PVA 2-5 SK 1

Mitarbeitergerspräche Checkliste

Wie sieht die Grobe Unterteilung aus?

Vorbereitung
Gesprächseröffnung
Gesprächsdurchführung
Gesprächsabschluss
Nachbereitung

VEDAN (Merkhilfe)

1. Phase: Vorbereitung (Vor dem Gespräch)
Was gehört alles dazu?

• Einladung verschicken: Ort, Zeit, Thema und anwesende Personen verbindlich festlegen.

• Personen-Informationen beschaffen: Details zu Beschäftigungsverhältnis, aktuellen Aufgaben, Leistungen Motivation und Sozialverhalten sammeln. BALMS

• Unterlagen vorbereiten: Alle relevanten Dokumente und Auswertungen bereitlegen.
  
  z.B Stellenbeschreibung, Notizen zu den IT-Verbesserungen.
  
  

• Klarheit schaffen:

  • Eigene Interessenlage klären.

  • Zielsetzung des Gesprächs definieren.
    
    
    

• Gesprächsleitfaden skizzieren: Den roten Faden für das Gespräch planen.GESPRÄCHSLEITFADEN
  ├── 1. Eröffnung (Einstieg & Rahmen)
  ├── 2. IST-Analyse (Bestandsaufnahme nach TAZP)
  ├── 3. SOLL-Vereinbarungen (Ziele nach OUÜH)
  └── 4. Abschluss (Sicherung & Protokoll)

Fallstudie

1. Fakten vs. Hypothesen in der Fallstudie (Kritische Bewertung)

Du musst in der Aufgabe strikt zwischen Fakten und Hypothesen trennen:

• Als FAKTEN schreibst du auf: Alles, was im Text aus der Sicht deiner Rolle (Herr Kaiser) explizit steht oder eine beobachtbare Handlung ist.

  • Beispiel: „Mitarbeiter sucht täglich den Vorgesetzten mit Papierstapeln auf“ oder „Mitarbeiter leistet EDV-Support für Kollegen“.

• Als HYPOTHESEN schreibst du auf: Alles, was du über die Beweggründe, Motivationen oder Gefühle des Mitarbeiters vermutest, weil du es noch nicht sicher weißt.

  • Beispiel: „Vermutung: Herr Michel fühlt sich bei Routineaufgaben unsicher oder sucht Aufmerksamkeit.“

⚠ Prüfungs-Falle: Wenn du die Gedanken aus dem Textteil „Die Sicht des Mitarbeiters Herr Michel“ als Fakten in deine Vorbereitung schreibst, ist das ein Fehler! Herr Kaiser kennt Michels Gedankenwelt vor dem Gespräch nicht. Du darfst diese Infos in der Vorbereitung nur als Vermutung/Hypothese nutzen, um deine Fragen für das Gespräch zu formulieren.

2. Phase: Gesprächseröffnung (Einstieg)
Was gehört alles dazu?

• Positive Atmosphäre schaffen: Einstieg über persönlichen Smalltalk (z. B. Familie, Sport, Urlaub).

• Ziel und Zweck erläutern: Klar kommunizieren, warum das Gespräch stattfindet.

• Konstruktives Klima aufbauen: Wertschätzende und offene Haltung einnehmen.

• Ablauf skizzieren: Die inhaltlichen Schwerpunkte und den zeitlichen/strukturellen Rahmen kurz vorstellen.

3. Phase: Gesprächsdurchführung
Was gehört alles dazu?

Betseht aus

ist & Soll

3. Phase: Gesprächsdurchführung

IST-Zustand

Teil 1: Bestandsaufnahme der aktuellen Situation (IST-Analyse)

Die IST-Analyse gliedert sich in 4 Kernthemen mit spezifischen Prüffragen sowie die Einordnung nach 5 menschlichen Bedürfnissen:

A. Kernthemen & Leitfragen

1.         Tätigkeitsbereich:

o   Was sind die konkreten Aufgaben?

o   Wofür trägt der Mitarbeiter die Verantwortung?

o   Wie schätzt er seine Arbeitsergebnisse ein (Menge und Qualität)?

o   Was möchte er am Aufgabenbereich verändern?

o   Welche Aufgaben liegen ihm besonders, welche bereiten Schwierigkeiten?

o   In welchen Bereichen fühlt er sich überfordert?

o   Welche konkreten Veränderungsideen hat er für seinen aktuellen Aufgabenbereich?

2.         Arbeitsbedingungen / Arbeitsumfeld:

o   Wie klappt die Zusammenarbeit mit den Kollegen?

o   Ist die (technische) Ausstattung ausreichend?

o   Sind vorgegebene Termine realistisch einzuhalten?

o   Welche Veränderungen im Umfeld sind dem Mitarbeiter besonders wichtig?

3.         Zusammenarbeit & Führung:

o   Wie bewertet der Mitarbeiter die Führung durch die Führungskraft?

o   Wie nimmt er Anerkennung und Kritik wahr (häufig/selten, konstruktiv/ermutigend, konkret/pauschal)?

o   Wie lässt sich gegenseitig konstruktiv Kritik äußern?

o   Wie selbstständig und eigenverantwortlich möchte der Mitarbeiter arbeiten?

o   Funktioniert der interne Informationsfluss ausreichend?

o   Was wünscht sich der Mitarbeiter an Veränderungen in der Zusammenarbeit?

4.         Berufliche Perspektiven:

o   Welche Erwartungen und Wünsche bestehen hinsichtlich der beruflichen Entwicklung?

o   Möchte der Mitarbeiter seinen Aufgabenbereich erweitern oder eventuell die Stelle wechseln?


TAZP: Merkhilfe

Ziel dieser Fragen ist vollgende Bedürfnisse abzudecken
(von Unten nach oben)

B. Einbindung der Bedürfnisebenen (Maslow)

Mit den W-Fragen müssen folgende 5 Bedürfnisse gezielt angesprochen werden:

• Grundbedürfnisse: Zufriedenheit mit der Arbeit allgemein; was könnte sich direkt verbessern?

• Sicherheitsbedürfnisse: Gefühl fachlicher Kompetenz; Zufriedenheit mit dem Informationsfluss; Verbesserungspotenzial beim Arbeitsschutz.

• Soziale Bedürfnisse: Einschätzung des Betriebsklimas; Qualität der Zusammenarbeit mit Kollegen; Ausmachen von Konflikten.

• Wertschätzungsbedürfnisse: Wahrnehmung beruflicher Perspektiven; Highlight des letzten Jahres; Momente mit gefühlt zu wenig Lob.

• Selbstverwirklichung: Größte Freude bei der Arbeit; Weiterbildungswünsche; neue/zusätzliche Einsatzfelder.
  
  

Maslow Beüdrfnisse

Was ist der Sinn dahinter?

Ein Mitarbeiter ist keine reine „Arbeitsmaschine“, sondern ein Mensch mit unterschiedlichen Bedürfnissen. Die Einbindung der 5 Bedürfnisebenen sorgt dafür, dass das Gespräch ganzheitlich geführt wird und nicht nur aus einer trockenen Abfrage von Aufgaben und Kennzahlen besteht.

Warum ist das so wichtig für Führungskräfte?

1. Ursachen von Unzufriedenheit erkennen: Wenn grundlegende Ebenen (wie Sicherheit oder das Arbeitsklima) gestört sind, helfen Angebote auf höheren Ebenen (z. B. neue Projekte) kaum.

2. Gezielte Motivation: Jede Führungskraft kann passgenau dort ansetzen, was der Mitarbeiter aktuell am meisten braucht (z. B. Lob bei Wertschätzung, Fortbildung bei Selbstverwirklichung).

3. Mitarbeiterbindung: Wer sich in seinen Bedürfnissen verstanden fühlt, ist zufriedener, motivierter und bleibt dem Unternehmen erhalten.

Teil 2
3. Phase: Gesprächsdurchführung
soll

Teil 2: Zielvereinbarung (SOLL-Zustand)

Die Zielvereinbarungen werden direkt aus der IST-Analyse abgeleitet. und sollten zewingend die 4 Qualitätskiriteren erfüllen

A. Die 4 Qualitätskriterien für Ziele

a) Operationalisiert: Klar, eindeutig und messbar definiert.

b) Umsetzbar: Machbar; übersteigen die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters nicht.

c) Überschaubar: Zeitlich und inhaltlich klar begrenzt.

d) Handlungsspielraum lassend: Das Ziel ist fest vorgeschrieben, der Weg dorthin ist frei wählbar.

OuÜH

B. Die 4 Inhaltsbereiche der SOLL-Vereinbarungen

• Tätigkeitsbereich: Kommen Aufgaben hinzu oder fallen welche weg (inkl. Konsequenzen)?

• Arbeitsbedingungen: Anpassen von technischer Ausstattung, Abstimmungswegen, Terminen etc.

• Zusammenarbeit: Festlegen von Leitlinien für den Umgang und gegenseitigen Erwartungen.

• Berufliche Perspektiven: Festlegen von Qualifizierungsbedarf (interne/externe Fortbildungen), Förderung/Honorierung von Fähigkeiten, neue Aufgaben.

4. Phase: Gesprächsabschluss (Ende)
Wa sbeinhaltet es alles

DAOA

Ziel: Ergebnisse sichern und das Gespräch positiv abrunden.

• Dokumentation: Gesprächsergebnisse schriftlich festhalten.

• Absprachen festlegen: Verbindliche Vereinbarungen definieren.

• Offene Fragen klären: Letzte Unklarheiten beseitigen.

• Ausklang: Gespräch mit einem kurzen, positiven Smalltalk beenden.

5. Phase: Nachbereitung (Nach dem Gespräch)

Was beinhaltet es alles

IAUR
Ziel: Die Umsetzung sichern und aus dem Gespräch lernen.

• Information & Abstimmung: Führungskraft/Personalabteilung informieren und abstimmen.

• Anpassungen: Falls notwendig, Korrekturen oder Änderungen vornehmen.

• Umsetzung begleiten: Die vereinbarten Maßnahmen zeitnah einleiten und kontinuierlich begleiten.

• Reflexion: Das eigene Gesprächsverhalten selbstkritisch reflektieren.

Zwischencheck

• Ich kann verschiedene Arten von Mitarbeitergesprächen vorbereiten, durchführen und gezielt nachbearbeiten. = Das Lernziel bedeutet einfach: Du weißt exakt, was du vor, während und nach einem Mitarbeitergespräch tun musst (unter Nutzung der Checklisten-Tools wie OZTP, BALMS, TAZP und OUÜH), um das Gespräch professionell zu steuern – egal, welchen Anlass das Gespräch hat. / Ja.

  Du musst immer nach VEDAN (Vorbereitung → Eröffnung → Durchführung → Abschluss → Nachbereitung) vorgehen – egal um welche Art von Mitarbeitergespräch es geht. Der aufwand von den einzlenen steps von vedan kann je nach art des gespräches varieiren
  
  

• Ich kann ein Mitarbeitergespräch vorbereiten und kann es strukturieren. = 5 PHASEN

2. Mache ich die Vorbereitung NUR aus Kaisers Sicht und OHNE Hypothesen?

2. Mache ich die Vorbereitung NUR aus Kaisers Sicht und OHNE Hypothesen?

Teil 1 der Antwort: JA, strikt aus Kaisers Sicht! Du darfst in der Vorbereitung niemals Dinge als Fakten aufschreiben, die nur im Textteil von Michel stehen (z. B. "Michel ist wütend über meine ironischen Sprüche"). Kaiser weiß das zu diesem Zeitpunkt schlichtweg nicht. Er sieht nur: Michel steht oft mit Papier in der Tür.

Teil 2 der Antwort: NEIN, du MUSST Hypothesen bilden! Du machst die Vorbereitung aus Kaisers Sicht, aber du sollst unbedingt Hypothesen (Vermutungen) aufstellen, um deinen Gesprächsleitfaden zu füttern.

Der goldene Prüfungs-Trick ist die Fakt ➔ Hypothese ➔ Frage - Kette. So zeigst du dem Dozenten, dass du es zu 100 % verstanden hast:

• Fakt (Kaisers Sicht): Michel kommt jeden Tag wegen Bagatellen zu mir.

• Hypothese (Kaisers Vermutung): „Ich vermute, dass Herr Michel sich unsicher fühlt und Angst vor Fehlern hat.“

• Leitfrage (Für den TAZP-Spickzettel): „Herr Michel, bei welchen Aufgaben fühlen Sie sich sicher und wo gibt es Hürden?“

Fallbeispiel Mitarbeitergespräch
Ausgangslage
Fall: Kaiser (Chef) vs. Michel (Mitarbeiter)

• Ausgangslage Chef (Kaiser): Überlastet durch Stabsaufgaben, empfindet Michels ständige Fragen als nervige "Bagatellen", ärgert sich über Michels inoffiziellen IT-Support für andere (kostet Zeit/Geld).

• Ausgangslage Mitarbeiter (Michel): Sachbearbeiter, fühlt sich bei Routineaufgaben teils unsicher (deshalb die Fragen), liebt IT/Computer, vermisst Lob, Zeit und Anerkennung vom Chef, fühlt sich durch ironische Bemerkungen abgewertet.

• Kernproblem: Klassisches Kommunikationsproblem. Unklare Kompetenzen (Entscheidungsspielraum), nicht genutztes Potenzial (IT) und mangelnde gegenseitige Wertschätzung.

Aufgabe: Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch (Rolle: Vorgesetzter Kaiser)
Vorbereitung:

1. Einladung (OZTP)

• Ort/Zeit: Mein Büro (ungestört), in 2 Wochen am Dienstag um 14:00 Uhr (genug Vorlauf).

• Thema: Jährliches Mitarbeitergespräch (Standortbestimmung, Zusammenarbeit, Perspektiven).

• Personen: Nur Herr Michel und ich (1-zu-1-Gespräch, Vertraulichkeit!).

2. Informationen & Unterlagen (BALMS - strikt aus Kaisers Sicht!)

• Beschäftigung: Langjähriger Mitarbeiter, Sachbearbeiter.

• Aufgaben: Fachaufgaben + verbringt viel Zeit mit inoffiziellem EDV-Support.

• Leistung: Kernaufgaben wirken unmotiviert; hat aber wertvolle Verbesserungen in der Textverarbeitung entworfen.

• Motivation: Sehr hoch bei EDV-Themen, scheinbar niedrig bei Kernaufgaben.

• Sozialverhalten: Sehr hilfsbereit, beliebt bei Kollegen im Haus.

• Unterlagen: Stellenbeschreibung, Notizen zu den IT-Verbesserungen.

3. Klarheit schaffen (Eigene Ziele als Kaiser)

• Mein Interesse: Ich brauche zeitliche Entlastung von Bagatellfragen, um mich auf Stabsaufgaben zu konzentrieren. Die ständigen IT-Rundgänge von Michel müssen geregelt werden.

• Gesprächsziel (nur dein Ziel als Führungskraft): Warum? Weil du noch gar nicht mit Michel gesprochen hast! Du kannst seine wahren Ziele noch nicht sicher kennen. Aber: Ein gutes Gesprächsziel einer Führungskraft ist immer so formuliert, dass es auf eine Win-Win-Situation abzielt.
  
  Kompetenzspielraum für Kernaufgaben klar abstecken (Selbstständigkeit fördern) und eine offizielle Regelung für seine EDV-Neigungen finden.

4. Gesprächsleitfaden (Mein Spickzettel für das Gespräch)

• E - Eröffnung:

  • Smalltalk: „Wie war das Wochenende?“

  • Rahmen: „„Das Ziel unseres heutigen Gesprächs ist eine gemeinsame Standortbestimmung. Ich möchte mit Ihnen offen darüber sprechen, wie Sie Ihre aktuellen Aufgaben und Arbeitsbedingungen erleben und wie wir unsere Zusammenarbeit weiter optimieren können. Zudem werfen wir einen Blick auf Ihre beruflichen Perspektiven. Unser Ziel ist es, am Ende des Gesprächs gemeinsame Lösungen und Vereinbarungen für die nächste Zeit festzulegen, mit denen wir beide gut und erfolgreich arbeiten können.“
    Du formulierst das Ziel in der Eröffnung übergeordnet (Meta-Ebene), positiv und kooperativ. Du darfst dem Mitarbeiter hier noch keine fertigen Lösungen oder Vorwürfe an den Kopf werfen. Die Eröffnung dient nur dazu, ihm Orientierung zu geben, worum es in den nächsten 45 Minuten geht.

• D - IST-Analyse (TAZP - Meine W-Fragen an Michel):

  • T (Tätigkeit): „Sie kommen oft mit Rückfragen zu mir. Wo genau fühlen Sie sich bei Vorgängen unsicher? Fehlen Ihnen Kompetenzen?“

  • A (Arbeitsbedingungen): „Wie viel Ihrer Arbeitszeit nimmt die IT-Hilfe für Kollegen aktuell in Anspruch?“

  • Z (Zusammenarbeit): „Wie erleben Sie meine Führung und Unterstützung im Alltag?“ (Hypothese: Er fühlt sich von mir alleingelassen/ironisch behandelt).

  • P (Perspektive): „Sie zeigen riesiges Potenzial in der EDV. Wie könnten wir das offiziell in Ihren Arbeitsalltag integrieren?“
    
    Du darfst auf keinen Fall schreiben: "Im Gespräch hat sich herausgestellt, dass..." – denn du befindest dich in der Prüfung immer noch in der Vorbereitung (Phase V)! Das Gespräch hat noch nicht stattgefunden, du sitzt quasi noch allein an deinem Schreibtisch.
    
    „Unter der Annahme, dass sich meine Hypothesen in der IST-Analyse bestätigen, nehme ich folgende Ziel-Entwürfe (Vorschläge) in die SOLL-Phase mit, um sie mit Herrn Michel zu verhandeln:“

• D - SOLL-Ziele (OUÜH - Meine Ideen / Vorschläge für den Ziel-Teil):
  Jedes Ziel nach den 4 Kriterien (OUÜH) braucht im Grunde nur diesen einfachen Dreiklang:
  a) Operationalisiert: Klar, eindeutig und messbar definiert.

  b) Umsetzbar: Machbar; übersteigen die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters nicht.

  c) Überschaubar: Zeitlich und inhaltlich klar begrenzt.

  d) Handlungsspielraum lassend: Das Ziel ist fest vorgeschrieben, der Weg dorthin ist frei wählbar.
  
  

  1. Was genau wird gemacht? (Inhaltlich, ohne komplizierte Matrixen – nimm deine eigenen Worte).

  2. Wie ist es messbar (O)? (Prozent, Stückzahl, feste Frist oder ein klarer Check-in).

  3. Wie lange gilt es / Wann wird es geprüft (Ü)? (z. B. nach 3 oder 6 Monaten).
     
     

  • Die 4 SOLL-Vereinbarungen nach Inhaltsbereichen
    
    1. Tätigkeitsbereich

    • Die Formulierung:

      „Herr Michel übernimmt in den nächsten 6 Monaten Teilaufgaben im EDV-Bereich. Gleichzeitig werden Aufgaben, die seinen Kompetenzbereich übersteigen, an eine andere Person abgegeben. In 6 Monaten findet ein Gespräch statt: Sollte er mehr als 70 % der EDV-Aufgaben erfolgreich lösen können, wird sein Aufgabengebiet entsprechend angepasst und er übernimmt diese Aufgaben dauerhaft.“

    • OUÜH-Check (Warum es perfekt ist):

      • O (Messbar): Durch die klare 70-%-Marke und das feste Auswertungsgespräch nach 6 Monaten.

      • U (Umsetzbar): Realistisch, da er EDV mag, aber durch die Abgabe der zu schweren Aufgaben nicht überlastet wird.

      • Ü (Überschaubar): Fix terminiert auf 6 Monate.

      • H (Handlungsspielraum): Michel entscheidet selbst, wie er sich die EDV-Aufgaben in seinem Alltag einteilt.

    2. Arbeitsbedingungen

    • Die Formulierung:

      „Um die Arbeitsbedingungen und die unklaren Abstimmungswege zu verbessern, wird ab sofort verbindlich geklärt, welche Zuständigkeitsbereiche und Aufgaben bei wem liegen. Diese Anpassung gilt für die nächsten 6 Monate und wird direkt über die genannte Übergabe der Zusatzaufgaben geregelt.“

    • OUÜH-Check (Warum es perfekt ist):

      • O (Messbar): Messbar durch die schriftliche/verbindliche Zuweisung der Zuständigkeiten und das Ausbleiben von unklaren Schnittstellen.

      • U (Umsetzbar): Absolut machbar durch klare Absprachen zwischen euch beiden.

      • Ü (Überschaubar): Begrenzt auf den Prüfungszeitraum von 6 Monaten.

      • H (Handlungsspielraum): Der genaue Abstimmungsweg im Alltag kann flexibel gewählt werden.

    3. Zusammenarbeit

    • Die Formulierung:

      „Dadurch, dass die Aufgaben, die seinen Kompetenzbereich übersteigen, an eine andere Person abgegeben werden, hat Herr Michel weniger Frust und Fragen. Ich gewinne dadurch in den nächsten 6 Monaten messbar mehr Zeit für meine Mitarbeiter, kann gezielt Lob aussprechen, die Kommunikation verbessern und die Zusammenarbeit nachhaltig stärken.“

    • OUÜH-Check (Warum es perfekt ist):

      • O (Messbar): Messbar durch den verringerten Rücksprache-Bedarf und die nachweisbar gewonnene Zeit für regelmäßige Gespräche/Lob.

      • U (Umsetzbar): Logisch hergeleitet aus der Entlastung bei den unpassenden Aufgaben.

      • Ü (Überschaubar): Läuft parallel als fester Prozess über 6 Monate.

      • H (Handlungsspielraum): Du entscheidest frei, wie du die gewonnene Zeit für die Betreuung nutzt.

    4. Berufliche Perspektiven

    • Die Formulierung:

      „In den nächsten 6 Monaten wird beim Abschlussgespräch abgeklärt, ob Herr Michel fest in das EDV-Team integriert werden kann. Falls er die 70 % im EDV-Bereich nicht erreicht oder dies nicht klappt, erhält er eine gezielte Fortbildung, um seinen Kompetenzbereich optimal abzustecken und zu erweitern.“

    • OUÜH-Check (Warum es perfekt ist):

      • O (Messbar): Messbar durch das klare Entweder-Oder-Ergebnis im Stichtagsgespräch (Integration ins EDV-Team vs. Start der Fortbildung).

      • U (Umsetzbar): Passend zu seinem starken IT-Interesse und dem betrieblichen Bedarf.

      • Ü (Überschaubar): Fix terminiert auf den Stichtag in 6 Monaten.

      • H (Handlungsspielraum): Michel hat es durch seine Leistung selbst in der Hand, ob der Weg Richtung EDV-Team frei wird.
        
        

• A - Abschluss:

  • Ziele im Formular protokollieren, gegenzeichnen lassen, positiver Ausklang.

• Ziele schriftlich festhalten & Protokoll:

  „Die besprochenen vier Ziele (Tätigkeitsbereich, Arbeitsbedingungen, Zusammenarbeit, Perspektiven) werden direkt im Anschluss schriftlich in einer kurzen Vereinbarung festgehalten. Beide Seiten erhalten ein Exemplar als verbindlichen Leitfaden für die kommenden 6 Monate.“

• Offene Fragen klären:

  „Zum Schluss frage ich Herrn Michel aktiv: ‚Gibt es von Ihrer Seite noch etwas Ungeklärtes, oder haben Sie noch ein Anliegen, das wir jetzt kurz ansprechen müssen?‘, um sicherzustellen, dass keine unausgesprochenen Frustrationen im Raum stehen.“

• Positiver Abschluss & Smalltalk (Wertschätzendes Ende):

  „Das Gespräch wird nicht abrupt beendet, sondern mit einer positiven, wertschätzenden Note geschlossen. Ich bedanke mich für seine Offenheit, betone mein Vertrauen in seine starke IT-Kompetenz und blicke zuversichtlich auf das kommende 6-Monats-Projekt.“

• Nachbereitung (Dein To-Do als Chef):

  „Direkt nach dem Gespräch blockiere ich mir den Termin für das 6-Monats-Kontrollgespräch im Kalender und leite die organisatorische Entlastung (Abgabe der übersteigenden Aufgaben) in die Wege.“

Meine Fehler Fallstudie

Du hast dir extrem viel Mühe gegeben, aber du hast drei typische Prüfungsfehler gemacht, die enorm viel Zeit kosten und Punkte abziehen:

1.         Fehler: Du hast das Gespräch schon geführt!

o   Dein Text: „Durch das Gespräch hat sich herauskristallisiert... Ausgangslage: Herr Michel würde gerne... Ziel: Abklären mit HR ob neue Stelle...“

o   Korrektur: Stopp! Du bist in der Prüfungsaufgabe in der Vorbereitung. Das Gespräch hat noch gar nicht stattgefunden. Du darfst dir nicht ausdenken, was Michel antwortet. Du formulierst nur die Fragen, die du stellen wirst, und Ziel-Ideen, die du vorschlagen willst. Das spart dir 50 % Schreibzeit!

