: ojämlikheten mellan chefer och icke-chefer.

• Individualism kontra kollektivism: individens roll i relation till kollektivet. Ser man arbetaren i ett ekorrhjul eller som en egen individ?

• Maskulin vs. Feminin: Hofstede förklara hur könsbaserat karaktärsdrag visar sig i kulturen. Feminina kulturer värderas omhändertagande, livskvalitet, samarbete, konsensus, i maskulina mod, framgång, materiella belöningar.

• Osäkerhetsundvikande: huruvida mångtydighet och osäkerhet upplevs som besvärande och problematiskt vilket bemöts med struktur, regler, planer och specialister.

• Tidsorientering: kort-kontra långsiktig inställning till mål, ex. kvartalskapitalism kontra hundraårsplaner.

• Njutning kontra återhållsamhet: njutning tillåtet eller omgärdat av strikta normer.

Grupptänkande

Om kulturen i gruppen har en stor vi-känsla kan det ersätta gruppens självständiga, kritiska tänkande till en mer irrationellt grupptänkande.

• Överskattning av gruppens förmåga; en illusion av osårbarhet.

• Ökad trångsynthet: tecken på att man tänkt fel negligeras, den som säger emot anses svag, osaklig eller inkompetent.

• Falsk enighet. Tryck att framstå som enhetliga, att avvika från gruppen ses osolidarisk.

Isomorfism

När organisationer blir alltmer lik varandra genom att följa samma institutioner - krav

Vad består en struktur av?

1. Arbetsdelning

2. Samordning

Arketyp inom struktur: Enkel struktur

Saknar ibland teknostruktur samt stödfunktioner, där man främst har en direktövervakning av samordning (i form VD:n). Inga formella processer eller hierarkier.

Arketyp inom struktur: Maskinbyråkrati

Strukturens samordning utgår från en standardisering av arbetsprocesser. Det finns främst i kedjeföretag - McDonalds. Stabil och förutsägbar med repeterande uppgifter.

Arketyp inom struktur: Professionell byråkrati

Organisationer med en stark professionell identitet - läkare/polis. Utgår från standardisering av färdigheter. Liten teknostruktur i och med organisationen består av specialiserad personal.

Arketyp inom struktur: Divisionaliserad organisation

Struktur som har strukturer i sig, där de kan anpassa sig efter sin marknad (det vill säga, beroende på var marknaden är lokaliserad) men har samma övergripande struktur. Utgår från standardisering av output.

Arketyp inom struktur: Adhocrati

Saknar främst operativ kärna. Självständigt arbete, med låg nivå av auktoritet. Utgår från ömsesidig anpassning. Dock resurskrävande,

‘Lean’

Beskriver ett alternativt sätt att organisera för effektivitet, där man lägger fokus på flödeseffektivitet. Man vill minimera tiden från att kundorder skapas till att (ex.) stolen är färdigproducerat och fraktas. Anser att de minsta lilla problematiken ska stoppas innan de leder till större problem. Lean tar bort allt som inte skapar mervärde - som mellanlager (någonting som behöver väntas på).

Tre typer av ledarskap

1. Karismatiskt ledarskap

2. Transformativt ledarskap

3. Symboliskt ledarskap