2.         Fehler: Falsche Teilnehmer (Einladung)

o   Dein Text: „...füge die EDV Abteilung in den Termin hinzu.“

o   Korrektur: Ein Mitarbeitergespräch (Führungsinstrument) ist immer vertraulich (4-Augen-Prinzip). Lade niemals Dritte (EDV, Kollegen) dazu ein, es sei denn, es ist ein formales Disziplinarverfahren mit HR/Betriebsrat.

3.         Fehler: Ziele (OUÜH) zu komplex und abhängig von Dritten

o   Dein Text: „...neue Stelle mit einer qualifizierten Person geschaffen werden kann...“

o   Korrektur: Ein Ziel im Mitarbeitergespräch muss durch den Mitarbeiter umsetzbar (U) sein. Die Schaffung einer neuen Stelle liegt nicht in Michels Macht. Formuliere Ziele immer auf Basis dessen, was Michel ab morgen anders machen kann (z. B. "Entscheidet Vorgänge selbst", "Hilft nur noch Freitags bei EDV").

4.         Zu Fakt vs. Hypothese:

o   Fakt ist nur das, was Herr Kaiser sieht: „Michel kommt jeden Tag mit einem Papierstapel.“

o   Hypothese (Vermutung) ist: „Ich vermute (Hypothese), dass Herr Michel sich unsicher fühlt oder Angst hat, Fehler zu machen, weil er jeden Tag fragt.“ Nutze das Wort „Hypothese: Ich vermute, dass...“ – Dozenten lieben das, weil es zeigt, dass du Beobachtung von Interpretation trennst!

Muster Fallstudie

. VORBEREITUNG (Fakten & Rahmen)

• 1. Einladung (OZTP): Termin in 2 Wochen, ungestörter Raum, 4-Augen-Prinzip. Thema: Standortbestimmung.

•  2. Informationen & Unterlagen (BALMS - strikt aus Kaisers Sicht!)
  3. Klarheit schaffen (Eigene Ziele als Kaiser)

• Eigene Interessenlage klären.

• Zielsetzung des Gesprächs definieren.

• 4. Gesprächsleitfaden skizzieren: Den roten Faden für das Gespräch planen.GESPRÄCHSLEITFADEN
  ├── 1. Eröffnung (Einstieg & Rahmen)
  ├── 2. IST-Analyse (Bestandsaufnahme nach TAZP)
  ├── 3. SOLL-Vereinbarungen (Ziele nach OUÜH)
  └── 4. Abschluss (Sicherung & Protokoll)

2. GESPRÄCHSLEITFADEN (Mein Spickzettel)

• Eröffnung (E): Kurzer Smalltalk, Agenda erklären, offene Atmosphäre schaffen.

• IST-Analyse (TAZP - Meine Leitfragen):

  • T (Tätigkeit): [1 Frage zur Kernaufgabe aus dem Text]

  • A (Arbeitsbedingungen): [1 Frage zu Stress/Ausstattung aus dem Text]

  • Z (Zusammenarbeit): „Wie erleben Sie unsere Zusammenarbeit und meine Führung?“

  • P (Perspektive): [1 Frage zu Wünschen/Motivation aus dem Text]

SOLL-Ziele (OUÜH - Meine Vorschläge):
a) Operationalisiert: Klar, eindeutig und messbar definiert.

b) Umsetzbar: Machbar; übersteigen die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters nicht.

c) Überschaubar: Zeitlich und inhaltlich klar begrenzt.

d) Handlungsspielraum lassend: Das Ziel ist fest vorgeschrieben, der Weg dorthin ist frei wählbar.

Merke dir für Prüfungen diesen Grundsatz: Wenn du das Ergebnis nicht in Zahlen messen kannst, misst du den Weg dorthin (den Prozess, den Status oder das Ereignis).

Hier sind 3 universelle Formulierungs-Tricks, die du immer anwenden kannst, wenn du bei einem Ziel nicht weißt, wie du es messen sollst:

• 
  

• T (Tätigkeit): [1 Frage zur Kernaufgabe aus dem Text]

• A (Arbeitsbedingungen): [1 Frage zu Stress/Ausstattung aus dem Text]

• Z (Zusammenarbeit): „Wie erleben Sie unsere Zusammenarbeit und meine Führung?“

• P (Perspektive): [1 Frage zu Wünschen/Motivation aus dem Text]

Option A: Der „Meilenstein- & Dokumenten-Trick“ (Funktioniert immer bei Konzepten, Regeln & Arbeitsbedingungen)

• Du machst die Messbarkeit daran fest, ob ein bestimmtes Dokument oder eine Regel zu einem festen Zeitpunkt existiert.

• Universelle Formulierung:

„...messbar dadurch, dass bis zum [Datum/Frist] ein schriftlicher Leitfaden / eine klare Vereinbarung vorliegt, die von beiden Seiten angewendet wird.“

• Beispiel (Arbeitsbedingungen): „Die unklaren Abstimmungswege sind dadurch messbar, dass wir bis Ende nächster Woche eine klare, schriftliche Regelung zu den Zuständigkeiten im Team fixiert haben.“ Messbar haben wir schrifltiche verainbarung eingehalten

Option B: Der „Frequenz- & Intervall-Trick“ (Funktioniert immer bei Zusammenarbeit, Kommunikation & Verhalten)

• Du misst nicht das Gefühl, sondern die Häufigkeit oder das Eintreten eines festen Termins / Verhaltens.

• Universelle Formulierung:

„...messbar durch die regelmäßige Durchführung von [z.B. wöchentlichen Fix-Jour-Fixes / festen Feedback-Terminen] im vereinbarten Intervall.“

• Beispiel (Zusammenarbeit): „Die Verbesserung der Kommunikation ist dadurch messbar, dass unser wöchentlicher 15-Minuten-Fix in den nächsten 6 Monaten zu mindestens 90 % ohne Ausfall stattfindet und offene Punkte dort direkt geklärt werden.“

Option C: Der „Status-Quo- & Vorher-Nachher-Check“ (Funktioniert immer bei Frust, Fehlern oder Belastung)

• Du definierst das Ziel über das Ausbleiben eines negativen Zustands oder das Erreichen eines Kontrolltermins.

• Universelle Formulierung:

„...messbar dadurch, dass beim festen Kontrollgespräch in [X Monaten] anhand konkreter Beispiele überprüft wird, ob [das Problem / die spontanen Störungen] spürbar zurückgegangen sind.“

• Beispiel (Support/Entlastung): „Der Erfolg ist dadurch messbar, dass beim 6-Monats-Gespräch anhand der vereinbarten Quote (z. B. 70 % der EDV-Aufgaben gelöst) schwarz auf weiß feststeht, ob die Umstellung funktioniert hat.“

 

• Abschluss (A): Ziele schriftlich festhalten (Protokoll), Offene Fragen klären, positiver Smalltalk zum Ende.

 

Ziele immer messbar machen

Option A: Der „Meilenstein- & Dokumenten-Trick“ (Funktioniert immer bei Konzepten, Regeln & Arbeitsbedingungen)

• Du machst die Messbarkeit daran fest, ob ein bestimmtes Dokument oder eine Regel zu einem festen Zeitpunkt existiert.

• Universelle Formulierung:

„...messbar dadurch, dass bis zum [Datum/Frist] ein schriftlicher Leitfaden / eine klare Vereinbarung vorliegt, die von beiden Seiten angewendet wird.“

• Beispiel (Arbeitsbedingungen): „Die unklaren Abstimmungswege sind dadurch messbar, dass wir bis Ende nächster Woche eine klare, schriftliche Regelung zu den Zuständigkeiten im Team fixiert haben.“ Messbar haben wir schrifltiche verainbarung eingehalten

Option B: Der „Frequenz- & Intervall-Trick“ (Funktioniert immer bei Zusammenarbeit, Kommunikation & Verhalten)

• Du misst nicht das Gefühl, sondern die Häufigkeit oder das Eintreten eines festen Termins / Verhaltens.

• Universelle Formulierung:

„...messbar durch die regelmäßige Durchführung von [z.B. wöchentlichen Fix-Jour-Fixes / festen Feedback-Terminen] im vereinbarten Intervall.“

• Beispiel (Zusammenarbeit): „Die Verbesserung der Kommunikation ist dadurch messbar, dass unser wöchentlicher 15-Minuten-Fix in den nächsten 6 Monaten zu mindestens 90 % ohne Ausfall stattfindet und offene Punkte dort direkt geklärt werden.“

Option C: Der „Status-Quo- & Vorher-Nachher-Check“ (Funktioniert immer bei Frust, Fehlern oder Belastung)

• Du definierst das Ziel über das Ausbleiben eines negativen Zustands oder das Erreichen eines Kontrolltermins.

• Universelle Formulierung:

„...messbar dadurch, dass beim festen Kontrollgespräch in [X Monaten] anhand konkreter Beispiele überprüft wird, ob [das Problem / die spontanen Störungen] spürbar zurückgegangen sind.“

• Beispiel (Support/Entlastung): „Der Erfolg ist dadurch messbar, dass beim 6-Monats-Gespräch anhand der vereinbarten Quote (z. B. 70 % der EDV-Aufgaben gelöst) schwarz auf weiß feststeht, ob die Umstellung funktioniert hat.“

 

Ding eine Frist (Ü)? Ist es machbar (aus Mitarbeietr sicht(U)? Gibt es Freiraum (H)? Kann man es prüfen (O)?

• Abschluss (A): Ziele schriftlich festhalten (Protokoll), Offene Fragen klären, positiver Smalltalk zum Ende.

 

Fallbeispiel Mitarbeitergespräch: Agentur „Web-Design Pro“

Allgemeine Informationen Die Führungskraft und die Mitarbeiterin arbeiten in einer mittelständischen Digitalagentur. Das Mitarbeitergespräch ist als jährliches Standardinstrument etabliert.

Die Sicht der Mitarbeiterin Julia Sie arbeiten seit vier Jahren als Web-Designerin in der Agentur. Sie beherrschen Ihr Handwerk blind, empfinden die täglichen Standard-Layouts für Bestandskunden jedoch zunehmend als eintönige Routine. In den letzten Monaten haben Sie sich privat intensiv in UI/UX-Design weitergebildet und sogar Verbesserungsvorschläge für die interne Design-Pipeline eingereicht. Am liebsten würden Sie nur noch an komplexen User-Experience-Projekten arbeiten. Ihr Verhältnis zu Ihrem Chef Marc ist distanziert. Sie haben Respekt vor seiner Erfahrung, fühlen sich aber durch seine ständigen Kontrollen („Ist das Banner schon fertig?“) bevormundet. Sie vermissen echte Anerkennung für Ihre neuen Kompetenzen und würden sich wünschen, dass er Ihnen mehr gestalterischen Freiraum lässt.

Die Sicht des Vorgesetzten Marc Sie leiten seit fünf Jahren das Design-Team mit 6 Mitarbeitenden. Neben der Führung sind Sie stark in die Akquise von Neukunden eingebunden, was Sie zeitlich sehr belastet. Ihre fachliche Qualität ist unbestritten, aber die mangelnde Verlässlichkeit bei Terminen in Ihrem Team kostet Sie Nerven. Besonders Julia, eigentlich eine tragende Säule, wirkt in letzter Zeit unkonzentriert. Einerseits erledigt sie ihre Standardaufgaben nur noch lustlos, andererseits verbringt sie Stunden mit „UX-Spielereien“, die im aktuellen Budget gar nicht vorgesehen sind. Sie haben sie bereits mehrfach darauf hingewiesen, dass die „Brot-und-Butter-Jobs“ Priorität haben. Früher war die Zusammenarbeit unkomplizierter; Julia scheint heute oft „in ihrer eigenen Welt“ zu sein.

Ihr Auftrag: Bereiten Sie sich als Marc auf das Gespräch mit Julia vor und notieren Sie sich die wichtigsten Punkte für die Vorbereitung (OZTP & BALMS) sowie die Durchführung (TAZP & OUÜH).

Lösung:

Vorbereitung:

. VORBEREITUNG (Fakten & Rahmen)

• 1. Einladung (OZTP): Termin in 2 Wochen, Sitzungszimmer, 4 Augen Prinzip (zu zweit),

•  2. Informationen & Unterlagen (BALMS - strikt aus Kaisers Sicht!)
  Beschäftigung: Langjähriger Mitarbeiter, Webdesignerin

• Aufgaben: Standardaufgaben + verbringt viel zeit mit “UX-Spielereien”

• Leistung: mangelnde Verlässlichkeit bei Terminen,

• Motivation: wirkt lustlos

• Sozialverhalten: Wirkt verschlossen, ist in ihrer eigen welt

• Unterlagen: Stellenbeschreibung, Notizen zu Ui / Ux Weiterbildung
  
  3. Klarheit schaffen (Eigene Ziele als Führungskraft)

• Eigene Interessenlage klären: Für mich als Führungskraft ist es wichtig, das Julia die Qualität wieder bringt. Zudem möchte ich das thema Ui / UX design klären.

• Zielsetzung des Gesprächs definieren: Lösung finden damit Aufgaben wieder termingerehct erledigt werden und eine offizielle Regelung für seine UI / UX -Neigungen finden.
  
  

• 4. Gesprächsleitfaden skizzieren: Den roten Faden für das Gespräch planen.GESPRÄCHSLEITFADEN
  ├── 1. Eröffnung (Einstieg & Rahmen)
  ├── 2. IST-Analyse (Bestandsaufnahme nach TAZP)
  ├── 3. SOLL-Vereinbarungen (Ziele nach OUÜH)
  └── 4. Abschluss (Sicherung & Protokoll)
  
  Eröffnung:
  Smalltalk, Fragen über Wochenende etc.
  
  

Rahmen: „„Das Ziel unseres heutigen Gesprächs ist eine gemeinsame Standortbestimmung. Ich möchte mit Ihnen offen darüber sprechen, wie Sie Ihre aktuellen Aufgaben und Arbeitsbedingungen erleben und wie wir unsere Zusammenarbeit weiter optimieren können. Zudem werfen wir einen Blick auf Ihre beruflichen Perspektiven. Unser Ziel ist es, am Ende des Gesprächs gemeinsame Lösungen und Vereinbarungen für die nächste Zeit festzulegen, mit denen wir beide gut und erfolgreich arbeiten können.“

2. Ist Analyse
T (Tätigkeit): Wie nehmen Sie Ihre aktuellen Standardaufgaben wahr? Fühlen Sie sich unter- oder gefordert? Wie schätzen Sie Ihre Termintreue in den letzten Monaten ein?

• A (Arbeitsbedingungen / Arbeitsumfeld): Wo sehen Sie Hürden bei der Erledigung der Layouts? Wie bewerten Sie die aktuelle Einteilung zwischen Standardarbeit und Ihren UI/UX-Ideen?

• Z (Zusammenarbeit & Führung): Wie empfinden Sie meinen Führungsstil und unsere Absprachen? Was wünschen Sie sich an mehr (oder weniger) gestalterischem Freiraum?

• P (Berufliche Perspektiven): Welche Erwartungen haben Sie an Ihre Weiterentwicklung, insbesondere im Bereich UI/UX?

3. Soll vereinbarung
a) Operationalisiert: Klar, eindeutig und messbar definiert.

b) Umsetzbar: Machbar; übersteigen die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters nicht. (Aus Mitarbeietr pesektive er führt es aus!!!)

c) Überschaubar: Zeitlich und inhaltlich klar begrenzt.

d) Handlungsspielraum lassend: Das Ziel ist fest vorgeschrieben, der Weg dorthin ist frei wählbar.

Tätigkeitsbereich:

„Ziel ist es, die Kernaufgaben (Standard-Layouts) und die neuen UI/UX-Themen klar voneinander abzugrenzen. Messbar dadurch, dass Julia in den nächsten 6 Monaten ihre Standard-Layouts zu 100 % termingerecht abliefert. Sollte diese Quote in den nächsten 6 Monaten konstant eingehalten werden, definieren wir beim Abschlussgespräch ein festes Zeitfenster (z. B. 10 % der Arbeitszeit) für offizielle UI/UX-Projekte.“

• Arbeitsbedingungen / Umfeld:

  „Um die Abstimmung zu verbessern und das Gefühl der Bevormundung abzubauen, vereinbaren wir feste, wöchentliche Check-ins anstelle von ständigen spontanen Kontrollen. Messbar dadurch, dass dieser wöchentliche 15-Minuten-Fix in den kommenden 6 Monaten verbindlich stattfindet.“
  
  „Um den Teamzusammenhalt zu stärken, etabliert das Team ab sofort eine wöchentliche, gemeinsame Mittagspause oder Kaffeerunde, an der Julia als fester Bestandteil teilnimmt. Messbar ist dies dadurch, dass diese Runde in den nächsten 6 Monaten in mindestens 80 % der Wochen stattfindet und der Team-Austausch dadurch nachweislich gefördert wird.“

• Zusammenarbeit & Führung:

  „Wir etablieren einen transparenteren Austausch über Arbeitsergebnisse. Julia bringt ihre UI/UX-Vorschläge ab sofort über einen offiziellen Vorschlagspfad ein, anstatt sie im Alleingang umzusetzen. Der Erfolg wird beim 6-Monats-Gespräch anhand der eingereichten und genehmigten Vorschläge überprüft.“

• Berufliche Perspektiven:

  „Sofern die Termintreue im Tagesgeschäft in den nächsten 6 Monaten stabil bleibt und das Budget es zulässt, prüfen wir die gezielte Übernahme von komplexeren UI/UX-Aufgaben für kommende Kundenprojekte als nächsten Karriereschritt.“
  
  
  

  
  

  4. Abschluss & Nachbereitung (Sicherung)

• Ziele schriftlich festhalten & Protokoll:

  „Die besprochenen vier Ziele werden direkt im Anschluss schriftlich in einer kurzen Vereinbarung festgehalten. Beide Seiten erhalten ein Exemplar als verbindlichen Leitfaden für die kommenden 6 Monate.“

• Offene Fragen klären:

  „Zum Schluss frage ich Julia aktiv: ‚Gibt es von Ihrer Seite noch etwas Ungeklärtes, oder haben Sie noch ein Anliegen, das wir jetzt ansprechen müssen?‘“

• Positiver Abschluss & Smalltalk:

  „Das Gespräch wird mit einer wertschätzenden Note geschlossen. Ich bedanke mich für ihre Offenheit, betone ihr starkes gestalterisches Potenzial und blicke zuversichtlich auf die kommenden Monate.“

• Nachbereitung:

  „Direkt nach dem Gespräch blockiere ich mir den Termin für das 6-Monats-Kontrollgespräch im Kalender.“

Gesamtübersicht – Arten von Führungsgesprächen

Die Übersicht aller Gesprächsarten aus dem Dokument:

1. Bewerbungsgespräch / Ausleseinterview

2. Begrüssungs- oder Einführungsgespräche

3. Instruktions- oder Lehrgespräch

4. Tägliche Arbeitsgespräche (Kleine MAGespräche)

5. Qualifikationsgespräche

6. Zielsetzungsgespräch

7. Laufbahngespräche

8. Gehaltsgespräche

9. Aufträge erteilen (Delegation)

10. Beratungsgespräch

11. Problemlösungsgespräch

12. Massnahmengespräch

13. „Schlechte-Nachricht“-Gespräch

14. Konfliktgespräch

Bewerbungsgespräch / Ausleseinterview

• Ausgangslage: Die Bedarfsabklärung, die Stellenausschreibung (Anwerbung) und die Vorselektion der Bewerbungen haben bereits stattgefunden. Jetzt kommt es zum persönlichen Gespräch.

• Ziele & Inhalt:

  • Den Bewerber fachlich und menschlich prüfen (Diagnose).

  • Prüfen, ob der Kandidat zur Stelle passt („Matching“).

  • Erwartungen und Angebote beidseitig vergleichen.

  • Die Firma gut präsentieren („Die Stelle verkaufen“).

• Besonderheiten:

  • Beide Seiten (Vorgesetzter und Bewerber) wollen möglichst viele Informationen erhalten.

  • Die richtige Fragetechnik ist entscheidend: Vor allem offene Fragen und konkrete, verhaltensbezogene Fragen nutzen.

• Worauf muss man achten?

  • Keine oberflächlichen Fragen stellen, sondern echte Situationen aus der Vergangenheit abfragen.

• Tipps & Tricks:

  • Die 70/30-Regel: Lass den Bewerber 70 % der Zeit sprechen, damit du ein echtes Bild von ihm bekommst.

Begrüssungs- oder Einführungsgespräch

• 
  

• Ausgangslage: Der neue Mitarbeiter ist an seinem neuen Arbeitsort oft verunsichert und unerfahren. Er hat grosse Erwartungen, aber auch Angst vor dem Scheitern.

• Ziele & Inhalt:

  • Dem neuen Mitarbeiter die Integration am neuen Arbeitsort erleichtern.

  • Inhalte besprechen wie zum Beispiel den Einführungs- und Ausbildungsplan.

• Besonderheiten:

  • Die Übergangsphase berücksichtigen.

  • Wichtige Einflussfaktoren beachten: War der Wechsel freiwillig? Handelt es sich um einen beruflichen Auf- oder Abstieg?

• Worauf muss man achten?

  • Den Mitarbeiter nicht mit Infos überfordern, sondern Schritt für Schritt abholen.

• Tipps & Tricks:

  • Führe am Ende des ersten Tages oder der ersten Woche ein kurzes Blitzlicht-Gespräch durch, um offene Ängste sofort zu klären.

Instruktions- oder Lehrgespräch

• Ausgangslage: Je nach Situation (z. B. nach einer Versetzung, einem Stellenwechsel oder bei neuen Firmen-Innovationen) muss etwas Neues gelernt werden – die Motivation dafür kann ganz unterschiedlich sein.

• Ziele & Inhalt:

  • Der Mitarbeiter lernt Neues auf drei Ebenen: Wissen, Einsichten und Handlungen.

  • Die wichtigsten Schritte dabei sind: Selber machen, alleine arbeiten und die Selbstkontrolle.

• Besonderheiten:

  • Der Vorgesetzte muss das Vorwissen und die Vorerfahrung des Mitarbeiters berücksichtigen.

  • Ziele müssen entsprechend angepasst werden.

  • Der Lernauftrag dient als Form der „delegierten“ Instruktion.

• Worauf muss man achten?

  • Wissen Schritt für Schritt vermitteln und den Mitarbeiter nicht überfordern.

• Tipps & Tricks:

  • Nutze das Prinzip „Erklären – Vormachen – Nachmachen lassen – Kontrollieren

Tägliche Arbeitsgespräche („Kleine MAGespräche“)

• Ausgangslage: Diese Gespräche finden oft spontan (oder geplant) im Alltag statt und sind meistens von kurzer Dauer. Die Initiative kann vom Vorgesetzten oder vom Mitarbeiter ausgehen.

• Ziele & Inhalt:

  • Informationen geben oder erhalten.

  • Arbeitsprozesse steuern (Kontrollen, Korrekturen).

  • Feedback geben (Kritik oder Anerkennung).

  • Einfacher Smalltalk.

• Besonderheiten:

  • Wenn diese Gespräche nie geplant werden, besteht die Gefahr, dass man sich zu wenig Zeit dafür nimmt.

• Worauf muss man achten?

  • Sich trotz Hektik im Alltag bewusst Zeit für diese kurzen Austausche nehmen.

• Tipps & Tricks:

  • Nutze diese kurzen Momente aktiv für die Beziehungs- und Vertrauenspflege zwischen Chef und Mitarbeiter.

Qualifikationsgespräch

• Ausgangslage: Der Kern des Gesprächs: Das Gespräch ist der wichtigste Baustein, um die Leistung und das Verhalten eines Mitarbeiters systematisch zu bewerten und zu schauen, ob er seine Ziele erreicht hat.

• Damit die Mitarbeiter dieses Bewertungssystem überhaupt ernst nehmen und akzeptieren (und nicht das Gefühl haben, der Chef will sie nur ärgern), kommt es darauf an, wie das System im Betrieb eingeführt, gehandhabt und gepflegt wird. Wenn das System von oben herab unklar oder unfair eingeführt wird, blockiert das Team. Wenn es aber transparent und sauber gehandhabt wird, akzeptieren es alle.

• Ziele & Inhalt:

  • Eine Standortbestimmung durchführen.

  • Rückmeldung, Stellungnahme und Analyse zu Leistungen und Verhalten geben.

  • Es dient als Basis für Laufbahngespräche und Förderungen.

  • Gleichzeitig erhält auch der Vorgesetzte ein Feedback zu seiner Führungsarbeit.

• Besonderheiten:

  • Klare Soll-Anforderungen erleichtern die Überprüfung, ob Ziele erreicht wurden.

  • Die Gehaltspolitik der Organisation spielt hier oft mit hinein.

• Worauf muss man achten?

  • Qualifikatoren müssen sich ihrer eigenen Urteilstendenzen und Verzerrungen (z. B. den Halo-Effekt) bewusst sein.
    Was ist der „Halo-Effekt“? Das Wort „Halo“ kommt von Heiligenschein. Wenn ein Mitarbeiter in einem Bereich super gut ist (oder wenn du ihn menschlich extrem sympathisch findest), strahlt das unbewusst auf alles andere ab. Du denkst dann automatisch: „Der ist so nett / in dem Projekt top, der macht bestimmt gar keine Fehler.“ Umgekehrt gilt das Gleiche: Magst du jemanden nicht, bewertest du seine Arbeit plötzlich viel strenger.

• Tipps & Tricks:

  • Trenne die reine Leistungsbeurteilung fair von persönlichen Sympathien.

Zielsetzungsgespräch

• Ausgangslage: Beide Gesprächspartner (Vorgesetzter und Mitarbeiter) machen sich im Vorfeld – basierend auf vorherigen Gesprächen – Gedanken über aufgaben- und unternehmensorientierte Ziele.

• Ziele & Inhalt:

  • Vereinbarung von Wachstums-, Verbesserungs- oder Erhaltungszielen.

  • Die Ziele müssen möglichst klar formuliert sein: quantitativ, qualitativ, zeitlich und bedingungsmässig.

• Besonderheiten:

  • Eine realistische Situationseinschätzung ist entscheidend, damit der Mitarbeiter weder über- noch unterfordert wird. Das ist ein wichtiges Erfolgsfaktor für die Durchführung.

• Worauf muss man achten?

  • Nutze am besten die bekannten Kriterien (wie das OUÜH-Prinzip), damit die Ziele messbar und realistisch bleiben.

• Tipps & Tricks:

  • Lass den Mitarbeiter seine Ziele zuerst selber einschätzen, bevor du sie von oben herab vorgibst.

Laufbahngespräch

• Ausgangslage: Idealerweise findet dieses Gespräch regelmässig statt (z. B. alle zwei Jahre) und wird vom Vorgesetzten initiiert.

• Ziele & Inhalt:

  • Die berufliche und persönliche Förderung des Mitarbeiters.

  • Themen sind konkrete Aufgabenstellungen, Weiterbildungen und die Einkommensentwicklung.

• Besonderheiten:

  • Es gilt, eine Balance zu finden zwischen den Wünschen des Mitarbeiters, den Interessen des Vorgesetzten (bzw. der Abteilung) und den Gesamt-Interessen der Organisation.

• Worauf muss man achten?

  • Keine unrealistischen Karriereversprechen machen, die das Unternehmen nicht halten kann.

• Tipps & Tricks:

  • Verknüpfe persönliche Weiterbildungswünsche immer direkt mit dem konkreten Nutzen für das Unternehmen.

Gehaltsgespräch

• Ausgangslage: Kann ein eigenständiges Gespräch sein oder direkt in ein Bewerbungs- oder Laufbahngespräch integriert werden.

• Ziele & Inhalt:

  • Eine Einigung über das Gehalt des Mitarbeiters erzielen.

  • Falls es keinen Verhandlungsspielraum gibt, dient die Vorgabe als klare Richtlinie (je nach Situation).

  • Bei Gehaltskürzungen: Der Mitarbeiter muss den Entscheid akzeptieren.

• Besonderheiten:

  • Es handelt sich oft entweder um ein echtes Verhandlungsgespräch oder um ein „Schlechte-Nachricht“-Gespräch (falls es kein Geld gibt).

• Worauf muss man achten?

  • Sachlich bleiben und Argumente (Leistung, Markt, Budget) klar auf den Tisch legen.

• Tipps & Tricks:

  • Kläre finanzielle Spielräume immer intern mit HR oder der Geschäftsleitung, bevor du das Gespräch führst.

Aufträge erteilen (Delegation)

• Ausgangslage: Je nach Situation (in einer Krise oder im normalen Alltag) kann eine Auftragserteilung als Befehl, strenger Auftrag, nette Anregung oder reiner Wunsch erfolgen.

• Ziele & Inhalt:

  • Über die Ausgangslage und das Ziel informieren.

  • Den Auftrag klar begründen.

  • Erwartungen an das Ergebnis äusseren (inklusive Handlungsspielraum und Hilfsmitteln).

  • Die Art der Kontrolle festlegen und sicherstellen, dass der Auftrag richtig verstanden wurde.

• Besonderheiten:

  • Das Gelingen hängt von drei Faktoren ab: Dem Vorgesetzten (klar informieren, loslassen können, Spielraum geben), dem Mitarbeiter (traut er sich das zu?) und der Vertrauensbasis in der Beziehung.

• Worauf muss man achten?

  • Nicht einfach Arbeit abladen („Ablade-Delegation“), sondern den Rahmen sauber abstecken.

• Tipps & Tricks:

  • Lass den Mitarbeiter am Ende in eigenen Worten wiederholen, was genau verstanden wurde („Wiederholungs-Trick“).

Beratungsgespräch

• Ausgangslage: Der Mitarbeiter kommt freiwillig zum Vorgesetzten, weil er etwas Bestimmtes besprechen möchte.

• Ziele & Inhalt:

  • Den Mitarbeiter wirklich verstehen.

  • Dem Mitarbeiter das Gefühl geben, dass er ernst genommen wird („Hilfe zur Selbsthilfe“).

• Besonderheiten:

  • Es muss ein echtes Vertrauensverhältnis da sein, sonst funktioniert Beratung nicht.

  • Mitarbeiter wollen oft sofort fertige Lösungen vom Chef haben.

• Worauf muss man achten?

  • Gefahr: Dem Mitarbeiter nicht sofort alle Lösungen aufdrängen, da sonst die Gefahr droht, dass er unmündig wird.

• Tipps & Tricks:

  • Stelle offene Fragen und leite den Mitarbeiter dazu an, eigene Lösungswege zu finden.

Problemlösungsgespräch (Systematisches Problemlösen)

• Ausgangslage: Ein Problem ist neu und taucht nicht alltäglich auf. Oft ist der Mitarbeiter selbst Teil des Problems (z. B. beim Sozial- oder Leistungsverhalten). Das Problem ist noch nicht zum offenen Konflikt eskaliert.

• Ziele & Inhalt:

  • Eine gemeinsame Sicht auf das Problem entwickeln und es klar definieren.

  • Eine gründliche Ursachenanalyse machen.

  • Gemeinsam Lösungen erarbeiten.

• Besonderheiten:

  • Schwierigkeiten entstehen, wenn keine gemeinsame Sichtweise entsteht, Sündenböcke gesucht werden, Lösungen aufgedrängt statt erarbeitet werden oder die Lösung am Ende neue Probleme schafft.

• Worauf muss man achten?

  • Sachlich bleiben und nicht in Schuldzuweisungen verfallen.

• Tipps & Tricks:

  • Trenne das Problem strikt von der Person („Hart in der Sache, weich zum Menschen“).

Massnahmengespräch

• Ausgangslage: Ihm sind meistens schon erfolglose Problemlösungsgespräche vorausgegangen. Der Vorgesetzte kann den Mitarbeiter zu diesem Gespräch „zitieren“. Es ist nicht mehr so offen wie ein normales Problemlösungsgespräch. Oft besteht bereits eine konflikthafte Beziehung.

• Ziele & Inhalt:

  • Neue Informationen erhalten und verstehen, warum frühere Lösungen nicht umgesetzt werden konnten.

  • Verbindliche, neue Massnahmen treffen, um eine echte Verhaltensänderung herbeizuführen.

  • Die Akzeptanz der Lösungsentscheide sichern.

• Besonderheiten:

  • Gefahren: Der Vorgesetzte hat oft selber emotionale Widerstände gegen solche harten Gespräche.

  • Die Gefahr besteht, dass der Mitarbeiter das Beziehungsthema auf der Sachebene austrägt (Opposition).

  • Zu viele Massnahmengespräche ohne Wirkung zerstören die Glaubwürdigkeit.

• Worauf muss man achten?

  • Extrem klare Abmachungen treffen (Wer macht was bis wann?).

• Tipps & Tricks:

  • Dokumentiere die Abmachungen im Anschluss schriftlich, da hier die Verbindlichkeit an erster Stelle steht.
    
    1. Vorgesetzte haben emotionale Widerstände gegen harte Gespräche

    • Massnahmengespräche sind unangenehm, weil man Probleme und Konsequenzen klar ansprechen muss.

    • Viele Chefs sind harmoniebedürftig und haben Angst vor dicker Luft oder Streit.

    • Deshalb neigen sie dazu, solche wichtigen Gespräche lange aufzuschieben oder das Problem herunterzuspielen.

    • Wer hier wegschaut, löst das Problem nicht, sondern verschlimmert es für die Zukunft.

    2. Der Mitarbeiter trägt das Beziehungsthema auf der Sachebene aus (Opposition)

    • Der Mitarbeiter ist innerlich wütend auf den Chef, will das aber nicht offen ansprechen.

    • Stattdessen blockiert er bei der Arbeit und streitet über unwichtige fachliche Details.

    • Er kritisiert jede Anweisung, obwohl das eigentliche Problem ein gestörtes Verhältnis ist.

    • Als Chef darf man sich von diesen Ablenkungen nicht irritieren lassen, sondern muss die wahren Gefühle offen ansprechen.

„Schlechte-Nachricht“-Gespräch

• Ausgangslage: Findet in der Regel nach mehreren Problemlösungs- oder Massnahmengesprächen statt (ausser bei plötzlichen Schock-Ereignissen). Die Nachricht ist endgültig, nicht mehr umkehrbar und hat negative Konsequenzen für den Mitarbeiter (ohne Verhandlungsspielraum). Der Vorgesetzte ist hier der reine Überbringer der schlechten Nachricht.

• Ziele & Inhalt:

  • Die schlechte Nachricht so überbringen, dass sie beim Mitarbeiter ankommt und verstanden wird.

  • Erste emotionale Reaktionen (Affekte) zulassen und dafür echtes Verständnis zeigen.

  • Dem Mitarbeiter nach dem Verarbeiten einen Ausblick geben („Wie geht es jetzt weiter?“).

• Besonderheiten:

  • Typische Gefahren: Der Mitarbeiter will die Nachricht nicht wahrhaben; Vorgesetzte neigen oft zu „Vermeidungstendenzen“ (schieben das Gespräch auf).

• Worauf muss man achten?

  • Die Nachricht nicht durch zu viel weichspülen unklar machen, sondern kurz, direkt und klar aussprechen.

• Tipps & Tricks:

  • Halte die Nachricht am Anfang des Gesprächs kurz fest, und gib dem Mitarbeiter danach Raum für seine Emotionen, ohne sofort zu diskutieren.

Konfliktgespräch

• Ausgangslage: Es liegt eine konflikthafte Beziehung oder ein Problem vor. Entweder ist der Vorgesetzte nicht Teil des Konflikts (und schlichtet) oder der Vorgesetzte ist selbst direkt in den Konflikt verwickelt.

• Ziele & Inhalt:

  • Die Zusammenarbeit verbessern und eine arbeitsfähige Beziehung (wieder-)herstellen.

  • Als Minimalziel eine tragbare Problemlösung finden.

  • Rechtzeitig erkennen, wenn ein Konflikt unlösbar ist (z. B. ein tiefer Wertekonflikt).

• Besonderheiten:

  • Grosse Gefahr des Aufschaukelns und der Eskalation.

  • Typische Stolpersteine: Schuldzuweisungen im Sinne von Gewinner-Verlierer-Situationen und das Vermischen von Sach- und Beziehungsebene.
    
    Auf der Sachebene geht es rein um die Arbeit, Fakten, Zahlen oder konkrete Probleme.

  • Auf der Beziehungsebene geht es um persönliche Gefühle, Sympathie, Vertrauen oder den Respekt zueinander.

  • Wenn man im Streit die Ebene wechselt, wirft man sich bei einem fachlichen Problem plötzlich persönliche Dinge an den Kopf (z. B. „Du nimmst mich sowieso nie ernst!“).

  • Das ist ein Stolperstein, weil man sachliche Probleme nie lösen kann, solange man sich auf menschlicher Ebene bekämpft.
    
    

• Worauf muss man achten?

  • Die Emotionen abkühlen lassen, bevor man sachliche Lösungen sucht.

• Tipps & Tricks:

  • Hole bei festgefahrenen Konflikten idealerweise eine neutrale Drittperson (z. B. HR) als Moderation hinzu.

Transaktionsanalyse

1.10 Spiele der Erwachsenen

• Die Grundidee: Menschen spielen im Alltag oft unbewusst feste Rollen, obwohl es dafür keinen echten Grund, Nutzen oder Zwang gibt. Das sind alte Rituale (wie Smalltalk übers Wetter) oder Gesellschaftsspiele.
  
  Stell dir vor, du triffst morgens an der Kaffeemaschine deinen Arbeitskollegen. Ihr beide wisst genau, dass es draussen regnet. Trotzdem sagt dein Kollege: „Schönes Wetter heute, oder?“ Und du antwortest: „Ja, ganz toll.“

  Niemand von euch zwingt euch dazu, das zu sagen. Es bringt euch auch keine Punkte oder Geld. Ihr tut es einfach, weil es wie ein kleines, auswendig gelerntes Theaterstück ist – das meint man mit Rolle spielen.
  
  

  Man macht das nur, damit man überhaupt etwas gesagt hat und die Luft nicht unangenehm still ist. Genau wie bei einem Brettspiel, das man nur zum Spass spielt, spielen wir im Alltag manchmal solche kleinen, festen Rollen-Spiele, um die Zeit zu überbrücken!
  
  

• Die extreme Form (Psychologische Spiele): Eric Berne fand heraus, dass viele Menschen ihr Privatleben wie ein festes Theaterstück voller versteckter Fallen leben. Das sind wiederkehrende Abläufe, die von aussen ganz normal wirken, aber in Wirklichkeit von verborgenen Motiven gesteuert werden. Ein Spiel beinhaltet deshalb immer einen Schwindel – der Spieler tut so, als würde er etwas Harmloses tun, verfolgt aber insgeheim ein ganz anderes Ziel.

• BEispiel: Stell dir vor, du baust mit Lego ein riesiges Raumschiff. Dein kleiner Bruder kommt an, zeigt darauf und jammert total traurig: „Mimi, ich kann überhaupt nicht so toll bauen wie du, mein Turm fällt immer um!“

Du willst nett sein und sagst: „Kein Problem, nimm einfach diesen grossen Klotz hier als Sockel.“

Aber statt sich zu freuen, sagt dein Bruder sofort: „Ja, aber der ist rot, ich will aber blau!“ Du gibst ihm einen blauen Klotz. Er blockiert wieder: „Ja, aber der ist zu rund!“ Egal, was du vorschlägst, er sagt immer sofort „Ja, aber...“, bis du völlig genervt und wütend aufgibst.

Am Ende gehst du wütend weg, und dein Bruder hat insgeheim genau das bekommen, was er wollte: Er hat dich genervt und kann jetzt schmollen: „Seht ihr, niemand hilft mir beim Bauen!“

2. Warum spielen wir überhaupt?

(Der Motor: Streicheleinheiten)
kurz streben nach Aufmersamkeit

• Der Wunsch nach Anerkennung: Schon als Kleinkind brauchen wir körperliche und seelische Nähe & Aufmerskmkeit. Berne nennt jede Form von Aufmerksamkeit und Anerkennung im Erwachsenenalter „Streicheleinheiten“.

• Lieber Streit als Ignoranz: Menschen streben extrem danach, beachtet zu werden. Selbst ein heftiger Streit gilt in der Psychologie noch als „Streicheleinheit“, denn kritisiert zu werden ist für den Menschen immer noch besser, als komplett ignoriert zu werden.

Die 7 Arten von Spielen nach Eric Berne

Berne hat die Spiele nach ihren inhaltlichen Bereichen in sieben Kategorien unterteilt:

Hier sind alle 7 Spielarten glasklar, mit einfacher Erklärung und einem kurzen Beispiel für Neunjährige auf den Punkt gebracht:

• Lebensspiele

  • Was das für Spiele sind: Das sind Verhaltensmuster, die sich durch das gesamte Leben oder riesige Lebensbereiche ziehen und bestimmen, wie man sich im Grossen und Ganzen gibt.

  • Beispiel: Jemand gibt sich in der Schule und im Job immer absichtlich als total hilflos aus („Ich kriege eh nichts hin“), damit sich immer andere um ihn kümmern.

• Ehespiele

  • Was das für Spiele sind: Typische, immer wiederkehrende Streit- oder Machtmuster, die Paare unbewusst in ihrer Beziehung aufführen.

  • Beispiel: Ein Partner motzt den anderen ständig an, dass er nie im Haushalt hilft, und wenn der andere es dann tut, heisst es: „Jetzt hast du es auch wieder falsch gemacht!“

• Partyspiele

  • Was das für Spiele sind: Oberflächliche Verhaltensweisen auf Feiern oder Treffen, um echten Kontakt entweder künstlich zu erzwingen oder sich vor echten Gesprächen zu drücken.

  • Beispiel: Auf einer Geburtstagsfeier rennt jemand den ganzen Abend hektisch rum, reicht jedem ein Getränk und redet nur oberflächliches Zeug, damit bloß niemand ein tiefes Gespräch anfängt.

• Sexspiele

  • Was das für Spiele sind: Versteckte psychologische Spielchen rund um das Thema Anziehung, Flirt, Verführung oder gewollte Ablehnung.

  • Beispiel: Jemand flirtet erst ganz heftig mit einer Person auf einer Party, tut dann aber so, als würde sie ihn völlig kaltlassen, nur um zu sehen, ob der andere eifersüchtig hinterherläuft.

• Räuberspiele

  • Was das für Spiele sind: Spiele, bei denen es im Alltag unfair zugeht – es dreht sich alles um Konkurrenz, Mogeln oder das bewusste Übervorteilen und Ausnützen anderer.

  • Beispiel: In einer Gruppe tauscht heimlich jemand Spielkarten oder schummelt beim Brettspiel, tut danach aber so, als wäre er der fairste Spieler überhaupt.

• Doktorspiele

  • Was das für Spiele sind: Spiele, bei denen man sich gegenseitig ungefragt seelisch „analysiert“, den grossen Therapeuten spielt oder so tut, als wüsste man alles besser.

  • Beispiel: Ein Mitschüler erklärt dir nach einer schlechten Note sofort hochnäsig: „Das liegt nur an deiner Kindheit, du hast einfach ein tiefes Selbstbewusstseinsproblem“ – obwohl er überhaupt kein Arzt ist.

• „Gute“ Spiele

  • Was das für Spiele sind: Die einzige Sonderkategorie, bei der es sich um positive, konstruktive oder völlig harmlose Interaktionen handelt.

  • Beispiel: Zwei Geschwister spielen zusammen freiwillig und ohne Zwang ein Gesellschaftsspiel, bei dem am Ende beide Spass haben und niemand reingelegt wird.

• Wichtig zu wissen: Da es diese Sonderkategorie der „guten“ Spiele gibt, weiss man, dass die allermeisten psychologischen Spiele im Alltag destruktiv, manipulativ und negativ sind.

4. Der genaue Ablauf eines psychologischen Spiels (Die 4 Merkmale)

Jedes psychologische Spiel läuft nach demselben festen Schema ab und hat diese 4 typischen Merkmale:

1.         Der Schwindel: Der Angreifer gibt vor, etwas Harmloses zu tun (z. B. scheinbar nett um Hilfe bitten), hat aber in Wahrheit ein verstecktes Motiv.

2.         Der „Schalthebel“ (Die Falle): Der Angreifer sucht gezielt nach einem Schwachpunkt beim Gegenüber (z. B. Angst, Habgier, Geltungssucht oder das Bedürfnis, besonders hilfsbereit zu sein) und hakt dort ein. Das Opfer bietet durch diese Schwäche die Angriffsfläche.

3.         Die Verwirrung: Hat der Angreifer eingehakt, legt er einen imaginären Schalter um. Das Opfer bricht völlig überrascht oder verwirrt zusammen, weil die Situation plötzlich kippt.

4.         Der Lohn: Am Ende kassieren beide Parteien ihren „Gewinn“ ein – das sind allerdings keine schönen Gefühle, sondern negative Emotionen wie Frust, das Gefühl, ungerecht behandelt worden zu sein, oder die Rolle des Opfers („Ich habe es ja gewusst!“).

Beispiel:
Stell dir vor, du sitzt im Garten und spielst friedlich mit deinem ferngesteuerten Auto.

1.         Der Schwindel: Dein kleiner Nachbarsjunge kommt angelaufen und tut total lieb: „Hey, darf ich vielleicht einmal ganz kurz drücken?“ Es wirkt völlig harmlos.

2.         Der „Schalthebel“ (Die Falle): Du bist gutmütig und willst nett sein (dein Schwachpunkt). Du gibst ihm die Fernbedienung.

3.         Die Verwirrung: In der Sekunde, in der er die Fernbedienung hat, legt er den Schalter um. Er grinst gemein, lässt das Auto absichtlich voll gegen den harten Rand vom Steinweg brettern und ruft: „Ha, selber schuld, jetzt ist es kaputt!“ Du stehst völlig überrascht, geschockt und verwirrt da.

4.         Der Lohn: Das Spiel endet damit, dass du wütend und frustriert bist, während der andere Junge triumphierend wegrennt und innerlich denkt: „Ätsch, ich habe es doch gewusst, mit dir kann man keinen Spass haben!“

 

 

Arten der Tranaktionsanylse

Teil 1: Die Grundlagen – Wer bin „Ich“?

• Der Ursprung: Die Transaktionsanalyse (TA) wurde in den 60er/70er Jahren von Eric Berne entwickelt. Sie untersucht menschliches Verhalten und das „Hin- und Herreichen“ von Botschaften (Kommunikation) zwischen Menschen und im Kopf der Person selbst.

• Das Phänomen: Menschen wechseln oft plötzlich und unlogisch ihr Verhalten. Die TA erklärt das durch drei Ich-Zustände in jedem Menschen (angelehnt an Sigmund Freuds Über-Ich, Ich und Es):

1.         Das „Über-Ich“ (entspricht dem Eltern-Ich):Eltern-Ich: Reglementierend, streng, fürsorglich, moralisch (wie die eigenen Eltern).

2.         Das „Ich“ (entspricht dem Erwachsenen-Ich):Erwachsenen-Ich Sachlich, logisch, nüchtern, faktenorientiert.

3.         Das „Es“ (entspricht dem Kindheits-Ich):Kindheits-Ich : Spontan, emotional, kreativ, trotzig oder hilflos (wie man als Kind war).

Teil 2: Was ist eine „Transaktion“?

• Definition: Eine Transaktion ist die Grundeinheit aller sozialen Verbindungen.

• Der Ablauf:

  • 1. Transaktions-Stimulus: Person A sendet einen Reiz/eine Nachricht aus einem bestimmten Ich-Zustand an Person B.

  • 2. Transaktions-Reaktion: Person B antwortet darauf (aus einem bestimmten Ich-Zustand).

• Der Erfolg: Ob die Kommunikation glückt, hängt einzig davon ab, aus welchem Ich-Zustand der Stimulus kam und an welchen Ich-Zustand er gerichtet war.

Es gibt drei Arten von Transaktionen:

Teil 3: Die 3 Arten von Transaktionen (inkl. Grafiken-Erklärung)

1.         die parallele oder komplementäre Transaktion

2.         die gekreuzte Transaktion

3.         die latente oder komplizierte Transaktion

3 arten

1.         die parallele oder komplementäre Transaktion

2.         die gekreuzte Transaktion

3.         die latente oder komplizierte Transaktion

1.         die parallele oder komplementäre Transaktion

1.         Die parallele oder komplementäre Transaktion (Die harmonischste Form)

 Der Sender (Du): Du bist links und schickst einen Satz los. Du startest aus einem deiner drei Ich-Zustände (Elt, Erw oder K).

 Der Empfänger (Dein Gegenüber): Er ist rechts. Du zielst mit deinem Satz auf einen bestimmten Ich-Zustand bei ihm.

Szenario 1: Kind zu Kind = Gut (Parallele Transaktion)

Die positivste Transaktion ist die, in der derselbe Ich-Zustand in Stimulus und Reaktion tätig wird und, wenn auch der gleiche Ich-Zustand adressiert wird.

• Was das Buch sagt: Wenn derselbe Ich-Zustand aktiv ist und angesprochen wird (z. B. Kindheits-Ich an Kindheits-Ich), läuft die Kommunikation harmonisch und stabil.

• Die Erklärung: Beide reden auf derselben Augenhöhe und haben denselben Vibe (z. B. Spass haben, zusammen lachen). Die Linien laufen waagerecht und parallel.
  
  Szenario 1:
  Kind zu kind = Gut

1.         die parallele oder komplementäre Transaktion

Szenario 2: Eltern zu Kind / Kind zu Eltern = Auch gut (Komplementäre, aber ungleiche Transaktion= nicht auf selbe ebene) Ungleiche Ebene (schräg): Zum Beispiel redet das Eltern-Ich von oben herab mit dem Kindheits-Ich von unten (oder umgekehrt).

• Was das Buch sagt: Diese Transaktion ist ebenfalls parallel/komplementär (läuft reibungslos), obwohl sie nicht auf derselben Ebene stattfindet.

• Die Erklärung:

  • Wenn das strenge Eltern-Ich („Räum sofort dein Zimmer auf!“) auf das weinende/gehorsame Kindheits-Ich („Ja, ich mach ja schon...“) trifft, passt das Schloss zum Schlüssel.

  • Das Eltern-Ich kriegt die Bestätigung, die es braucht, und fühlt sich verstanden. Oft schwenkt das Ganze danach friedlich auf die sachliche Ebene (Erwachsenen-Ich) um.
    
    Szenario 2:
    Elt zu kind

    Kind zu elt
    = gut
    
    

Die gekreuzte Transaktion)(

Szenario 3: Wenn es kracht (Die gekreuzte Transaktion)(gehört eigentlich in teil 2)

• Eltern zu Kind (oder umgekehrt), aber der andere antwortet aus einem VÖLLIG ANDEREN Zustand heraus!

• Was das Buch sagt: Wenn der Partner nicht aus dem angesprochenen Zustand antwortet, entsteht die gekreuzte Transaktion (das X).

• Die Erklärung: Du erwartest eine passende Rolle (z. B. dass das Kind kuschelt oder gehorcht), aber der andere schiesst quer und kontert aus einem unerwarteten Zustand. Das führt zu Missverständnissen, Frust oder Streit.
  
  Szenario 3
  
  Elt zu kind
  Elt zu kund
  = schlecht
    Der erste Strich (Der Stimulus): Sender schickt das Signal von Eltern-Ich (Elt) nach unten rechts zum Kindheits-Ich (K). (Beispiel: „Du musst jetzt endlich lernen!“).

    Die falsche Reaktion: Der Empfänger antwortet nicht aus dem Kindheits-Ich zurück, sondern schiesst die Antwort aus seinem eigenen Eltern-Ich (Elt) zurück nach links oben! (Beispiel: „Hör auf mir zu sagen, was ich tun soll, du bist nicht mein Chef!“).

2. Die gekreuzte Transaktion (Der klassische Stolperstein / Streit) IM DETAIL

• Wie die Grafik aussieht: Die Pfeile kreuzen sich wie ein großes X im Bild. Der Sender schickt den Reiz an einen bestimmten Zustand, aber der Empfänger antwortet aus einem völlig anderen Zustand.

• Bedeutung: Der Sender bekommt nicht die erwartete Reaktion er fühlt sich missverstanden oder vor den Kopf gestoßen. Die Kommunikation stockt oder bricht ab.

• Regel für den Sender: Erkennt man das „Kreuz“, gilt: „Der Klügere gibt nach“, da der andere im Moment nicht im angesprochenen Zustand reagieren kann.

• Wann passiert das? (Mögliche Probleme):

  • Der Empfänger hatte ganz andere Erwartungen.

  • Es wird eine Entscheidung verlangt und der Empfänger will den Ich-Zustand wechseln.

  • Es ist ein bewusster „Aufstand“ (absichtliches Missverstehen).
    
    Der Empfänger hatte andere Erwartungen:

  • Erklärung: Du kommst zu deinem Papi und willst eigentlich Spass haben und rumalbern (Kind-Modus). Aber Papi hat total Stress und will sofort ernst mit dir reden (Erwachsenen-Modus). Ihr redet komplett aneinander vorbei, weil jeder etwas anderes von dem Gespräch wollte.

  • Der Ich-Zustand wird gewechselt (Umherschalten):

  • Erklärung: Jemand versucht dich in eine bestimmte Rolle zu drängen (zum Beispiel dich wie ein kleiner, braver Junge zu behandeln). Du hast darauf aber keine Lust, willst erwachsen sein und antwortest ganz trocken und sachlich. Du wechselst also absichtlich die Seite, damit das Spiel des anderen nicht aufgeht.

  • Der bewusste „Aufstand“ (Absichtliches Missverstehen):

  • Erklärung: Das ist wie ein kleiner Protest. Jemand tut absichtlich so, als würde er dich komplett falsch verstehen oder reagiert extra quer, um einen Streit anzufangen oder zu zeigen: „Ich lass mir von dir gar nichts sagen!“
    
    Was das bedeutet: Jemand will dich absichtlich ärgern oder dir zeigen, dass er deine Macht nicht akzeptiert. Deshalb tut er so, als würde er deine Botschaft komplett falsch auffassen, und kontert extra quer.

  • Das Beispiel für 9-Jährige: Dein Grossvater sagt ganz freundlich und wie ein liebevoller Chef aus seinem Eltern-Ich: „Komm, kleiner Mann, ich helfe dir schnell bei den schweren Hausaufgaben.“

  • Warum das ein Aufstand ist: Du hast keine Lust, wie ein kleiner Hilfslos-Mensch behandelt zu werden. Statt normal „Nein, danke“ zu sagen, startest du den Aufstand: Du tust absichtlich so, als hättest du es komplett falsch verstanden, nimmst seine liebe Hilfe als Beleidigung und fauchst ihn aus deinem wütenden Eltern- oder Kindheits-Ich an: „Was mischst du dich eigentlich dauernd in mein Leben ein, ich bin kein Baby mehr!“

  • Der Sinn dahinter: Du kreuzst die Transaktion absichtlich, um einen kleinen Machtkampf oder Streit anzufangen und dem anderen zu zeigen: „Ich spiele dein Spiel von oben herab nicht mit!“

  •  

• Die Chance (Metakommunikation): Gekreuzte Transaktionen können auch positiv sein, um aus einer festgefahrenen Rolle auszubrechen. Beispiel: Der Chef greift im Eltern-Ich an („Warum machen Sie das schon wieder falsch!?“), aber der Angestellte antwortet im Erwachsenen-Ich („Ich sehe, Sie sind sauer. Lassen Sie uns das sachlich klären“). Damit verlagert er den Streit auf die Sachebene und entschärft ihn!

Die Zusammenfassung

Gekreuzte Transaktionen klingen erst mal negativ, weil sie die Kommunikation stören. Sie können aber positiv sein, weil sie eine Chance zur Metakommunikation (das Reden über die Kommunikation) bieten. Wenn jemand nicht aus dem erwarteten Zustand (z. B. dem quengeligen Kindheits-Ich) antwortet, sondern stattdessen sachlich im Erwachsenen-Ich bleibt, blockiert er den Streit. Das zwingt beide dazu, innezuhalten und das Problem auf einer vernünftigen Ebene zu klären, was zu einem viel tiefere Verständnis führt.

Das Beispiel dazu (für 9-Jährige)

• Die Situation (Der Auslöser): Du hast einen total schlechten Tag, bist super genervt und fauchst deinen besten Freund aus deinem Kindheits-Ich an: „Du bist so ein Idiot, du hast mir mein Spielzeug kaputtgemacht, ich spiele nie wieder mit dir!“ Du willst eigentlich einen Riesenstreit anzetteln.

• Die gekreuzte Reaktion: Dein Freund springt nicht auf dein wütendes Spiel an und fängt an zurückzuschreien. Stattdessen schaltet er blitzschnell in sein Erwachsenen-Ich und antwortet völlig ruhig und sachlich: „Hey, ich merke, dass du gerade mega sauer bist. Aber das war ein Versehen und kein Absicht. Lass uns das Ding gemeinsam reparieren, anstatt zu streiten.“

• Warum das positiv ist und zur Metakommunikation führt: Seine sachliche Antwort kreuzt deine Transaktion komplett und stoppt den drohenden Streit sofort. Ihr müsst plötzlich kurz innehalten, über euer Gespräch nachdenken (Metakommunikation) und versteht euch danach viel besser, weil er das Drama deeskaliert hat.

 

3. Die latente oder komplizierte / verdeckte Transaktion

3. Die latente oder komplizierte / verdeckte Transaktion (Die versteckte Botschaft) (einziges diagram mit 3 pfeilen)

• Wie die Grafik aussieht: Es gibt zwei Linien gleichzeitig. Eine waagerechte Linie (die offene, soziale Botschaft) und eine schräge, gestrichelte oder farbige Linie (die verdeckte Botschaft „zwischen den Zeilen“, die einen ganz anderen Ich-Zustand betrifft).

• Bedeutung: Mindestens eine Person sendet zwei Botschaften gleichzeitig aus.
  Kein Problem, das klingt im Lehrbuch oft komplizierter, als es ist!

• Eine latente oder komplizierte (auch verdeckte) Transaktion bedeutet einfach: Jemand sendet zwei Botschaften gleichzeitig.

Die offene Botschaft (soziale Ebene): Das ist das, was laut gesagt wird (die Fassade oder der normale Satz).

Die verdeckte Botschaft (psychologische Ebene / zwischen den Zeilen): Das ist das, was zwischen den Zeilen mitschwingt oder mitgemeint ist.

• Ein einfaches Beispiel dazu:

Die Situation: Du stehst mit jemandem im Büro vor einem Computer und derjenige sagt laut zu dir (offizielle Ebene): „Schauen Sie sich diesen Bericht doch noch einmal ganz genau an.“

Was aber wirklich gemeint ist (verdeckte Ebene): Durch den Tonfall oder Blick schwingt mit: „Du hast schon wieder schlampig gearbeitet, du kriegst gar nichts alleine hin!“

Du hast also zwei Botschaften auf einmal: Offiziell redet das Erwachsenen-Ich über einen sachlichen Bericht, aber hintenrum funkt das Eltern-Ich oder Kindheits-Ich eine versteckte Anklage.

Hier ist die komplette Erklärung noch einmal von vorne, bei der ich jetzt ganz exakt beide Pfeile (Hinweg und den Antwortpfeil) für jedes Diagramm detailliert beschrieben habe:

  Der schwarze Strich ist immer die offizielle / soziale Ebene (das, was laut gesagt wird – meistens waagerecht von Erwachsenen-Ich zu Erwachsenen-Ich).

  Der rote Strich ist immer die verdeckte / psychologische Ebene (das, was schräg „zwischen den Zeilen“ läuft).

 

Variante 1 (Linkes Bild): Die verdeckte Transaktion wurde entschlüsselt und beantwortet

• Wie die Pfeile im Diagramm verlaufen:

  • Die offizielle Ebene (Waagerecht): Ein schwarzer Pfeil läuft vom Erwachsenen-Ich (Erw) links zum Erwachsenen-Ich (Erw) rechts (die normale Sachfrage).

  • Die verdeckte Ebene (Schräg):

    • Der Hin-Pfeil: Geht verdeckt von deinem Kindheits-Ich (K) unten links nach oben rechts zum Eltern-Ich (Elt). (roter pfeil)

    • Der Antwort-Pfeil (wichtig!): Ein Pfeil schiesst direkt von oben rechts (Eltern-Ich) schräg zurück nach unten links zu deinem Kindheits-Ich (K). Die verdeckte Botschaft wurde also voll erwidert.

• Die Geschichte dazu:

Du stehst mit deinem Kollegen im Geschäft vor einer komplizierten Kaffeemaschine.

• 
  

• Offiziell (Erw zu Erw) fragst du ihn sachlich: „Weisst du zufällig, wie man hier den Filter wechselt?“

• Versteckt zwischen den Zeilen (K zu Elt) mitschwingt: „Ich bin total überfordert und brauche jemanden, der mir wie ein Retter hilft.“

• Die Entschlüsselung: Dein Kollege merkt sofort, wie unsicher du bist (er knackt den Code). Sein Antwort-Pfeil kommt genau dort an, wo du ihn gebraucht hast – er übernimmt kurz die Führung, anstatt nur trocken die Anleitung vorzulesen.
  = entschlüsselt = gut = kein kreuzen Variante 1: Hier reagiert das Gegenüber auf die verdeckte (psychologische) Ebene. Der relevante Pfeil ist der rote, schräge Antwortpfeil, der passend zurückgespielt wird. Die Folge davon ist gut und harmonisch, weil beide Parteien unbemerkt auf derselben Wellenlänge bleiben und es zu keinem Kreuzen kommt. (beid epfeile parallel)

Variante 2 (Rechtes Bild): Die verdeckte Transaktion wurde ignoriert oder überhört

• Wie die Pfeile im Diagramm verlaufen:

  • Die offizielle Ebene (Waagerecht): Ein schwarzer Pfeil geht von Erw nach Erw rüber – und ein schwarzer Antwort-Pfeil kommt direkt waagerecht auf der Erwachsenen-Ebene zurück.

  • Die verdeckte Ebene (Schräg):

    • Der Hin-Pfeil: Versucht zwar unten von deinem Kindheits-Ich (K) schräg nach oben rechts zum Eltern-Ich (Elt) zu funken. (roter pfeil)

  • Es gibt keinen passenden roten Antwort-Pfeil zurück: Der Empfänger schickt eben keine schräge Antwort-Linie zurück, sondern bleibt stur auf der Waagerechten.
    
    Folge: Hier geht das Gegenüber bewusst nur auf die soziale (offizielle) Ebene ein und ignoriert den verdeckten Reiz. Der relevante Pfeil ist der schwarze, waagerechte Antwortpfeil, während der rote Strich ins Leere läuft. Die Folge davon ist neutral bis kontrolliert, da der Empfänger ein unbeabsichtigtes Drama oder ein echtes Kreuzen (und damit einen möglichen Streit) geschickt abwendet, indem er stur auf der Sachebene bleibt. ( beide schwarze pfeile releavnt= kein kreuzen) ( rot nicht beanrittet geht ins leere)

    •  

• Die Geschichte dazu:

Du stehst wieder mit demselben Kollegen vor der Kaffeemaschine.

• 
  

• Offiziell (Erw zu Erw) fragst du sachlich: „Weisst du zufällig, wie man hier den Filter wechselt?“

• Versteckt (K zu Elt) versuchst du wieder, ein bisschen hilflos zu klingen, damit er den Job für dich macht.

• Das Ignorieren: Dein Kollege tut aber so, als hätte er nur die sachliche Frage gehört. Er schickt keine verdeckte Reaktion zurück, sondern bleibt auf der Erwachsenen-Ebene, zeigt mit dem Finger stumm auf den Schalter und sagt: „Da steht die Anleitung, lies einfach kurz nach.“

 

• Der Erfolg: Ob eine verdeckte (doppelte) Botschaft funktioniert, hängt ganz davon ab, ob der Empfänger sie überhaupt bemerkt und darauf eingehen will.

• Die Regel: Wenn eine offene und eine verdeckte Ebene im Spiel sind, zieht meistens die verdeckte Ebene (das Indirekte) zuerst die Aufmerksamkeit an.

• Die Gefahren & Enttäuschungen: Das Ganze ist riskant: Man kann falsch verstanden werden oder komplett scheitern, was zu schwerer Enttäuschung führt. Ausserdem hat man keinen Anspruch darauf, dass der andere die versteckte Botschaft überhaupt registriert oder darauf antwortet.

• Warum macht man das überhaupt?

  • Versteckspiel: Man möchte keine direkte Verantwortung für seine Worte übernehmen.

  • Scham: Man traut sich bestimmte Dinge (wie eine Einladung zum Wein) vor lauter Peinlichkeit nicht direkt auszusprechen.

  • Angst: Früher nutzten Sklaven (wie in den fabelhaften Geschichten von Äsop) versteckte Botschaften, um Herrscher zu kritisieren, ohne bestraft zu werden.

• Fazit: Auch Ironie gehört dazu – man sagt etwas durch die Blume, um sich abzusichern.

• Fall 1: Man hat Erfolg (Die Botschaft wird verstanden) = linek grafik!!

  • Was passiert: Der Empfänger bemerkt die verdeckte, indirekte Botschaft und geht voll darauf ein.

  • Die Folge: Die Kommunikation funktioniert auf der psychologischen Ebene, das Versteckspiel hat geklappt, und man kriegt genau das, was man durch die Blume bezwecken wollte (z. B. eine Zusage zur Weineinladung).

• Fall 2: Man hat keinen Erfolg (Die Botschaft schlägt fehl)= rehcte grafik!!

  • Was passiert: Die indirekte Botschaft wird entweder gar nicht wahrgenommen, falsch interpretiert oder vom Gegenüber bewusst ignoriert.

  • Die Folge: Es kommt zu Frust und schwerer Enttäuschung. Da man keinen Anspruch auf Beachtung einer verdeckten Botschaft hat, läuft der Versuch ins Leere, und die Angst oder das Verstecken haben sich am Ende nicht ausgezahlt.

2. Ist das rechte Ergebnis wirklich beim Fall 2 „schlecht“, weil es keine Kreuzung gibt?

Das ist eine super wichtige Frage!

Nein, „schlecht“ im Sinne von Streit oder einem Kommunikations-Crash ist das rechte Ergebnis nicht – denn es gibt hier tatsächlich keine echte Kreuzung (die Linien schneiden sich nirgendwo).

Man muss es so sehen:

• 
  

• 
  

• Keine Kreuzung bedeutet: Es kommt zu keinem offenen Streit oder Kommunikationsbruch. Der Empfänger (rechts) rettet die Situation sozusagen, indem er stur auf der sachlichen Erwachsenen-Ebene bleibt (die schwarzen Pfeile gehen waagerecht hin und her).

• Warum es für den Sender trotzdem „schlecht“ (bzw. enttäuschend) ist: Der Sender wollte ja eigentlich etwas Bestimmtes durch die Blume erreichen (die verdeckte rote Botschaft). Weil der Empfänger den roten Strich aber ignoriert, läuft der verdeckte Versuch ins Leere. Der Sender kriegt nicht das, was er sich psychologisch erhofft hat, und steht ein bisschen im Regen.

Das 4 Ohren Modell

all 4 Ohren

Kernkonzept

Jede Aussage enthält vier Ebenen. Der Empfänger entscheidet unbewusst oder bewusst, mit welchem „Ohr“ er die Nachricht aufnimmt. Das gewählte Ohr bestimmt seine Reaktion. Beispiel Ampel ist grünn

Die 4 Empfangs-Ohren im Überblick

1.         Sach-Ohr (Fakten & Daten)

o   Fokus: Was ist die reine Sachinformation?

o   Eigenschaft: Blendet Emotionen und Beziehungsebenen aus.

o   Beispiel („Da vorne ist grün“): Versteht: „Die Ampel zeigt rotes Licht nicht mehr, sondern grün.“

o   Reaktion: „Ja, hier ist grüne Welle.“

2.         Beziehungs-Ohr (Miteinander & Wertschätzung)

o   Fokus: Wie steht der Sender zu mir? Was hält er von mir?

o   Eigenschaft: Sehr empfindlich; nimmt leicht Dinge persönlich oder fühlt sich kritisiert/bevormundet.

o   Beispiel („Da vorne ist grün“): Versteht: „Du fährst schlecht / brauchst meine Hilfe.“

o   Reaktion: „Fährst du oder fahre ich?!“

3.         Selbstoffenbarungs-Ohr (Sender-Fokus)

o   Fokus: Was sagt die Nachricht über den Zustand, die Gefühle oder Bedürfnisse des Senders aus?

o   Eigenschaft: Schützt den Empfänger davor, Angriffe persönlich zu nehmen, da der Blick auf den Sender gerichtet bleibt.

o   Beispiel („Da vorne ist grün“): Versteht: „Der Sender hat es eilig / ist ungeduldig.“

o   Reaktion: „Hast du es eilig?“

4.         Appell-Ohr (Aufforderung & Wunsch)

o   Fokus: Was soll ich tun, denken oder fühlen?

o   Eigenschaft: Reagiert direkt auf verdeckte oder offene Handlungsaufforderungen.

o   Beispiel („Da vorne ist grün“): Versteht: „Fahr los / gib Gas!“

o   Reaktion: Drückt auf das Gaspedal.

Hörgewohnheiten (Grundlagen)

• Definition: Empfänger entwickeln individuelle Hörgewohnheiten. Sie hören bestimmte Botschaften deutlicher, während andere in den Hintergrund treten.

 

• Situationsunabhängigkeit: Diese Gewohnheiten sind unabhängig von der aktuellen Kommunikationssituation.

 

• Sende-Ebene: Auf allen 4 Ebenen einer Nachricht schwingen Botschaften mit, die vom Sender teils beabsichtigt, teils unabsichtlich hineingeraten.
  
   Beabsichtigt: Der Sender wählt gezielt Worte, um ein konkretes Ziel zu erreichen (z. B. den Appell: „Ich brauche eine Arbeitszeitreduktion“).

  Unabsichtlich: Beim Sprechen fließen automatisch ungewollte Signale ein – wie Zeitdruck, Hektik, Unsicherheit oder Emotionen. Der Empfänger nimmt diese ungeplanten Signale wahr und interpretiert sie eventuell anders als vom Sender gedacht.

 

• Verantwortung: Der Empfänger trägt eine Mitverantwortung dafür, mit welchem „Ohr“ er eine Botschaft aufnimmt.

 

Verstänloch sprechen

 

2. Praxisfall: Salome Weber & der Filialleiter

Ausgangslage:

• Personen: Salome Weber (Verkäuferin in einem Warenhaus) und ihr engagierter Filialleiter (Chef).

 

• Kontext: Das Warenhaus wird umgebaut; der Chef hat viel zu tun.

 

• Anliegen: Salome betreut ihren schwer kranken Mann und möchte ihre Arbeitszeit von 100 % auf 80 % oder 60 % reduzieren.

 

• Vorab-Schritt: Die Personalverantwortliche versichert ihr, dass die Reduktion kein Problem sein sollte, die Entscheidung aber beim Filialleiter liegt.

 

Das Gespräch im Gang:

• Salome fasst sich ein Herz, als sie den Chef eilen sieht. Er hält an und hört aufmerksam zu.

 

• Aus Zeitnot spricht Salome sehr schnell und erzählt die Geschichte von hinten nach vorne:

1.         Beginn mit der Krankheit ihres Mannes, Heilungsaussichten und Pflegeaufwand (inkl. medizinischer Fachbegriffe).

 

2.         Erst ganz am Ende (beim Verabschieden des Chefs) erwähnt sie kurz die gewünschte Arbeitszeitreduktion.

 

• Reaktion des Chefs: Er drückt zunächst Mitgefühl aus und dankt für das Vertrauen, denkt aber, sie wollte sich nur „ihr Herz ausschütten“. Er ist überrascht über das eigentliche Anliegen.

 

• Ergebnis: Das Missverständnis wird direkt aufgeklärt. Der Chef lädt sie nach der Mittagspause in sein Büro ein, um eine konkrete Lösung zu erarbeiten.

 

3. Erkenntnisse & Regeln für verständliches Sprechen (1.3)

• Reihenfolge ist entscheidend:

• Hauptanliegen / Kernbotschaft zuerst nennen (nicht von hinten anfangen).

• Vorab überlegen, welche Informationen für den Zuhörer/Vorgesetzten wirklich relevant sind.

 

• Überforderung vermeiden:
  
  

• Ausschweifende Erzählungen: Ermüden den Zuhörer, da er gleichzeitig der Handlung folgen und den eigentlichen Sinn suchen muss.

 

• Fachbegriffe: Erschweren das Verständnis unnötig.

 

• Empfängerorientierung:

  In der Sprache des Zuhörers sprechen

• Anpassung: Fachjargon und Abkürzungen vermeiden (bzw. erklären), außer man spricht vor Experten.

• Einfachheit: Kurze, verständliche Sätze statt komplizierter Schachtelsätze.

  Bezug auf die Erfahrungswelt des Empfängers nehmen

• Bilder & Analogien: Komplexe Themen mit Vergleichen aus dem Alltag des Publikums verständlich machen.

• Sorgen & Alltag aufgreifen: Konkrete Probleme der Zuhörer ansprechen („Sie kennen das sicher, wenn…“), damit sie sich verstanden fühlen.

Nutzen aufzeigen („Na und?“): Fakten immer direkt mit dem persönlichen Vorteil der Zuhörer verknüpfen

Grundlagen der Verständlochkeit & 4 Prinzipen der Verständlichkeit von Schulz

Hier ist die vollständige und klar strukturierte Zusammenfassung des Textes:

1. Grundlagen der Verständlichkeit

• Reihenfolge: Die Abfolge, in der Informationen präsentiert werden, ist entscheidend für das Verständnis.

  
  

• Überforderung vermeiden: Ausschweifende Erzählungen und unerklärte Fachbegriffe strengen Zuhörer an, da diese gleichzeitig dem Verlauf folgen, Begriffe verarbeiten und den Gesamtsinn erfassen müssen.

  
  

• Zuhörer abholen: Die größte Erleichterung entsteht, wenn der Sprecher in der Sprache des Publikums spricht und Bezug auf dessen Erfahrungswelt nimmt.

  
  

2. Die 4 Prinzipien der Verständlichkeit (Schulz von Thun)

1. Einfachheit: Kurze, anschauliche Sätze mit bekannten Wörtern nutzen (neue Fachbegriffe direkt erklären).

   
   

2. Strukturiertheit: Aussagen übersichtlich und logisch klar gliedern.

   
   

3. Prägnanz: Auf das Wesentliche konzentrieren – die richtige Balance zwischen Kürze und notwendigen Erklärungen/Wiederholungen (Redundanzen) finden.

   
   

4. Stimulanz: Anregende Beispiele aus der Lebenswelt der Zuhörer, Sprachbilder, Visualisierungen und eine persönliche Haltung des Sprechers einbauen.

   
   

3. Umgang mit Un- und Missverständnissen

• Problem: Empfänger geben oft aus Angst vor Gesichtsverlust („als dumm gelten“) nicht zu, wenn sie etwas nicht verstehen.

  
  

• Beobachtung: Sender sollten Körperhaltung, Mimik und Gesprächsverhalten aufmerksam beobachten, um Unklarheiten frühzeitig zu bemerken.

  
  

• Fragetechniken bei Ungewissheit:

  
  

  • Definitionsfragen: Klären die Bedeutung von Begriffen (z. B. „Was verstehen Sie unter richtigem Timing?“).

    
    

  • Kontrollfragen: Prüfen das eigene Verständnis (z. B. „Habe ich Sie richtig verstanden, dass Sie den Termin verschieben möchten?“).

    
    

4. Instrumente zur Sicherung der Verständigung

• Paraphrasieren (Rekapitulieren): Das Gesagte in eigenen Worten zusammenfassen. Dies regen den Gesprächspartner dazu an, seine Aussage gegebenenfalls zu korrigieren oder zu präzisieren.

  
  

• Bewusste Pausen: * Geben dem Sender Raum, seine Gedanken vollständig zu äußern.

  
  

  • Geben dem Empfänger Zeit, Informationen in Ruhe zu verarbeiten und gezielt zu antworten.

Beispiel 4 Prinzipien der Verständlichkeit

Hier ist eine zusammenhängende Merk-Geschichte für ein 10-jähriges Kind, in der die 4 Prinzipien der Verständlichkeit nach Schulz von Thun direkt in der Handlung sichtbar werden. Die Fachbegriffe stehen jeweils passend in den Klammern:

📖 Die Merk-Geschichte: „Leo erklärt die Geheim-Kiste“

Der 10-jährige Leo steht vor seiner Schulklasse und möchte seinen Mitschülern erklären, wie ein Videospiel-Server funktioniert.

1. Einfachheit: Leo verzichtet auf schwere Fachwörter wie „TCP/IP-Protokoll“ oder „Hardware“. Stattdessen nutzt er kurze, klare Sätze und geläufige Begriffe. Wenn er doch ein neues Wort wie „Datenpaket“ nutzt, erklärt er es sofort als „kleine digitale Postkarte“ (Einfachheit: kurze, anschauliche Sätze, bekannte Wörter & Erklärung neuer Begriffe).

   
   

2. Strukturiertheit: Leo führt seine Klasse in einer logischen Schritt-für-Schritt-Reihenfolge durch das Thema. Er sagt zuerst: „1. Du drückst den Knopf, 2. das Signal reist zum Server, 3. deine Spielfigur springt.“ Die Mitschüler können seinen Aussagen dadurch mühelos folgen (Strukturiertheit: übersichtliche und klar gegliederte Aussagen).

   
   

3. Prägnanz: Anstatt stundenlang über die Geschichte der ersten Computer zu quatschen, konzentriert sich Leo genau auf das Wesentliche. Er lässt unnötige Details weg, wiederholt aber die wichtigste Kernbotschaft noch einmal kurz mit einer einfachen Umschreibung, damit sie wirklich jeder versteht (Prägnanz: Darlegung des Wesentlichen, Balance zwischen Kürze und notwendigen Redundanzen).

   
   

4. Stimulanz: Leo bringt alle zum Lachen und Staunen, indem er vergleicht: „Stell dir vor, diese Daten sind wie blitzschnelle Brieftauben, die durch ein unsichtbares Netz fliegen!“ Er zeigt dazu ein bunt geschriebenes Flipchart mit einer witzigen Zeichnung und erzählt voller Begeisterung, wie viel Spaß ihm das Gaming macht (Stimulanz: anregende Beispiele aus der Erfahrungswelt, Sprachbilder, Visualisierungen & persönlicher Bezug des Sprechenden).

Fragen

1. Praxisbeispiel: Hella Wüthrich (Führung & Fragen)

Die Situation

Hella Wüthrich übernimmt ein neues Team mit schlechter Stimmung (keine Verantwortungsübernahme, Ablehnung neuer Aufgaben, ausweichende Antworten). Sie beruft eine Sitzung zum Thema „Teamarbeit“ ein.

Ihr Vorgehen

• Ziel setzen: Sie will zuerst wissen, was die Mitarbeitenden unter guter Teamarbeit verstehen. Aktuelle Probleme werden bewusst auf später verschoben.

• Aktiv nachhaken: Bei vagen Antworten bohrt sie mit offenen Fragen nach („Warum ist das wichtig?“, „Woran erkennst du das?“, „Wie sieht das konkret aus?“).

• Verständnis sichern: Sie wiederholt Aussagen in ihren eigenen Worten (Paraphrasieren) und fragt nach, ob sie alles richtig verstanden hat.

• Ergebnis: Wünsche, Interessen und Wertvorstellungen werden sichtbar. Die Unterschiede zeigen sich. Erst im nächsten Schritt sucht sie gemeinsam mit dem Team nach den verbindenden Gemeinsamkeiten.

Die Kernbotschaft

Fragen stellen bedeutet Führung: Fragen geben keine fertigen Lösungen vor, sondern ermöglichen sie. Eine gute Zusammenarbeit baut auf der Kenntnis persönlicher Anliegen auf. Durch hartnäckiges, aber wertschätzendes Nachfragen dringt man zu den echten Werten der Menschen vor.

2. Warum stellen wir Fragen? (Wirkung von Fragen)

Mit Fragen greift man aktiv in das Gespräch ein und steuert es gezielt. Sie erfüllen folgende Zwecke:

• Start: Erleichtern den Erstkontakt und bringen ein Gespräch in Gang.

• Beziehung: Bauen Vertrauen auf, da sie echtes Interesse signalisieren.

• Empathie: Helfen, sich in die Gedankenwelt des Gegenübers hineinzuversetzen.

• Deeskalation: Bauen Spannungen und Aggressionen ab.

• Sicherheit: Ermöglichen die Kontrolle des richtigen Verständnisses.

Fragearten

3. Die zwei Grundtypen von Fragen

1. Geschlossene Frage

• Antwort-Muster: Grundsätzlich nur „Ja“ oder „Nein“.

• Wirkung: Engen ein, lassen wenig Raum für Zwischentöne, Motive bleiben verborgen. Zu viele geschlossene Fragen wirken wie ein Kreuzverhör.

• Wann nutzen? Wenn man eine konkrete, eindeutige Stellungnahme braucht oder um zu prüfen, ob man eine Aussage richtig verstanden hat (Rückfrage/Kontrollfrage).

• Beispiele: „Möchten Sie einen Kaffee?“, „Entspricht das Ihren Vorstellungen?“, „Habe ich Sie richtig verstanden?“

2. Offene Frage

• Antwort-Muster: Ein oder mehrere Sätze (kein einfaches Ja/Nein).

• W-Fragen: Beginnen mit Wer? Was? Wie? Wo? Warum?

• Wirkung: Besonders Wie und Warum verlangen nach umfassenden Antworten. Sie fordern den Gesprächspartner auf, seine Vorstellungen zu formulieren und zu begründen. Liefern oft mehr Informationen als erwartet.

• Beispiele: „Wie geht es Ihnen?“, „Was denken Sie darüber?“, „Warum sind Sie damit nicht einverstanden?“

4. Die 8 Anwendungsmöglichkeiten (Welche Frageart gehört wozu?)

4. Die 8 Anwendungsmöglichkeiten (Welche Frageart gehört wozu?)

In diesem Abschnitt geht es darum, welches funktionale Ziel eine Frage verfolgt. Sowohl offene als auch geschlossene Fragen können für diese 8 Zwecke eingesetzt werden.

Hier ist die Einordnung mit verständlichen Beispielen:

Anwendungsziel	Erklärung (Was bedeutet das?)	Konkretes Beispiel	Eher Offen oder Geschlossen?
1. Informationsfrage	Dient rein dazu, Fakten oder konkrete Daten zu beschaffen.	„Wo findet die Veranstaltung statt?“ oder „Wann beginnt das Meeting?“	Kann beides sein (oft offen für Details, geschlossen für Zeiten/Orte).
2. Entscheidungs- / Alternativfrage	Zwingt das Gegenüber dazu, eine Wahl zwischen vorgegebenen Optionen zu treffen.	„Möchten Sie lieber die rote oder die schwarze Tasche?“	Geschlossen (Auswahl ist begrenzt).
3. Meinungsfrage	Fragt nach Einschätzungen, Sichtweisen oder Gefühlen der Person.	„Wie schätzen Sie diese Entwicklung ein?“	Offen (erfordert Begründung/Ausführungen).
4. Fangfrage	Sucht auf indirektem Weg nach einer Information, ohne sie direkt abzufragen (oft um etwas zu überprüfen).	„Haben Sie gut einen Parkplatz gefunden?“ (Ziel: Man will wissen, ob die Person ein Auto besitzt, ohne direkt zu fragen: „Haben Sie ein Auto?“)	Oft geschlossen oder leicht offen verpackt.
5. Suggestivfrage	Versucht, dem anderen die eigene Meinung aufzudrängen oder eine Zustimmung zu erzwingen.	„Sie sind doch auch der Ansicht, dass die Steuern gesenkt werden müssen, oder?“	Geschlossen (drängt auf ein „Ja“).
6. Rhetorische Frage	Erwartet keine Antwort, sondern dient dem Sprecher als Aufhänger für seine eigenen Argumente.	„Sind wir nicht alle von steigenden Preisen betroffen?“	Formell geschlossen, aber ohne Antwortabsicht.
7. Kontrollfrage	Prüft, ob das Besprochene oder Erklärte richtig und klar angekommen ist.	„Habe ich mich klar genug ausgedrückt?“ oder „Habe ich Sie richtig verstanden?“	Geschlossen (ergibt Ja/Nein zur Bestätigung).
8. Gegenfrage	Eine Frage als Antwort auf eine Frage, um mehr Zeit zu gewinnen oder das Anliegen präzisieren zu lassen.	„Wie meinen Sie das genau?“	Offen (fordert Aufklärung).

Anwednung in Praxis

5. Erklärung: „Anwendung in der Praxis“ (Vertrauen vs. Kontrolle)

Der letzte Abschnitt des Textes wirkt auf den ersten Blick etwas abgekoppelt, ist aber das Kernfazit für Führungskräfte:

Die Kernfrage:

Sollen Führungskräfte ihren Mitarbeitenden blind vertrauen oder alles streng kontrollieren?

 

Die Auflösung / Bedeutung des Textes:

1.         Blindes Vertrauen ist gefährlich: Wenn eine Führungskraft gar nicht kontrolliert und alles laufen lässt, steigt das Risiko, dass Vertrauen missbraucht wird (mit schwerwiegenden Folgen).

2.         Reine Kontrolle ist unmöglich: Man kann in der Praxis schlichtweg nicht jeden einzelnen Schritt der Mitarbeitenden überwachen.

3.         Die Lösung – Der „Vertrauenskontrakt“ (Eingeschränktes Vertrauen):

o   Führungskraft und Mitarbeiter schließen eine bewusste Abmachung für bestimmte Bereiche (z. B. „Für dieses Projekt hast du freie Hand, musst mir aber wöchentlich Bericht erstatten“).

o   Dadurch erhält der Mitarbeiter Handlungsspielraum, aber beide Seiten wissen, wo die Grenzen liegen. 

Wie hängt das mit den Fragen zusammen?

Durch gezielte Fragen (z. B. Kontrollfragen, Informationsfragen) steuert die Führungskraft diesen Handlungsspielraum. Sie muss nicht spionieren, sondern hält über kluge Fragen den Kontakt aufrecht und sichert die Ergebnisse ab.


Beispiel (Informations- & Kontrollfrage):

„Du hast bei der Budgetplanung für das Projekt freie Hand. Passt es für dich, dass du dich meldest, sobald wir die Marke von 10.000 Franken überschreiten, oder brauchst du vorher noch mehr Rückendeckung?“

• Wirkung: Gibt dem Mitarbeiter Freiheit, setzt aber eine glasklare Grenze (Kontrollpunkt bei 10.000 CHF).

Feedback

was ist Feedback

1. Was ist Feedback überhaupt?

• Definition: Feedback ist die Rückmeldung des Empfängers darüber, wie eine Nachricht bei ihm angekommen ist und was sie in ihm ausgelöst hat.

  
  

• Funktion für den Sprecher: Der Sprechende nimmt zwar oft an, er sei verständlich gewesen – aber erst das Feedback des Zuhörers`/ Empfängers gibt ihm die nötige Sicherheit darüber.

  
  

• Inhalt: Es kann positiv (Anerkennung) oder negativ (Kritik) sein und bezieht sich auf gegenwärtige oder vergangene Handlungen.

  
  

Feedback regeln

2. Die 6 Feedback-Regeln (mit Beispielen)

1. Feedback ist subjektiv

• Bedeutung: Es zeigt nur die persönliche Wahrnehmung des Feedback-Gebers in diesem Moment und hat keinen Anspruch auf objektive, allgemeingültige Wahrheit.

  
  

• Beispiel (max. 2 Sätze): „Aus meiner Sicht hat die Präsentation etwas zu lange gedauert.“ Damit drücke ich mein persönliches Empfinden aus, ohne zu behaupten, dass es für alle eine allgemeine Tatsache war.

  
  

2. Feedback ist freiwillig

• Bedeutung: Der Feedback-Nehmer muss im aktuellen Moment überhaupt bereit sein, eine Rückmeldung anzunehmen; seine Einwilligung ist zwingend nötig.

  
  

• Beispiel (max. 2 Sätze): „Hast du gerade zehn Minuten Zeit für eine kurze Rückmeldung zu deinem Bericht, oder passt es dir später besser?“ So entscheidet der Empfänger selbst, wann er empfänglich dafür ist.

  
  

3. Feedback ist zielgerichtet

• Bedeutung: Es muss genau zum Thema passen und dem Empfänger bei dem helfen, was er aktuell wissen möchte.

  
  

• Beispiel (max. 2 Sätze): Wenn du wissen willst, ob dein Aufsatz verständlich ist, gebe ich dir Rückmeldung zum Textaufbau und nicht zu deinen Umgangsformen im Team. So bleibt das Feedback für dein konkretes Ziel nutzbar.

  
  

4. Feedback ist freilassend

• Bedeutung: „Freilassend“ bedeutet, dass der Feedback-Nehmer völlig frei entscheiden kann, ob er die Rückmeldung annimmt, was er davon umsetzt und was er verwirft. Selbst wenn ein Wunsch sehr klar geäußert wird, ist Feedback niemals ein Befehl oder Zwang.

  
  

• Beispiel (max. 2 Sätze): „Ich wünsche mir, dass du mich in Meetings ausreden lässt.“ Der andere entscheidet nun selbst, ob er sein Verhalten anpasst – ein Zwang entsteht daraus nicht.

  
  

5. Feedback ist konkret

Ein erwünschtes Feedback ist für den FeedbackNehmer am hilfreichsten, wenn es möglichst konkret formuliert ist. Eine Aussage wie «Sie sind zu langsam» ist vage und gibt nicht an, wo genau die Person zu langsam ist.

Ausserdem:

• Bedeutung: Keine pauschalen Du-Botschaften („Du bist zu langsam“), sondern konkrete Ich-Botschaften zu einer beobachteten Situation („Ich habe gesehen, dass du dafür sehr lange gebraucht hast“).

  
  

• Beispiel (max. 2 Sätze): „Mir ist aufgefallen, dass du die Daten gestern erst um 17:00 Uhr hochgeladen hast.“ Das ist konkret und verletzt das Gegenüber nicht durch ein allgemeines Pauschalurteil.

  
  

6. Feedback ist konstruktiv

• Bedeutung: Es basiert auf einer wohlwollenden Grundhaltung, greift Beobachtungen sachlich auf und achtet auf das Selbstwertgefühl des anderen (ohne Fehler zu verschweigen).

  
  

• Beispiel (max. 2 Sätze): „Deine Folien waren optisch super aufbereitet, aber beim Fazit habe ich noch nicht ganz verstanden, was der nächste Schritt ist.“ So bleibt die gegenseitige Anerkennung erhalten, während Schwachstellen sachlich benannt werden.

  
  

Beispiel aus dem Buch

3. Erklärung des Beispiels: David & Stefania (Was du daraus schließen sollst)Was passiert in dem Beispiel?

David platzt in Stefanias Büro und sagt direkt: „Ich möchte mit dir über deine Arbeit sprechen“ und kurz darauf: „Ich habe den Eindruck, dass du dich immer mehr zurückziehst.“ Stefania reagiert sofort abgeblockt und aggressiv („Solange ich meine Arbeit mache, wird das ja wohl erlaubt sein“). David bricht das Gespräch ab.

Was sollst du daraus schließen? (Die Erkenntnisse)

1. Missachtung der Regel „Freilassend & Freiwillig“: David fragt nicht vorher, ob Stefania überhaupt bereit für ein Feedback-Gespräch ist (Freiwilligkeit). Er überfällt sie in ihrem Büro, wodurch sie sich sofort bedroht fühlt.

   
   

2. Reaktion als unfreiwilliges Feedback nutzen: Stefanias aggressive Abwehrhaltung ist für David selbst bereits ein direktes Feedback. Sie signalisiert ihm: „Der Zeitpunkt ist falsch und die Vertrauensbasis zwischen uns reicht aktuell nicht aus, um offen über meine Probleme zu sprechen.“

   
   

3. Beziehungsebene ist gestört: Das Beispiel zeigt, dass Feedback ohne Vertrauen und ohne die richtige Vorbereitung nach hinten losgeht. David erkennt dadurch, dass er zuerst an der Beziehung zu seinem Team arbeiten muss, bevor er inhaltlich Kritisches ansprechen kann.

Nachhaltig führen lernen

1. Wichtige Kommunikationskompetenzen

1. Wichtige Kommunikationskompetenzen

•       Aktives Zuhören: Dem Gegenüber zuhören und gezielt auf das Gesagte eingehen können.

•       Kritikfähigkeit & Ehrlichkeit: Klar und direkt aussprechen können, was einem nicht passt.

NonverbaleWahrnehmung:SensibilitätundGespürfürkörpersprachliche/nonverbaleSignaleentwickeln

1. Erklärung: Kommunikation als Flaschenhals im Führungsprozess (Abb. 94) Das Prinzip des Flaschenhalses:

1. Erklärung: Kommunikation als Flaschenhals im Führungsprozess (Abb. 94) Das Prinzip des Flaschenhalses:

Egal wie gut eine Führungskraft in ihren einzelnen Aufgaben ist – alles muss durch das Nadelöhr „Kommunikation“. Wenn die Kommunikation nicht funktioniert, staut sich der gesamte Führungsprozess oder wird stark gebremst.

Die7Phasenim Führungsprozess:

 

1.    

Initiativeergreifen

 

2.     Ziele vereinbaren

 

3.     Planen

 

4.     Entscheiden

 

5.     Anordnen

 

6.     Ausführen

 

7.     Kontrollieren

 

IZPEAAK

 

Kernbotschaft der Grafik: Selbst die beste Planung oder Entscheidung bringt nichts, wenn sie durch mangelhafte Kommunikation blockiert wird oder verzerrt beim Team ankommt.

Mit „Nadelöhr für alles“ ist gemeint, dass die Kommunikation der einzige Weg ist, über den alle Führungsschritte in die Tat umgesetzt werden können.

 

3. Begriffserklärung & Unterscheidung: Kommunikation vs. Information

•       Herkunft des Begriffs:

o    Lateinisch: communicare = etwas gemeinsam machen, etwas gemeinsam beraten, einander etwas mitteilen.

•       Unterschied zwischen Kommunikation und Information:

 

Merkmal	Kommunikation	Information
Richtung	Zweiwegkommunikation (Dialog)	Einwegkommunikation
Prinzip	Wechselspiel aus Frage & Antwort (Austausch)	Reine Einband-Sendung vom Sender zum Empfänger
Beispiele	Gespräch, Diskussion, Beratung	Radio, Fernsehen, Zeitungen, Anschlagbretter

3.1.2 Das kommunikationsmodell

1. Der Sinn von Kommunikation

•       Das Ziel: Wir wollen Meinungen austauschen, Fragen stellen und beantworten.

•       Der Kern: Letztendlich geht es immer darum, dass wir uns gegenseitig verstanden fühlen.

2. Der Kommunikationskreislauf / Modell

 

Kommunikation ist niemals eine Einbahnstraße, sondern ein ständiger Kreislauf zwischen zwei Personen.

 

1.     Der Sender (Redner): Er hat eine Information und schickt diese los.

 

2.     Die Filter: Zwischen Sender und Empfänger liegen unsichtbare Barrieren, die sogenannten Filter. Das können Lärm, Stress, Vorurteile, Müdigkeit oder Hörgewohnheiten sein. Diese Filter verzerren oft, was eigentlich gemeint war.

3.     Der Empfänger (Zuhörer): Die gefilterte Nachricht kommt bei ihm an. Er nimmt sie auf seine eigene Art auf.

 

4.     Das Feedback: Der Empfänger reagiert (durch eine Antwort, ein Nicken, einen genervten Blick) und sendet diese Rückmeldung zurück an den Sender. Der Kreislauf beginnt von vorn.

3. Die zwei Ebenen jeder Nachricht

 

Jeder Mensch besteht in der Kommunikation aus zwei Hälften. Wenn wir etwas sagen, senden wir immer auf zwei Ebenen gleichzeitig:

•       1. Die Sachebene (Das WAS):

Hier geht es um die nackten Fakten, die reinen Daten und den reinen Inhalt der Information.

•       2. Die Beziehungsebene (Das WIE):

Hier geht es um Gefühle, den Tonfall, die Körpersprache und die Frage, wie die beiden Personen zueinander stehen.

 

Wer denkt dabei was? (Die Perspektiven)

 

Ebene	Beim Sender (Redner)	Beim Empfänger (Zuhörer)
Sachebene (Inhalt)	„Wie stelle ich den Inhalt dar?“	„Wie nehme ich den Inhalt auf?“
Beziehungsebene (Gefühl)	„Was halte ich vom Empfänger? Wie stehen wir zueinander?“	„Was halte ich vom Sender? Wie stehen wir zueinander?“

 

 

BSP:

 

· [1] Der Sender (Die Mutter): Die Mutter betritt das Zimmer.

•       Ihre Sachebene: Sie will vermitteln, dass die Legos in die Kiste gehören (Darstellung des Sachinhalts).

•       Ihre Beziehungsebene: Sie überlegt unbewusst: "Wie stehe ich gerade zu meinem Kind?" (Ist sie genervt oder liebevoll?).

· [2] Der 1. Filter (Bei der Mutter): Bevor der Satz aus ihrem Mund kommt, geht er durch ihren Filter. Wenn sie einen harten Arbeitstag hatte (Filter = Stress), formt das ihre Stimme hart.

· [3] Die Information: Die Nachricht wandert durch die Luft zum Kind. Der Satz lautet einfach nur: „Räum deine Legos auf!“

 

· [4] Der 2. Filter (Beim Kind): Bevor das Kind den Satz im Gehirn verarbeitet, geht er durch den Filter des Kindes. Ist das Kind gerade vertieft ins Spielen? Ist es müde? Das beeinflusst, wie stark der Satz "einschlägt".

· [5] Der Empfänger (Das Kind): Die Nachricht kommt beim Ohr des Kindes an.

•       Seine Sachebene: Es versteht die Aufgabe (Aufnahme des Sachinhalts: "Die Legos müssen weg").

•       Seine Beziehungsebene: Es hört auf die "Musik". Es checkt: "Was hält Mama gerade von mir? Schreit sie? Dann bin ich in Schwierigkeiten."

· [6] Das Feedback: Der Kreislauf schließt sich. Das Kind reagiert auf das, was es verstanden hat. Es schickt eine Rückmeldung (Feedback) an die Mutter zurück – zum Beispiel, indem es brav anfängt aufzuräumen (positives Feedback) oder die Augen verdreht und „Keine Lust!“ ruft (negatives Feedback).

3.13 Hinter den Filter des anderen Sehen

1. Die subjektive Wahrnehmung (Unsere Filter)

 

Jeder Mensch nimmt die Realität nicht objektiv wahr, sondern immer subjektiv und gefiltert.

 

Diese Wahrnehmungsfilter werden durch verschiedene Faktoren gebildet:

•       Unsere Erfahrungen und Erlebnisse.

•       Unsere Stimmungen und Emotionen.

•       Unsere Erwartungen, unser Charakter, die Kultur, das Alter und unsere Vitalität.

Dadurch sieht die Realität für jeden Menschen anders aus und führt zu unterschiedlichen Vorstellungen. Prinzipiell hat jeder Mensch das Recht, die Realität auf seine eigene Art zu betrachten. Genau diese Tatsache führt im Arbeitsalltag jedoch sehr häufig zu Diskussionen und Konflikten.

 

 

 

 

2. Konflikte lösen & vermeiden: Hinter den Filter des Anderen sehen

 

Um Konflikte zu vermeiden, muss man versuchen, hinter den Filter des Gegenübers zu „sehen“ und zu verstehen, warum die Person genau so und nicht anders reagiert.

Dafür sind zwei Schritte notwendig:

 

1.     Die eigenen Hindernisse überwinden: Man muss seine Wortwahl und innere Haltung ändern. Statt mit negativen Vorurteilen absolute Behauptungen aufzustellen (z. B. „Es ist so!“ oder „Es muss so sein!“), sollte man eine positive innere Einstellung (Urteile) wählen und sagen: „Aus meiner Sicht ist es so!“ oder „Ich sehe es so!“.

2.     Offene Fragen stellen: Anschließend versucht man, mit offenen W-Fragen – also Fragen, die man nicht einfach mit Ja oder Nein beantworten kann – das Weltbild des Anderen zu ergründen.

 

Das Ziel: Wenn man den Gesprächspartner verstanden hat, wird dieser auch eher damit einverstanden sein, einen selbst zu verstehen

3. Gegenseitige Abhängigkeit und Fehlerquellen

Sender und Empfänger sind in der Kommunikation immer voneinander abhängig. Der Schweizer Autor Max Frisch drückte dies so aus: „Das Gelingen von Kommunikation ist abhängig vom Wohlwollen des anderen.Wenn die Kommunikation gut funktioniert, können beide Gesprächspartner sachliche Themen und ihr Miteinander offen klären, um Probleme frühzeitig zu lösen

In der Realität scheitert Kommunikation jedoch oft aus folgenden Gründen:

•       Der eigentliche Sachinhalt wird unklar dargestellt.

•       Es fehlt überhaupt an einer Basis für das Gespräch.

•       Jeder beharrt stur auf seiner eigenen, subjektiven Sicht der Dinge.

•       Bestehende Konflikte werden nicht angesprochen.

•       Man hört dem Anderen nicht richtig zu.

3.1.4  Grundregeln für die Kommunikation

Kommunikation ist ein Austauschprozess, der wesentlich komplexer ist, als oft angenommen wird. Daraus haben sich fünf wichtige Regeln gebildet:

•       Regel 1: Es wird immer nur ein Teil der Botschaft behalten.

o    Menschliches Erinnern folgt einer „Vergessenskurve“: Anfangs vergessen wir Gehörtes sehr schnell, danach verlangsamt sich der Prozess, bis nur noch eine Restmenge im Gedächtnis bleibt.

 

o    Wie viel man sich merkt, hängt stark vom Vorwissen, dem Aufmerksamkeitsgrad und der Art und Weise ab, wie die Information präsentiert wurde.

 

Tipp : Wiederholen Sie die wichtigsten Kernbotschaften am Ende eines Gesprächs bewusst oder fassen Sie diese kurz schriftlich zusammen, um der Vergessenskurve entgegenzuwirken.

•       Regel 2: Entscheidend ist, was der andere versteht – nicht nur, was gesagt wurde.

o    Empfänger verändern ankommende Informationen oft völlig unbewusst.

o    Informationen werden vorrangig behalten, wenn sie wichtig erscheinen, positive Gefühle auslösen oder zum eigenen Wertesystem passen.

 

o    Widersprechen Informationen jedoch den eigenen Erfahrungen oder Werten, werden sie durch eine innere Zensur gefiltert und verdrängt.

 

Tipp: Versetzen Sie sich in Ihr Gegenüber und formulieren Sie Nachrichten so, dass sie dessen Vorwissen und Werten entsprechen, damit sie nicht von der inneren Zensur unbewusst geblockt werden.

•       Regel 3: Der Dialog (Zweiwegkommunikation) ist besser als der Monolog (Einwegkommunikation).

o    Für eine aktive Zusammenarbeit ist die Zweiwegkommunikation viel effektiver.

o    Nur durch diesen Austausch erhält der Sender ein Feedback und kann prüfen, ob seine Information vollständig und richtig aufgenommen wurde.

 

o    Dieser Prozess kostet zwar mehr Zeit, aber die vielen daraus entstehenden Vorteile machen diesen Aufwand wieder wett.

 

Tipp: Nehmen Sie sich zwingend Zeit für offene Fragen und fordern Sie aktiv Feedback ein, um sofort überprüfen zu können, ob Ihre Botschaft wirklich richtig angekommen ist.

 

 

 

 

•       Regel 4: Man kann nicht nichtkommunizieren!

o    Selbst wenn wir kein Wort sagen, kommunizieren wir durch unser nonverbales Verhalten unseren Gemütszustand.

 

o    Allein unsere physische Anwesenheit und Erscheinung beeinflusst jede soziale Situation und wird umgekehrt auch von ihr beeinflusst.

Tipp: : Kontrollieren Sie bewusst Ihre Körpersprache, Mimik und selbst Ihr Schweigen, da Ihr Umfeld daraus ständig und automatisch Rückschlüsse auf Ihre wahre Einstellung zieht.

•       Regel 5: Die Beziehung dominiert den Inhalt.

o    Jede Nachricht besteht aus einem Inhaltsaspekt (dem Was) und einem Beziehungsaspekt (dem Wie).. Wenn ein Kollege genervt seufzt und ruft: „Der Drucker ist schon wieder leer!“, ist der Inhaltsaspekt das schlicht fehlende Papier (das Was), während der Beziehungsaspekt durch den vorwurfsvollen Tonfall signalisiert, dass er eigentlich dich dafür verantwortlich macht (das Wie).

o    Dabei ist es entscheidend zu wissen, dass die Beziehungsebene die Sachebene fast immer dominiert.

o    In der Praxis bedeutet das: Eine sachliche und professionelle Zusammenarbeit ist erst dann möglich, wenn es zwischenmenschlich (auf der Beziehungsebene) funktioniert.

 

o    Sehr oft sind Probleme, die wie sachliche Hürden aussehen, in Wahrheit nur der Ausdruck ungelöster persönlicher Konflikte.

 

Tipp: Klären Sie bei scheinbar endlosen Sachdiskussionen immer zuerst mögliche persönliche Konflikte, denn ohne eine funktionierende zwischenmenschliche Basis scheitert auch die beste sachliche Zusammenarbeit.

3.1.4  Ausdrucksweisen der Kommunikation

Der Kommunikationsprozess läuft immer über drei verschiedene Kanäle ab:

 

1. Der verbale Kanal (Die Sprache)

•       Dieser Kanal ist der Träger der reinen sachlichen Information.

•       Für das Verständnis spielen hierbei vor allem die Wortwahl, die Satzstruktur, die Satzstellung sowie der inhaltliche Zusammenhang eine wichtige Rolle.

2. Der paraverbale Kanal (Die Sprechweise)

•       Hierunter versteht man die Art und Weise, wie gesprochen wird.

•       Zu den wichtigsten Merkmalen gehören das Sprechtempo, die Lautstärke, der Akzent, die Deutlichkeit, die Stimmhöhe sowie die Intensität und die Melodie der Stimme.

3. Der nonverbale Kanal (Die Körpersprache)

•       Dieser Kanal ist extrem vielschichtig und hat erfahrungsgemäss eine sehr grosse Wirkung.

•       Gestik: Der ausdrucksvolle Einsatz von Händen, Armen, Beinen und Füssen (besonders wichtig bei Vorträgen).

•       Mimik: Der Gesichtsausdruck spiegelt alle echten Emotionen wider (Freude, Ärger, etc.) und zeigt die wahren Gedanken, denn die Mimik lügt nicht.

•       Blickkontakt: Dies ist die wichtigste Brücke zum Zuhörer, wird vom Publikum stets gefordert und hilft dem Redner, auf Reaktionen zu achten.

•       Haltung: Die Körperhaltung zeigt den Gemütszustand an und muss zwingend zu den verbalen Aussagen passen; ein festes Auftreten signalisiert Sicherheit.

•       Äussere Erscheinung: Kleidung, Frisur und Statussymbole bestimmen massgeblich den ersten Eindruck und geben dem Redner Sicherheit.

•       Bewegung: Die Art, wie sich der Körper im Raum bewegt, sendet zusätzliche starke Signale aus.

 

 

 

Die 7-38-55-Regel (nach Albert Mehrabian) Der Psychologe Albert Mehrabian hat empirisch ermittelt, wie stark die einzelnen Kanäle den Erfolg einer Rede bestimmen:

•       7 % entfallen auf den reinen Inhalt.

•       38 % werden durch den Tonfall bestimmt.

•       55 % hängen von der Körpersprache und dem Aussehen ab.

•       Wichtiger Zusatz: Trotz dieses Ergebnisses darf der reine Inhalt in der Praxis niemals vernachlässigt werden!.

Die grosse Bedeutung der nonverbalen Kommunikation

•       Sie steuert durch Blickkontakt und Gesten den gesamten Gesprächsverlauf.

•       Sie verrät oft ehrlicher als Worte die wahre Einstellung zum Gegenüber (z. B. Wohlwollen oder Misstrauen).

•       Sie zeigt unmissverständlich an, ob jemand engagiert zuhört oder geistig abwesend ist.

•       Sie unterstreicht verbale Aussagen (z. B. durch ein Lächeln oder Stirnrunzeln).

•       Sie gibt dem Sprecher durch Reaktionen ein direktes Feedback.

Zuhören VS Ich botschaften

Hier ist die vollständige und leicht verständliche Zusammenfassung des Bildes:

Aktives Zuhören und die goldene Grundregel

•       Der Ursprung: Die vorgestellten Gesprächstechniken stammen aus bewährten Methoden der Gesprächsführung und Beratung und helfen dabei, Probleme in Führungssituationen effektiv zu lösen.

•       Die goldene Grundregel für die Anwendung:

o    Habe ich das Problem? Verwende „Ich-Botschaften“, um deine eigene Sichtweise, Gefühle und Konsequenzen zu schildern, ohne den anderen anzugreifen.

 

o    Hat der andere das Problem? Wende „Aktives Zuhören“ an, um auf das Gegenüber einzugehen und ihm Raum zu geben.

 

 

 

3.1.4  Aktives Zuhören FFHS DOK

1. Der Kern: Was ist Aktives Zuhören?

 

Aktives Zuhören ist die am meisten gebrauchte, aber am wenigsten beherrschte Kommunikationsfähigkeit. Viele Menschen hören nicht wirklich zu, weil sie im Kopf schon an ihrer eigenen Antwort basteln. Beim aktiven Zuhören tust du stattdessen Folgendes: Du meldest dem anderen in deinen eigenen Worten zurück, was du gerade verstanden hast (auf sachlicher und emotionaler Ebene). Der absolute Beweis, dass du es richtig gemacht hast, ist ein erleichtertes „Ja, genau!“ des anderen.

Typische Satzanfänge, die dir dabei helfen:

•       „Wenn ich Sie richtig verstehe...“

•       „Das heisst also, dass...“

•       „Das hat Sie geärgert / gefreut / verletzt...“

 

 

2. Die No-Gos (Was aktives Zuhören NICHT ist)

 

Beim aktiven Zuhören steht ausschließlich das Verständnis für das Gegenüber im Mittelpunkt. Es geht nicht direkt darum, das Problem der anderen Person zu lösen.

Hier ist die kurze und prägnante Begründung für die No-Gos:

•       Keine Ratschläge: Sie bevormunden den Sprecher. Er soll Raum bekommen, den Kopf frei zu kriegen und selbst auf seine eigene Lösung zu kommen.

•       Keine Bewertungen: Urteile drängen den Anderen in die Defensive. Wirkliche Offenheit entsteht nur, wenn man keine Angst vor Kritik haben muss.

•       Keine Interpretationen: Eigene Vermutungen stülpen dem Anderen deine Sichtweise über und zwingen ihn, sich plötzlich rechtfertigen zu müssen.

•       Kein Ausfragen: Bohrende Fragen zerreißen den natürlichen Erzählfluss, wirken wie ein Verhör und reißen die Gesprächsführung an dich.

•       Keine Besserwisserei: Eigene Geschichten (z. B. "Das war bei mir auch so...") lenken den Fokus sofort auf dich und stehlen dem Sprecher das Rampenlicht.

3. Do’s / Die Voraussetzungen (Dein Verhalten)

 

Schweigen & Fokus: Du darfst nicht selbst sprechen und musst alle Ablenkungen fernhalten.

Körpersprache: Zeige durch Blickkontakt und eine zugewandte Haltung, dass du wirklich zuhören willst.

Innere Haltung: Stelle dich voll auf den Partner ein, bringe Geduld mit und lass dir Zeit.

Neutralität: Halte dich mit eigenen Bewertungen zurück und lass dich auch von Vorwürfen oder Kritik nicht aus der Ruhe bringen.

4. Die 5 Techniken

Die Tabelle zeigt einfach nur 5 verschiedene Stufen, wie du auf dein Gegenüber reagieren kannst – von ganz unauffällig bis hin zu sehr tiefgreifend. Hier sind sie logisch und verständlich übersetzt:

Stufe 1: Ermunterung (Der kleine Schubs)

•       Was du tust / zweck: Du gibst nur unauffällige Signale, damit der andere merkt, dass du noch da bist und Interesse hast. Du stimmst weder zu, noch widersprichst du.

•       Wie es geht: Bestärkender Tonfall und unverbindliche Worte.

•       Beispiele: „Mhm...“, „Aha...“, „Tatsächlich“, „Ich verstehe.“

Stufe 2: Wiederholung (Das Echo)

•       Was du tust/ zweck: Du rufst wichtige Begriffe, Personen oder Vorgänge ins Gedächtnis und regst dein Gegenüber gleichzeitig dazu an, genau an dieser Stelle weiterzuerzählen.

•       Wie es geht: Du schnappst dir nur einzelne, besonders wichtig erscheinende Wörter und wiederholst sie wortwörtlich.

•       Beispiele: „Sie sagten vorhin: vor allem die Mitarbeiter.“ oder „Sie sagten: Eine neue Planung.“

Stufe 3: Neu formulieren / Paraphrasieren (In eigenen Worten)

•       Was du tust/ zweck: Du zeigst, dass du zuhörst und den sachlichen Kern inhaltlich wirklich kapiert hast.

•       Wie es geht: Du wiederholst nicht mehr wortwörtlich, sondern formulierst die Hauptgedanken in deinen eigenen Worten neu.

•       Beispiele: „Wenn ich Sie recht verstehe, so...“ oder „Mit anderen Worten...“

Stufe 4: Gefühlslage reflektieren / Verbalisieren (Emotionen ansprechen)

•       Was du tust / zweck: Du verlässt die reine Sachebene und zeigst dem Anderen, dass du seine innere Stimmung und seine Gefühle erkennst.

•       Wie es geht: Du sprichst die wichtigsten Empfindungen aus, die du bei deinem Gegenüber wahrnimmst.

•       Beispiele: „Sie haben dabei das Gefühl, dass...“ oder „Sie sagen das mit lächelnder Miene.“

Stufe 5: Zusammenfassung (Das Fazit für den nächsten Schritt)

•       Was du tust / zweck: Wenn schon sehr viel geredet wurde, bündelst du das Gesagte. Das schafft eine gute Grundlage, um danach weiterzudiskutieren.

•       Wie es geht: Du packst die wichtigsten Fakten (Gedanken) und Emotionen (Gefühle) zusammen.

•       Beispiele: „Folgendes scheinen Ihre Gedanken gewesen zu sein...“ oder „Sie wollen also das ... und das ...“

Zusätzliche Profi-Techniken

 

Neben den fünf Kern-Techniken aus der Tabelle gibt es noch vier weitere, etwas tiefgreifendere Werkzeuge für schwierige oder unklare Gespräche:

•       1. Nachfragen: Wenn dir etwas inhaltlich noch nicht klar ist, hakst du gezielt nach.

(Beispiel: „Können Sie mir das nochmals genauer erläutern?“)

•       2. Unklares klären: Du sprichst Widersprüche im Gesagten ganz sanft an, damit der Andere sie auflösen kann.

(Beispiel: „Einerseits wollen Sie..., andererseits wollen Sie auch... Das ist mir unklar.“)

•       3. Weiterführen: Du nimmst den Gedanken des Gesprächspartners auf und spinnst ihn logisch weiter, um zu prüfen, ob du richtig liegst.

(Beispiel: „Heisst das auch, dass...?“)

•       4. Abwägen: Wenn der Andere im Zwiespalt steckt (zwei verschiedene Ziele hat), hilfst du ihm, Prioritäten zu setzen.

(Beispiel: „Einerseits dies, andererseits das... Was ist Ihnen wichtiger?“)

 

 

Beispiel:

Hier ist ein deutlich realistischeres, praxisnahes Beispiel aus dem administrativen Alltag (z. B. im Customer Care / Kundendienst), wo interne Schnittstellen und verärgerte Kunden oft für Stress sorgen. Das Beispiel wirkt weniger "nach Lehrbuch" und mehr wie ein echtes Gespräch.

 

 

🎬 Realistisches Kurz-Beispiel: Eskalation im Customer Care

 

Mitarbeiter: „Das ist doch ein Witz! Der Kunde Huber hat schon wieder angerufen und sich beschwert. Ich komme hier zu gar nichts mehr!“

Führungskraft: „Mhm...“ (Ermunterung)

 

Mitarbeiter: „Er wartet seit zwei Wochen auf die Abschlussrechnung und hat mich am Telefon gerade richtig zur Schnecke gemacht.“

Führungskraft: „Zur Schnecke gemacht.“ (Wiederholung)

 

Mitarbeiter: „Ja, total! Er droht mit Kündigung. Dabei kann ich gar nichts dafür, mir fehlen einfach die Freigaben aus der Technik-Abteilung.“

Führungskraft: „Wenn ich Sie recht verstehe, staut sich bei Ihnen also der Kunden-Ärger, weil interne Schnittstellen nicht rechtzeitig liefern.“ (Paraphrasieren)

 

 

Mitarbeiter: „Genau. Ich versuche freundlich zu bleiben, aber ich stehe ohne Infos da wie ein Idiot. Das macht mich wahnsinnig.“

Führungskraft: „Sie haben dabei das Gefühl, die Kontrolle zu verlieren und unverschuldet den Kopf hinhalten zu müssen – das frustriert Sie extrem.“ (Gefühlslage reflektieren)

Mitarbeiter: „Absolut. Ich will die Technik-Kollegen ja nicht beim Chef anschwärzen, die rotieren auch, aber so geht es echt nicht weiter.“

Führungskraft: „Einerseits haben Sie volles Verständnis für den Stress der Technik, andererseits sagen Sie, so geht es nicht weiter. Das ist mir noch unklar.“ (Unklares klären)

Mitarbeiter: „Na ja, ich verstehe deren Arbeitslast, aber sie müssen mir doch wenigstens Bescheid geben, wenn etwas klemmt.“

Führungskraft: „Können Sie mir genauer erläutern, was für eine Art von Rückmeldung Sie da genau bräuchten?“ (Nachfragen)

Mitarbeiter: „Einfach eine kurze Mail: ‚Verzögert sich um 3 Tage‘. Dann rufe ich den Kunden proaktiv an und der Fall ist erledigt.“

Führungskraft: „Heisst das auch, wenn Sie diesen kurzen Zwischenbescheid hätten, hätten Sie die Kunden im Griff und Ihr Stresspegel würde sinken?“ (Weiterführen)

Mitarbeiter: „Auf jeden Fall! Aber bis wir das mit der Technik geklärt haben, weiss ich nicht, was ich jetzt akut mit dem Huber machen soll. Soll ich ihm aus Kulanz einen Rabatt anbieten oder leiten wir ihn direkt an Sie weiter?“

Führungskraft: „Rabatt anbieten oder an mich weiterleiten... Was von beidem halten Sie in dieser eskalierten Situation für sinnvoller?“ (Abwägen)

Mitarbeiter: „Ich glaube, wenn Sie als Vorgesetzter kurz anrufen, fühlt er sich am ehesten ernst genommen.“

 

Führungskraft: „Folgendes scheinen Ihre Gedanken gewesen zu sein: Sie sind extrem frustriert über die fehlende Kommunikation der Technik, weil Sie den Frust der Kunden unverschuldet abkriegen. Wir vereinbaren nun, dass ich Herrn Huber heute anrufe, um die Situation zu deeskalieren, und morgen setzen wir uns mit der Technik für einen sauberen Info-Prozess zusammen. Einverstanden?“ (Zusammenfassung)

Part 2 Aktives zuhören Die Anekdote von Mark Twain (Der Beweis für fehlendes Zuhören)

Die Anekdote von Mark Twain (Der Beweis für fehlendes Zuhören)

•       Der US-Schriftsteller Mark Twain stellte die Behauptung auf, dass in der Gesellschaft von New York niemand dem anderen wirklich zuhöre.

•       Um das zu beweisen, kam er auf einer Party absichtlich eine halbe Stunde zu spät und lieferte der Gastgeberin folgende absurde Entschuldigung: „Entschuldigen Sie bitte meine Unpünktlichkeit! Ich musste noch eine alte Tante erwürgen und das dauerte leider etwas länger.“.

•       Die Gastgeberin hörte inhaltlich überhaupt nicht zu und antwortete lediglich mit einer Floskel: „Reizend von Ihnen, dass Sie trotzdem gekommen sind.“.

Häufig begangene Zuhör-Fehler Neben dem reinen Weghören (wie in der Anekdote) gibt es noch drei weitere typische Fehler, die beim Zuhören oft gemacht werden:

•       Vorzeitiges Abschalten: Man klinkt sich gedanklich aus dem Gespräch aus, bevor der Sender seine Nachricht komplett übermittelt hat.

•       Vorschnelle Gegenargumente: Man hört nicht mehr unvoreingenommen zu, weil man im Kopf bereits eigene Gegenargumente formuliert.

•       Zuhören als lästige Pflicht empfinden: Man schenkt dem Gesprächspartner keine echte Aufmerksamkeit und kein echtes Interesse, sondern lässt die Worte nur widerwillig über sich ergehen.

Takeaway:

 

1. Führung & Kommunikation als Nadelöhr

•       Das Flaschenhals-Prinzip: Kommunikation ist das Nadelöhr der Führung. Die beste Planung oder Entscheidung bringt nichts, wenn sie durch mangelhafte Kommunikation blockiert wird oder nicht beim Team ankommt.

•       Kompetenzen: Aktives Zuhören, Kritikfähigkeit und nonverbale Sensibilität sind entscheidend.

2. Das Kommunikationsmodell & Unsere Filter

•       Zwei Ebenen: Jede Nachricht hat eine Sachebene (das Was / nackte Fakten) und eine Beziehungsebene (das Wie

/ Tonfall & Gefühl).

•       Filter: Wahrnehmung ist immer subjektiv. Filter wie Stress, Erfahrungen oder Vorurteile verzerren die Nachrichten zwischen Sender und Empfänger ständig.

•       Konfliktlösung: Um diese Filter zu umgehen, sollte man "Ich-Botschaften" senden („Aus meiner Sicht...“ statt „Es ist so!“) und offene W-Fragen stellen.

3. Die 5 Grundregeln der Kommunikation

1.     Vergessenskurve: Wir vergessen schnell. Takeaway: Wichtige Kernbotschaften am Ende wiederholen oder kurz schriftlich zusammenfassen.

2.     Empfängerverständnis: Es zählt, was der andere versteht, nicht nur, was gesagt wurde. Takeaway: Nachrichten an die Werte und das Vorwissen des Empfängers anpassen.

3.     Zweiwegkommunikation: Dialog ist besser als Monolog. Takeaway: Sich Zeit für Feedback nehmen, um das Verständnis zu überprüfen.

4.     Man kann nicht nichtkommunizieren: Takeaway: Sich der eigenen Körpersprache und Mimik stets bewusst sein, da sie immer Signale senden.

5.     Beziehung dominiert Inhalt: Takeaway: Sachliche Zusammenarbeit funktioniert erst, wenn die zwischenmenschliche Ebene stimmt. Persönliche Konflikte immer zuerst lösen.

4. Die Ausdrucksweisen (7-38-55-Regel)

•       Die 3 Kanäle: Kommunikation läuft verbal (Sprache), paraverbal (Sprechweise/Tonfall) und nonverbal (Körpersprache).

•       Wirkung: Nach Albert Mehrabian bestimmen in einer Rede zu 7 % der Inhalt, zu 38 % der Tonfall und zu 55 % die Körpersprache & das Aussehen den Erfolg.

•       Aber: Trotz dieser Dominanz der Nonverbalität darf der inhaltliche Sachaspekt als Fundament nie vernachlässigt werden.

5. Aktives Zuhören

•       Zuhören ist keine Pflicht: Echtes Zuhören erfordert Aufmerksamkeit (Gegenteil vom "Mark-Twain-Beweis", bei dem Floskeln echten Inhalt überspielten).

•       Zuhör-Fehler vermeiden: Gedanklich nicht vorzeitig abschalten und während des Zuhörens nicht schon im Kopf eigene Gegenargumente formulieren. Ausreden lassen und unvoreingenommen bleiben.

4.4 Ich Botschaften

Du Botschaften

Du Botschaften

 

Anstatt offen zu sagen, wie wir uns selbst fühlen, verstecken wir bei Sätzen mit „Du“, „Sie“, „Man“ oder „Wir“ unsere wahren Emotionen hinter Vorwürfen oder Verallgemeinerungen.

Beispiel 1: Die „Man“-Botschaft (Verstecken hinter der Allgemeinheit)

•       Der Satz aus dem Text: „Es ist ein Gebot der Höflichkeit, andere ausreden zu lassen, bevor man selber redet.“

•       Das Problem (Warum es eine Du-Botschaft ist): Der Sprecher ärgert sich, traut sich aber nicht, „Ich“ zu sagen. Stattdessen schiebt er die „allgemeine Höflichkeit“ als Schild vor. Für den Gesprächspartner fühlt sich das an wie eine arrogante Belehrung von oben herab, was sofort Widerstand auslöst. Die wahren Gefühle des Sprechers bleiben verborgen.

•       So klänge die echte Ich-Botschaft: „Ich verliere den Faden und ärgere mich, wenn ich mitten im Satz unterbrochen werde.“ (Hier steht das eigene Gefühl im Fokus).

Beispiel 2: Der Ratschlag im Schafspelz

•       Der Satz aus dem Text: „Ich würde Ihnen vorschlagen, dass Sie sich beim nächsten Mitarbeitertreffen so lange zurückhalten, bis alle anderen fertig sind.“

•       Das Problem (Warum es eine Sie-Botschaft ist): Dieser Satz ist besonders tückisch, weil er mit dem Wort

„Ich“ anfängt. In Wahrheit ist es aber ein Befehl oder Ratschlag an die andere Person („Sie sollen sich zurückhalten!“). Der Sprecher sagt überhaupt nicht, was das Dazwischenreden in ihm selbst auslöst, sondern verlangt nur, dass der andere sein Verhalten ändert.

•       So klänge die echte Ich-Botschaft: „Wenn im Meeting durcheinandergesprochen wird, wird es mir zu unruhig und ich kann mich nicht mehr richtig konzentrieren.“

Zusammenfassendes Fazit: Das Gegenteil einer Ich-Botschaft ist jede Aussage, die die eigenen Gefühle verschleiert und stattdessen den anderen belehrt, ihm Ratschläge gibt (Sie-Botschaft) oder sich hinter der Gesellschaft versteckt (Man-Botschaft).

 

1.   Das Problem mit Du Botschaften: Die falschen Ich-Botschaften (Du-Botschaften)

 

1.   Das Problem mit Du Botschaften: Die falschen Ich-Botschaften (Du-Botschaften)

Oft beginnen wir einen Satz mit "Ich" (z. B. "Ich fühl' mich von dir angegriffen"), aber eigentlich schleusen wir durch die Hintertür ein "Du bist schuld" ein.

•       Diese Formulierungen sind in Wahrheit Du-Botschaften.

•       Sie wirken wie Vorwürfe, drängen den anderen in die Verteidigung und rufen sofort Widerstand hervor.

Wann passieren sie? (Der Auslöser): Solche Vorwürfe oder falschen Ich-Botschaften rutschen uns meistens dann heraus, wenn wir gestresst sind oder ohnehin schon streiten („in schwierigen und konflikthaften Gesprächssituationen“).

Was ist das Problem? (Der Schaden): Wenn wir so sprechen, vergiften wir die Stimmung komplett. Es macht das Vertrauen und das Miteinander kaputt („Beziehung und Gesprächsklima stark beeinträchtigt“).

Wie reagiert das Gehirn? (Der Widerstand): Das ist der wichtigste Punkt! Wenn dein Gegenüber einen Vorwurf hört oder sich von dir abgewertet fühlt („Herabsetzung“), schaltet er sofort auf stur. Menschen reagieren auf Angriffe instinktiv mit Abwehr und Verteidigung („erzeugt in erster Linie Widerstand“).

Das Fazit (Warum es sinnlos ist): Wenn jemand auf stur schaltet und sich nur noch verteidigt, ist er gar nicht mehr in der Lage, gemeinsam mit dir nach einer Lösung zu suchen. Deshalb sind solche Sätze „völlig unbrauchbar für eine gelungene Gesprächsführung“

Typische Ausrutscher sogenannte DU-Botschaften, die man vermeiden sollte:

•       Bewertungen: "Da sind Sie schlecht informiert..."

•       Unterstellungen: "Sie wissen doch ganz genau..."

•       Ratschläge: "Warum machen Sie nicht..."

•       Verhöre: "Woher wollen Sie das denn wissen?"

•       Drohungen: "Wenn Sie hier so weitermachen..."

 

Was du botschaften konkret auslöst:

Du/Sie-Botschaften stammten häufig aus dem kritischen Eltern-Ich (Transaktionsanalyse). Mit ihrem Gebrauch laufen wir Gefahr, unsere Beziehungen zu anderen Menschen zu beeinträchtigen, weil:

• sie Schuldgefühle verursachen

• sie als Tadel, Herabsetzung, Kritik, Ablehnung empfunden werden

• sie den Eindruck erwecken, den anderen zu missachten

• sie der Selbstachtung des Empfängers Abbruch tun können

• sie Widerstand gegen Veränderung hervorrufen können

• sie verletzen und so Groll wecken

 

Abgesehen davon leisten Du/Sie-Botschaften nicht was sie sollen, nämlich den andern dazu zu bringen, das Verhalten zu ändern, das als nicht akzeptabel angesehen wird.Die konfrontierte Person wird auf stur schalten und es wir dzu keienr Lösung kommen.

Was echte Ich-Botschaften ausmacht

Ich-Botschaften beschreiben eigene Gefühle in direkter Form. Äusserlich kommt dies in der Verwendung von Ich-Formulierungen zum Ausdruck. Ich-Botschaften sind wertvoll in personenorientierten Gesprächen und bei Konflikten,

d.h. überall da, wo Probleme, Schwierigkeiten im emotionalen Bereich liegen.

 

Was sie sind:

•       Vorwurfsfrei: Probleme oder Störungen ansprechen, ohne den anderen anzugreifen.

•       Fokus auf sich selbst: Eigene Gefühle, Bedürfnisse und Ziele in den Mittelpunkt stellen. Geben gegenüber Möglichkeit tzu verstehen was Sie stört und zeigen im mögliche Konsequenzen seine Verhaltens auf.

•       Feedback: Echtes, konstruktives Feedback besteht genau aus solchen Ich-Botschaften.

Wie sie wirken:

•       Auf Augenhöhe: Man beschreibt nur das konkrete Verhalten des anderen und wie es auf einen selbst wirkt. Die Beziehung bleibt dabei intakt.

•       Gesichtswahrend: Sie lassen dem Empfänger Raum für eigene Interpretationen. So fühlt er sich nicht in die Ecke gedrängt und kann etwas daraus lernen.

•       Nachvollziehbar: Der Gesprächspartner versteht genau, was stört und warum.

Was sie erreichen wollen:

•       Lösungsorientiert (Zukunft): Der Blick richtet sich nach vorne auf Lösungen, statt in der Vergangenheit oder im Problem zu "wühlen".

 

 

1.   Die Lösung: So baust du eine echte Ich-Botschaft

Echte Ich-Botschaften (nach dem Psychologen Thomas Gordon) greifen niemanden an. Sie beschreiben auf Augenhöhe, was ein konkretes Verhalten des anderen bei dir auslöst, und suchen nach Lösungen.

 

 

Eine vollständige Ich-Botschaft besteht aus 4 Bausteinen, die du wie ein Baukastensystem zusammensetzt:

 

1. Verhaltensaussage (Die Wahrnehmung):

•       Du beschreibst kurz und völlig ohne Vorwurf oder Wertung, welches konkrete Verhalten du gesehen oder gehört hast. Es geht nur um Fakten.

•       Beispiel: „Sie haben mir die gewünschten Zahlen für den Bericht nicht geliefert.“

· 2. Wirkungsaussage (Die sachliche Konsequenz):

•       Du benennst die greifbaren, direkten Folgen, die dieses Verhalten für dich oder deine Arbeit hat.

•       Beispiel: „Dadurch entstand in meinem Bericht eine spürbare Lücke.“

· 3. Gefühlsaussage (Die Empfindung):

•       Du sprichst ehrlich an, was das Ganze emotional in dir auslöst.

•       Beispiel: „Ich bin darüber enttäuscht und gestresst.“

· + 4. Der Lösungsansatz (Die Bitte / Offene Frage):

•       (Das ist die Erweiterung aus dem 4er-Modell): Anstatt das Problem nur im Raum stehen zu lassen, formulierst du einen konkreten Wunsch für die Zukunft oder beziehst den anderen durch eine offene Frage in die Lösungssuche ein.

•       Beispiel: „Wie können wir sicherstellen, dass ich die Zahlen beim nächsten Bericht rechtzeitig vorliegen habe?“

 

 

 

Wichtig: Du musst diese Reihenfolge nicht stur einhalten. Du kannst auch Bausteine weglassen (z. B. deine Gefühle oder die Bitte), wenn es für dich in der Situation nicht passt.

1.   Der Praxistipp (Einfach erklärt)

 

Hier scheitern die meisten in der Praxis, deshalb ist dieser Punkt extrem wichtig.

 

Der Praxistipp lautet: Deuten / bewerten (interpretieren) Sie nicht, sondern bleiben Sie bei den Fakten!

 

Frage dich immer: Was war objektiv sichtbar oder hörbar?

 

Ein vergleichendes Beispiel macht das deutlich:

•       ❌ Falsch (Interpretation): "Sie haben mir verboten, mit den anderen Pause zu machen."

 

o    Warum falsch? Das Wort "verboten" ist deine Interpretation. Es klingt sofort nach einem Vorwurf. Wenn sich jemand angegriffen fühlt, wehrt er sich. Der andere wird sofort diskutieren: "Ich habe gar nichts verboten, wer darf hier wem überhaupt was verbieten?!". Das Gespräch läuft aus dem Ruder.

•       ✅ Richtig (Fakt): "Sie haben gesagt, dass ich ab heute nicht mehr mit den anderen in die Raucherpause gehen soll."

o    Warum richtig? Dass er diese Worte gesagt hat, ist ein Fakt. Dagegen kann sich niemand wehren und es gibt keinen Grund für hitzige Diskussionen über Nebensächlichkeiten.

1.  : Exkurs Feedback

Feedback ist im Grunde nichts anderes als eine Reihe von guten Ich-Botschaften. Wenn du jemanden kritisierst, sprichst du aus der Ich-Perspektive darüber, wie du sein Verhalten erlebst.

Gutes, hilfreiches Feedback...

•       ... deckt "blinde Flecken" auf (also Dinge, die der andere unbewusst tut).

•       ... ist offen, ehrlich und greift niemals die Person an, sondern soll nur das Verhalten verbessern.

•       ... wird sofort/unmittelbar gegeben, damit man es nachvollziehen kann.

•       ... ist konstruktiv (es enthält auch positive Aspekte, nicht nur Kritik).

•       ... erweitert die Wahrnehmung des anderen und klärt eure Beziehung.

Beispiele Ich Botschaften:

Case 1: Unpünktlichkeit im Team-Meeting

•       Situation: Ein Arbeitskollege kommt zu jedem wöchentlichen Meeting grundsätzlich 10 Minuten zu spät.

•       ❌ DON'T (Du-Botschaft):

 

o    „Du bist chronisch unzuverlässig und respektierst die Zeit von uns allen überhaupt nicht!“

 

 

•       ✅ SOLL (Ich-Botschaft mit 4 Bausteinen):

 

o    Baustein 1 (Wahrnehmung): „Du bist in den letzten drei Meetings jeweils rund zehn Minuten nach dem vereinbarten Start dazugekommen.“

 

o    Baustein 2 (Konsequenz): „Das hat zur Folge, dass wir wichtige Punkte am Anfang jedes Mal überspringen und ich dir alles noch einmal erklären muss.“

 

o    Baustein 3 (Gefühl): „Das ist für mich ziemlich frustrierend, weil ich meinen Arbeitstag gerne effizient planen möchte.“

 

o    Baustein 4 (Bitte/Frage): „Wie könnten wir das in Zukunft regeln, damit wir pünktlich anfangen können?“

 

Beispiele Ich Botschaften:
Case 2: Unvollständige Unterlagen für ein Projekt

•       Situation: Du hast von einer Kollegin Daten bekommen, die für deinen Teil des Berichts komplett unvollständig sind.

•       ❌ DON'T (Du-Botschaft):

 

o    „Du hast mir schon wieder völlig schlampige Daten geschickt, lernst du das eigentlich nie?“

 

 

•       ✅ SOLL (Ich-Botschaft mit 4 Bausteinen):

 

o    Baustein 1 (Wahrnehmung): „In den Unterlagen für den Bericht fehlen die Quartalszahlen für den Bereich Vertrieb.“

 

o    Baustein 2 (Konsequenz): „Das führt dazu, dass ich den Gesamtreport heute unmöglich fertigstellen kann und der Abgabetermin wackelt.“

o    Baustein 3 (Gefühl): „Das setzt mich im Moment stark unter Druck.“

o    Baustein 4 (Bitte/Frage): „Wann kannst du mir die fehlenden Zahlen nachliefern?“

Case 3: Ständige Unterbrechungen im Gespräch

•       Situation: Dein Chef fällt dir bei Kundengesprächen ständig ins Wort, statt dich ausreden zu lassen.

•       ❌ DON'T (Du-Botschaft):

 

o    „Sie hören mir nie zu und müssen sich immer in den Vordergrund drängen!“

•       ✅ SOLL (Ich-Botschaft mit 4 Bausteinen):

 

o    Baustein 1 (Wahrnehmung): „Während des Kundengesprächs vorhin wurden meine Ausführungen zweimal an genau derselben Stelle ergänzt.“

 

o    Baustein 2 (Konsequenz): „Das hat zur Folge, dass ich den roten Faden verliere und der Kunde am Ende verunsichert ist.“

 

o    Baustein 3 (Gefühl): „Das verunsichert mich in meiner Rolle vor dem Kunden.“

o    Baustein 4 (Bitte/Frage): „Könnten wir vereinbaren, dass ich die Präsentation beim nächsten Kunden erst komplett zu Ende führe?“

Case 4: Zu laute Musik im Büro

•       Situation: Ein Kollege hört Musik über Lautsprecher, während du hochkonzentriert tippen musst.

•       ❌ DON'T (Du-Botschaft):

o    „Mach sofort diese nervige Musik aus, hier arbeiten auch noch andere Leute!“

•       ✅ SOLL (Ich-Botschaft mit 4 Bausteinen):

o    Baustein 1 (Wahrnehmung): „Heute Vormittag lief Musik über die Lautsprecherboxen im Raum.“

o    Baustein 2 (Konsequenz): „Das hat zur Folge, dass ich mich wegen der Hintergrundgeräusche nicht auf den Vertragstext konzentrieren kann.“

o    Baustein 3 (Gefühl): „Das strengt mich extrem an und ich werde dadurch schnell müde.“

o    Baustein 4 (Bitte/Frage): „Wärst du bereit, im Büro künftig Kopfhörer zu benutzen?“

Case 5: Kurzfristige Aufgaben-Übergabe vor Feierabend

•       Situation: Dir wird 5 Minuten vor Büroschluss noch ein großer Berg Arbeit hingestellt.

•       ❌ DON'T (Du-Botschaft):

 

o    „Typisch, du lädst deinen Müll immer bei mir ab, weil du einfach früher nach Hause willst!“

•       ✅ SOLL (Ich-Botschaft mit 4 Bausteinen):

 

o    Baustein 1 (Wahrnehmung): „Die Auswertung für das Audit wurde mir jetzt kurz vor 17:00 Uhr mit der Bitte um Prüfung übergeben.“

o    Baustein 2 (Konsequenz): „Das bedeutet für mich, dass ich heute eine Überstunde machen muss und meinen privaten Termin verpasse.“

o    Baustein 3 (Gefühl): „Das ärgert mich in dem Moment sehr.“

o    Baustein 4 (Bitte/Frage): „Können wir solche Übergaben künftig früher am Tag einplanen?“

DIE SPRACHE DER FÜHRUNGSKRÄFTE / Language of

Leaders

1. Das Problem: Eine komplexe Arbeitswelt

•       Durch die schnelle Entwicklung von IT und Globalisierung entstehen neue Probleme im Firmenalltag:

o    Informationsüberflutung: Zu viele Daten auf einmal.

o    Analyseparalyse: Man analysiert so viel, dass man gar nicht mehr entscheidet.

o    Kommunikationsstillstand: Nachrichten gehen in der Masse unter.

2. Die Lösung: Die 4 Sprach-Ziele einer Führungskraft

Führungskräfte können sich heute nicht mehr nur auf schwungvolle Reden verlassen. Sie müssen Sprache gezielt für vier verschiedene Ziele einsetzen, um Herz (Gefühl) und Verstand (Logik) der Mitarbeitenden zu erreichen:

1.       Engagement aufbauen: Motivation und Begeisterung wecken (Herz).

2.       Engagement abbauen: Veraltete Bindungen und Gewohnheiten loslassen (Herz).

3.       Verständnis aufbauen: Fakten, Rollen und Prozesse klar erklären (Verstand).

4.       Verständnis abbauen: Veraltete Denkmuster und falsche Infos auflösen (Verstand).

3. Der Kerngedanke & Nutzen

•       Wahrnehmung steuern: Führungskräfte können Ereignisse oft nicht verhindern, aber sie bestimmen durch ihre Sprache, wie die Mitarbeitenden diese Ereignisse wahrnehmen und verstehen.

DIE SPRACHE DER FÜHRUNGSKRÄFTE / Language of

Leaders

Ausgangslage:

2.  Ausgangslage: Eine veränderte Arbeitswelt

Ende des 20. Jahrhunderts haben Informationstechnologie und Globalisierung die Arbeitswelt deutlich komplexer gemacht. Begriffe wie «Informationsmüdigkeit» oder «Analyse-Lähmung» entstanden in dieser Zeit. Zwei grosse Veränderungen stellen Führungskräfte vor neue Aufgaben:

2.1  Informationsüberflutung

Menschen erhalten heute mehr Informationen, als sie verarbeiten können. Eine Reuters-Studie («Dying for Information?») zeigte: Mehr als die Hälfte von 1300 befragten Führungskräften gab zu, die Informationsmenge nicht mehr bewältigen zu können. Die Folgen sind Stress, sinkende Arbeitszufriedenheit und gesundheitliche Probleme.

Konsequenz für Führungskräfte: Sie müssen Informationen für ihre Mitarbeitenden ordnen und zusammenfassen. Wichtiges muss hervorgehoben und breit verteilt werden, Unwichtiges oder Falsches muss herausgefiltert oder aktiv widerlegt werden. Diese Fähigkeit wurde in der Forschung der 1990er-Jahre kaum beachtet – heute ist sie zentral.

2.2  Schnellere Innovation und kürzere Lebenszyklen

Technischer Fortschritt hat eine Rekordzahl an Innovationen ausgelöst. Produkte, Prozesse und ganze Branchen veralten immer schneller (Beispiel Mikroelektronik: immer kürzere Entwicklungszyklen bei Chips). Das heisst: Auch unser Wissen und unsere Überzeugungen veralten regelmässig. Unternehmen müssen den Status quo laufend hinterfragen, um im Spiel zu bleiben (D'Aveni).

Konsequenz für Führungskräfte: Sie müssen Menschen auch von alten Überzeugungen und Bindungen lösen können. Nach Lewins klassischem Veränderungsmodell beginnt jede erfolgreiche Veränderung mit dem

«Auftauen» (Unfreezing) der bestehenden Situation. In Veränderungszeiten muss klar sein, wovon man sich wegbewegt – nicht nur, wohin man will.

2.  Grundbegriffe: Herz und Verstand

Herz und Verstand im Führungsalltag

Das Motto „Herzen und Köpfe gewinnen“ lässt sich auf zwei klare Säulen herunterbrechen:

•       Engagement (Das Herz): Die emotionale Bindung an eine Sache oder ein Team.

o    Wie? Durch Motivation, Sinnstiftung und Begeisterung.

•       Verständnis (Der Verstand): Das sachliche Begreifen von Aufgaben, Zielen und Hintergründen.

o    Wie? Durch klare Informationen, Erklärungen und Logik.

Warum beides unverzichtbar ist

 

Ohne Verständnis...	Ohne Engagement...
...entstehen gut gemeinte Fehler, weil das Ziel oder der Weg unklar ist.	...bleibt Wissen ungenutzt, weil die Motivation zum Handeln fehlt.

Die goldene Regel für Führungskräfte

Versuche nicht, immer beides gleichzeitig zu wollen!

Wer in jeder Situation versucht, gleichzeitig zu begeistern und komplexe Details zu erklären, verwässert seine Botschaft.

Die erste Frage vor jedem Gespräch lautet daher:

Was braucht mein Gegenüber in genau diesem Moment am dringendsten – Motivation (Herz) oder Klarheit (Verstand)?

 

2.  Das Modell: Vier Sprachziele

Abbildung 1: Die 4 sprachlichen Ziele einer Führungskraft

 

	Engagement(Das Herz ansprechen)	Verständnis(Den Verstand ansprechen)
Aufbauen (Build)	Feld 1       Die Mission stärken und emotionale Begeisterung/Bindung dafür wecken.	Feld 2       Wichtige Fakten und Daten hervorheben, die für den Fokus der

 

	Engagement(Das Herz ansprechen)	Verständnis(Den Verstand ansprechen)
		Organisation nützlich sind.
	Feld 3 / Cell 3	Feld 4
Abbauen (Break down)	Das Loslassen von veralteten Bindungen, Zielen und Gewohnheiten fördern.	Veraltete oder nutzlose Informationen gezielt entkräften, korrigieren und ausblenden.

Was bedeuten die 4 Felder konkret?

•       Feld 1 (Begeistern): Du inspirierst dein Team für eine neue Vision, damit alle mit Herzblut dabei sind.

•       Feld 2 (Erklären): Du schaffst Ordnung im Kopf, gibst klare Orientierung und erklärst die Fakten.

•       Feld 3 (Loslassen): Du hilfst den Leuten, alte Projekte oder Traditionen („Das haben wir schon immer so gemacht“) emotional aufzugeben.

•       Feld 4 (Aufräumen): Du räumst mit falschen Gerüchten, veralteten Zahlen oder falschen Annahmen auf.

2.  Entscheidungspunkt 1: Engagement oder Verständnis?

Das heutige Umfeld verlangt transformationale Führung: Führungskräfte begeistern Mitarbeitende so, dass diese über das normale Mass hinaus leisten. Ein zentrales Element ist eine überzeugende Zukunftsvision. Für die Umsetzung braucht es Engagement und Verständnis – aber nicht immer beides zugleich.

2.1  Regel: Verständnis kommt vor Engagement

Engagement vs. Verständnis

•       Transformationale Führung braucht zwei Kernzutaten:

o    Verständnis (Verstand): Fakten, Logik und das Warum.

o    Engagement (Herz): Motivation, Begeisterung und der Wille zum Handeln.

•       Die Gefahr: Führungskräfte dürfen nicht versuchen, immer beides gleichzeitig zu bedienen – das verwässert die Botschaft.

•       Die Faustregel:

o    Ohne Verständnis entstehen gut gemeinte Fehler.

o    Ohne Engagement bleibt Wissen ungenutzt.

Ohne Verständnis entstehen gut gemeinte Fehler

o    Beispiel: Ein motivierter Mitarbeiter möchte den Kundenservice verbessern und antwortet Kunden extrem schnell. Weil ihm aber das Verständnis für die neuen Datenschutzregeln fehlt, verschickt er versehentlich vertrauliche Daten an falsche Empfänger.

o    Das Problem: Der Wille war da, aber mangelnde Klarheit führte zum Fehler.

2. Ohne Engagement bleibt Wissen ungenutzt

o    Beispiel: Eine erfahrene Projektleiterin kennt die neue Software perfekt und weiß genau, wie man Prozesse um 30 % beschleunigt. Weil sie sich aber vom Unternehmen übergangen fühlt

und kein Engagement mehr spürt, nutzt sie ihr Wissen nicht und arbeitet stur nach Dienst nach Vorschrift.

o    Das Problem: Das Wissen ist im Kopf, aber der Funke zum Handeln fehlt.

 

1.  Regel 1: Erst Verständnis, dann Engagement (Wenn beides fehlt)

Wenn Mitarbeitenden sowohl das Wissen als auch die Motivation fehlen, muss zuerst Verständnis aufgebaut werden.

•       Warum? Man kann keine Begeisterung für etwas aufbauen, das niemand versteht („Engagement wofür?“).

•       Die 3 Phasen der Veränderung (Liu & Perrewe):

1.       Anfang: Hohe Unsicherheit → Führungskraft muss Fakten & Infos liefern (senkt Angst).

2.       Mitte: Orientierung → Führungskraft hilft, den eigenen Platz im neuen System zu finden.

3.       Ende: Komplexere Fragen → Führungskraft muss erneut Klarheit & tieferes Verständnis

schaffen.

•       Den „brutalen Fakten“ stellen (Jim Collins): Wer die harten Fakten verschweigt, verliert das Vertrauen des Teams. Erst wenn alle die echte Lage verstanden haben, lassen sie sich für eine neue Vision begeistern.

Praxis-Beispiel (Steve Jobs / Apple 2005):

Beim Wechsel von IBM- zu Intel-Prozessoren nutzte Steve Jobs die ersten 45 Minuten seiner Keynote rein für Logik, Daten und Fakten (Verständnis). Erst ganz am Ende schaltete er auf inspirierende Rhetorik um (Engagement).

2.  Regel 2: Reine Fakten sind schädlich, wenn der Verstand schon da ist

Wenn die Belegschaft die Lage bereits verstanden hat, aber die Moral am Boden liegt, bringt weiteres Wiederholen von Zahlen und Prozessen nichts. Hier muss der Fokus rein auf Engagement (Herz) liegen.

Negativ-Beispiel (Bruce Lakefield / US Airways):

Die Angestellten hatten extrem schlechte Laune und niedrige Moral, verstanden die Probleme der Airline aber genau. Der CEO erklärte ihnen trotzdem gebetsmühlenartig operative Logistik-Fakten (Pünktlichkeit).

Ergebnis: Die Mitarbeitenden fühlten sich unverstanden, der Kundenservice fiel weiter ab, weil Motivation statt Erklärungen gefehlt hätte.

 

2.  Entscheidungspunkt 2: Aufbauen oder Abbauen?

„Aufbauen oder Abbauen?“:

1.  Das Kernproblem: Warum Abbauen genauso wichtig ist wie Aufbauen

•       Der Wandel: Durch IT und Globalisierung veralten Strategien und Wissen heute extrem schnell.

•       Die Führungsaufgabe: Gute Kommunikation besteht nicht mehr nur darin, Neues aufzubauen, sondern veraltete Denkmuster und Traditionen gezielt abzubauen (loszulassen).

•       Der Hauptgrund für das Scheitern von Veränderungen (John Kotter): Rund 70 % aller Change-Projekte scheitern, weil Führungskräfte zu wenig Dringlichkeit erzeugen. Die Mitarbeitenden „tauen nicht auf“ (Lewin) und halten an alten Träumen fest.

 

2.  Die goldene Regel: Erst Altes verstehen/entkräften, dann Bindungen lösen

Wenn sowohl alte Denkmuster als auch alte Bindungen im Weg stehen, gilt immer dieselbe Reihenfolge:

•       1.Altes Verständnis abbauen ⟶ 2.Alte Bindung abbauen ⟶

•       3. Neues Verständnis aufbauen ⟶ 4. Neue Bindung aufbauen

Warum? Menschen geben liebgewonnene Gewohnheiten erst auf, wenn sie durch Fakten verstehen, warum das Alte nicht mehr funktioniert.

 

Praxis-Beispiel (Tech-Co):

Das IT-Unternehmen wollte weg von der reinen Ingenieurs-Kultur. Führungskräfte lieferten zuerst harte Marktdaten über fehlendes Wachstum (Verständnis abgebaut). Erst danach schafften es die Mitarbeitenden, sich emotional von der alten Großrechner-Technologie zu lösen (Bindung abgebaut).

 

3.  Die große Gefahr beim Abbauen: Die neue Vision vergessen!

Wenn man das Alte erfolgreich eingerissen hat, entsteht ein Vakuum. Führungskräfte müssen zwingend eine neue, inspirierende Vision aufbauen, sonst bleibt das Team orientierungslos.

 

Negativ-Beispiel (Robert Nardelli / Home Depot):

Nardelli baute die alte „Cowboy-Kultur“ (hohe Freiheit für Mitarbeitende) erfolgreich ab, indem er aufzeigte, dass die Umsätze einbrachen (Verständnis abgebaut).

Sein Fehler: Er verharrte 5 Jahre lang rein in Prozessen und Zahlen (Six Sigma), schaffte es aber nie, eine neue begeisternde Vision aufzubauen (Engagement gefehlt).

Das Wichtigste auf einen Blick

1.       Dringlichkeit schaffen: Den Leuten klar aufzeigen, warum der Status quo ein Risiko ist.

2.       Reihenfolge einhalten: Erst das alte Denken mit Daten entkräften, dann die emotionale Bindung lösen.

3.       Perspektive bieten: Wer das Alte abbaut, muss sofort eine packende neue Vision liefern!

2.  Die zehn Sprachtechniken

A.  Feld 1: Engagement aufbauen (Herz ansprechen)

1.  Die Logik dahinter: Warum Gegensätze?

•       Problem in der Literatur: Manche Studien raten zu konkreter Sprache, andere zu abstrakter Sprache. Die Autoren lösen diesen Widerspruch durch das Prinzip der Semiotik auf: Ein Begriff oder eine Technik erhält erst durch sein Gegenteil Bedeutung.

•       Das Prinzip: Jede Technik zum Aufbauen hat eine spiegelbildliche Technik zum Abbauen (z. B.

inklusive Bezugswörter wie „wir“ zum Aufbauen vs. exklusive Bezugswörter wie „sie“ zum Abbauen).

2.  Die 10 Sprachtechniken im Überblick

A.  Feld 1: Engagement aufbauen (Herz ansprechen)

1.       Positive bildbasierte Sprache: Nutzt Wörter, die Sinneseindrücke erwecken („Herz“, „Traum“,

„Reise“). Macht die Vision realer und löst Emotionen aus.

o    Beispiel (Steve Jobs): Bespielsweise beschreibt er Apple als ein Unternehmen, das „das Alltagsleben der Nutzer berührt“.

2.       Inklusive Bezugswörter: Nutzung von „wir“, „unser“, „uns“ anstatt „ich“/„mein“. Senkt die Distanz und schafft ein Gemeinschaftsgefühl.

3.       Positive symbolische Abstraktionen: Die Führungskraft nutzt große, abstrakte Begriffe, Symbole oder Werte (wie „Freiheit“, „Qualität“, „Pioniergeist“ oder „die Seele des Produkts“).

Der Vorteil: Diese Worte sind zeitlos und ändern sich nicht, selbst wenn die Firma ihre Strategie oder Technik komplett umstellt.

Der Effekt: Sie geben dem Team ein Gefühl von Stabilität und Sinn, lassen aber gleichzeitig Flexibilität für neue Wege. Alle können sich unter dem Begriff etwas Positives vorstellen, ohne dass man sich um kleine Details streiten muss.

Ein noch besseres Praxis-Beispiel: Der Wandel bei Microsoft

Als Satya Nadella den Posten als CEO bei Microsoft übernahm, musste er den Mitarbeitenden beibringen, dass Windows nicht mehr das wichtigste Produkt ist, sondern Cloud-Dienste die Zukunft sind. Für viele alteingesessene Entwickler war das ein Schock.

„Unsere Mission ist es nicht mehr, einen PC auf jeden Schreibtisch zu stellen. Unsere Mission ist es, jeden Menschen und jede Organisation auf der Welt zu befähigen, mehr zu erreichen (empower every person and every organization on the planet to achieve more).“

 

.  Die zehn Sprachtechniken
A. Feld 2: Verständnis aufbauen (Verstand ansprechen)

Rhythmus, Wiederholungen, Reime und Alliterationen. Verankern Kernbotschaften fest im Gedächtnis („bleiben im Kopf haften“).

2.       Positive konzeptbasierte Sprache:

· Was bedeutet das?

Das ist eine sehr sachliche, logische und erklärende Sprache. Anstatt Gefühle anzusprechen, liefert die Führungskraft reine Fakten, klare Arbeitsanweisungen (Instruktionen) und kühle Argumente. Sie beantwortet das „Was?“, „Wie?“ und „Warum?“, um Rollen, Aufgaben und Ziele eindeutig abzugrenzen.

· Besseres Verständnis des Beispiels (Gary Kelly / Southwest Airlines):

•       Der Konflikt: Ein altes Gesetz (das Wright Amendment) verbot Southwest Airlines, von ihrem Heimatflughafen aus in andere Bundesstaaten zu fliegen.

•       Die konzeptbasierte Aussage: Gary Kelly nutzte unwerfende, sachliche Logik: Das Gesetz schadet dem freien Wettbewerb und verteuert die Tickets für Kunden – es ist also wirtschaftlich unsinnig.

•       Die sprachliche Cleverness: Um dieses sachliche Argument (Konzept) unvergesslich zu machen, verpackte er es in ein Wortspiel mit Wortklang (Alliteration): „Wright is Wrong“ („Wright ist falsch“).

.  Die zehn Sprachtechniken
A. Feld 3: Engagement / Bindungen abbauen (Altes loslassen)

1.       Negative bildbasierte Sprache: Nutzen drastischer Bilder für Gefahren des Festhaltens an der Vergangenheit.

o    Beispiel (Mark Hurd / HP): „Ich bin kein Befürworter davon, viel Zeit damit zu verbringen, in den Rückspiegel zu schauen. Wir wollen nicht auf dem History Channel sein, sondern auf dem Nachrichtensender.“

2.       Exklusive Bezugswörter:

Die Führungskraft teilt die Belegschaft sprachlich in zwei Gruppen ein:

Das „Wir“ (In-Group): Die Macher, die den Wandel aktiv mitgestalten und zukunftsorientiert sind.

Das „Die / Sie“ (Out-Group): Die Bedenkenträger oder Blockierer, die stur an veralteten Gewohnheiten festhalten.

Psychologischer Effekt: Niemand möchte zur unbeliebten Außenseitergruppe („Die Gestrigen“) gehören. Die Mitarbeitenden werden dadurch motiviert, sich dem zukunftsorientierten

„Wir“ anzuschließen.

„Wir bauen hier die digitale Zukunft unseres Unternehmens auf und packen die Dinge an. Diejenigen, die weiterhin darauf beharren, jeden Zettel manuell abzustempeln und Fortschritt zu blockieren, werden feststellen, dass für diese alten Denkmuster bei uns kein Platz mehr ist.“

3.       Negative symbolische Abstraktionen: Nutzen abstrakter Vergleiche, um den Blick von der Vergangenheit auf die Zukunft zu lenken.

o    Beispiel (Mark Hurd): „Man muss dorthin gehen, wohin der Puck sich bewegt, nicht dorthin, wo er gewesen ist.“

.  Die zehn Sprachtechniken

A.  Feld 4: Verständnis abbauen (Veraltete Infos richtigstellen)

1.       Negative klangbasierte Sprache: Verbindet Rhythmus und Wiederholung mit Verneinungen

(Negation), um Irrtümer unvergesslich zu widerlegen.

Die Aussage der Führungskraft:

„Wir streichen nicht das Homeoffice. Wir streichen nicht eure Flexibilität. Wir streichen nur die Isolation.“

Warum funktioniert das so gut?

1.       Der Klang/Rhythmus: Dreimal „Wir streichen [nicht]...“ erzeugt einen eingängigen Takt (wie ein Trommelschlag).

2.       Der Abbau: Das falsche Gerücht („Homeoffice wird abgeschafft“) wird durch die Wiederholung des Wortes „nicht“ im Verstand der Mitarbeitenden sofort zertrümmert und durch die echte Absicht ersetzt.

 

2.       Negative konzeptbasierte Sprache: Logische Fakten nutzen, um aufzuzeigen, was nicht mehr profitabel, wahr oder sinnvoll ist.

Die Aussage der Führungskraft:

„Der Markt für On-Premise-Server wächst nicht mehr. Unsere Marge in diesem Bereich ist kein Profitbringer mehr, sondern sinkt seit vier Quartalen kontinuierlich. Das ist kein tragfähiges Geschäftsmodell für die Zukunft.“

•       Der Effekt: Das veraltete Verständnis („Server verkaufen bringt uns Geld“) wird mit harten Zahlen und kühler Logik im Kopf der Belegschaft widerlegt und abgebaut.

Master-Zusammenfassung in der Tabelle

 

 

 

Überblick

Master-Zusammenfassung in der Tabelle

 

Ziel	Hauptfokus	Eingesetzte Sprachtechniken
1. Engagement aufbauen	Herz	Positive Bilder, Inklusive Wörter (Wir), Positive Abstraktionen (Seele)
2. Verständnis aufbauen	Verstand	Positive Klangsprache (Reim/Rhythmus), Positive Konzeptsprache (Fakten/Logik)
3. Engagement abbauen	Herz	Negative Bilder (Rückspiegel), Exklusive Wörter (Wir vs. Sie), Negative Abstraktionen

Ziel	Hauptfokus	Eingesetzte Sprachtechniken
4. Verständnis abbauen	Verstand	Negative Klangsprache (Verneinung + Rhythmus), Negative Konzeptsprache (Was nicht mehr wächst)

 

Language of leaders

2.  Was lässt sich empfehlen – und was bleibt Ermessenssache?

1.  Warum es keine starre Standardformel gibt

•       Der Kontext entscheidet: Es gibt keine perfekte Formel für die Dauer oder den Ablauf. Führungskräfte müssen flexibel entscheiden, wie lange sie sich auf ein sprachliches Ziel konzentrieren und wann sie zum nächsten wechseln.

•       Praxis-Dauer der Beispiele:

o    Steve Jobs (Apple): Nutzte 45 Minuten, um Verständnis aufzubauen, bevor er Begeisterung (Engagement) weckte.

o    Mark Hurd (HP): Fokussierte sich seit über 2 Jahren fast rein auf Prozesse und Verständnis.

o    Robert Nardelli (Home Depot): Verbrachte 7 Jahre fast ausschließlich damit, Kennzahlen und Verständnis einzutrichtern.

2.  Die 3 Einflussfaktoren für das richtige Timing

Wie lange eine Führungskraft bei Verständnis (Verstand) bleiben muss, bevor sie zu Engagement (Herz)

übergehen kann, hängt von drei Faktoren ab:

1.       Ausmaß der Veränderung: Je größer der Umsturz für das Team ist, desto mehr Zeit braucht der Aufbau von Verständnis.

2.       Emotionale Bindung an das Alte: Je stärker die Belegschaft mit den alten Traditionen verwachsen ist (z. B. die „Cowboy-Kultur“ bei Home Depot), desto länger muss das alte Verständnis zuerst abgebaut werden.

3.       Erfolgsdruck vs. Selbstzufriedenheit: Geht es dem Unternehmen „noch gut genug“, fehlt den Leuten die Dringlichkeit. Die Führungskraft muss dann viel Zeit investieren, um Marktlücken und Probleme aufzuzeigen.

3.  Die 2 strategischen Entscheidungspunkte

Das Sprachspiel verlangt von Führungskräften zwei zentrale Abwägungen:

•       Entscheidungspunkt 1: Engagement ODER Verständnis?

o    Die Frage: Was braucht mein Team in diesem Moment am dringendsten?

o    Die Anforderung: Empathie und Gespür für die aktuellen Bedenken der Mitarbeitenden.

•       Entscheidungspunkt 2: Aufbauen ODER Abbauen? (Die schwierigste Entscheidung)

o    Die Frage: Müssen wir Neues aufbauen oder erst Altes einreißen?

o    Die Anforderung: Strategische Analyse des Marktes, um Gefahren und Chancen zu erkennen.

Das Wichtigste auf den Punkt gebracht

Je größer der Wandel, je tiefer die Gewohnheiten und je selbstzufriedener das Team, desto mehr Zeit muss eine Führungskraft am Anfang investieren, um das alte Denken abzubauen und kühle Fakten (Verständnis) zu klären, bevor neue Begeisterung (Engagement) entstehen kann.

 

Hier sind die zentralen Key Takeaways der gesamten Zusammenfassung auf einen Blick:

1.  Das Kernproblem heutiger Führung

•       Informationsflut statt Informationsmangel: Führungskräfte scheitern heute selten an fehlenden Daten, sondern an der Unfähigkeit, die Masse an Informationen zu ordnen, zu filtern und zu übersetzen.

•       Sprachspiel als Lösung: Führung ist ein flexibles „Sprachspiel“. Reine Begeisterungsreden reichen nicht mehr aus; Sprache muss gezielt als Steuerungsinstrument eingesetzt werden.

 

Stell dir vor, du hast ein riesiges Zimmer voll mit Spielzeug, Büchern und Zetteln – so voll, dass du den Boden gar nicht mehr siehst. Wenn dein Zimmer so voll ist, weißt du gar nicht mehr, womit du spielen sollst, und verlierst die Übersicht.

Genau das passiert heute vielen Chefs bei der Arbeit:

•       Zu viele Informationen: Sie werden jeden Tag mit so vielen Daten überschüttet, dass sie gar nicht mehr wissen, was wirklich wichtig ist.

•       Alte Gewohnheiten: Oft halten die Mitarbeiter an alten Spielen oder Regeln fest, die heute gar keinen Spaß mehr machen oder nicht mehr funktionieren.

•       Gute Reden reichen nicht mehr: Früher hat ein Chef einfach eine laute, tolle Rede gehalten. Heute bringt das nichts mehr, weil alle wegen dem ganzen Chaos überfordert sind.

Die Lösung: Ein guter Chef muss wie ein Aufräum-Profi sein! Er muss seinen Mitarbeitern ganz ruhig erklären, welche Sachen man wegwerfen kann und was man jetzt genau als Nächstes baut.

 

2.  Die zwei Dimensionen der Führungssprache

•       Herz vs. Verstand:

o    Engagement (Herz): Emotionale Motivation und Bindung.

o    Verständnis (Verstand): Sachliche Klarheit, Logik und Orientierung.

 

•       Goldene Regel: Nicht beides gleichzeitig versuchen! Man muss situativ abwägen, was die Belegschaft im aktuellen Moment am dringendsten braucht.

•       Die Faustregeln:

o    Ohne Verständnis entstehen gut gemeinte Fehler.

o    Ohne Engagement bleibt Wissen ungenutzt.

 

3.  Das 4-Felder-Modell (Aufbauen vs. Abbauen)

Führungskommunikation besteht aus vier verschiedenen Zielen:

1.       Engagement aufbauen: Für die neue Vision begeistern.

2.       Verständnis aufbauen: Fakten, Rollen und Prozesse erklären.

3.       Engagement abbauen: Von alten Gewohnheiten und Traditionen emotional lösen.

4.       Verständnis abbauen: Veraltete Mythen, Gerüchte und Denkweisen durch kühle Logik widerlegen.

 

4.  Die strikte Reihenfolge bei Veränderungen

Wenn Altes abgebaut und Neues aufgebaut werden muss, gilt immer dieselbe Prozesskette:

1. Altes Verständnis abbauen ⟶ 2. Alte Bindung abbauen ⟶ 3. Neues Verständnis aufbauen

⟶ 4. Neue Bindung aufbauen

Diese Reihenfolge ist aus folgenden Gründen entscheidend:

1.       Einsicht vor Gefühl: Menschen geben vertraute Gewohnheiten erst dann emotional auf, wenn sie durch harte Fakten verstanden haben, dass das Alte nicht mehr funktioniert.

2.       Kein Platz für Neues: Solange der Verstand am alten Wissen festhält, verschließt er sich gegenüber neuen Ideen und Strategien.

3.       Logisches Fundament: Erst wenn das alte Denken gelöscht und die emotionale Klammer gelöst ist, entsteht überhaupt der Freiraum für neues Verständnis.

4.       Keine Begeisterung ohne Sinn: Man kann Teams niemals dauerhaft für ein neues Ziel motivieren, das sie logisch noch gar nicht begriffen haben.

5.       Verhinderung von Chaos: Ein Überspringen der Schritte führt dazu, dass Mitarbeitende verunsichert werden oder stur an veralteten Mustern festhalten.

•       Gefahr des Vakuums: Wer Altes erfolgreich abbaut, muss sofort eine neue, inspirierende Vision liefern – sonst bleibt das Team orientierungslos zurück.

5.  Das richtige Timing & der Kontext

Es gibt keine starre Zeitformel für das Sprachspiel. Wie lange man beim Erklären von Fakten (Verständnis) verharren muss, hängt von drei Faktoren ab:

1.       Ausmaß des Wandels: Je radikaler die Änderung, desto mehr Erklärungsbedarf.

2.       Tiefe der Gewohnheiten: Je stärker die Belegschaft an der Tradition hängt, desto länger muss das alte Denken abgebaut werden.

3.       Selbstzufriedenheit: Wenn kein Leidensdruck da ist, muss die Führungskraft zuerst Dringlichkeit schaffen und Lücken aufzeigen.

FFHS DOkument

Was ist kommunikation ? Was ist ein dialog ?

Hier ist die vollständige, übersichtliche und leicht verständliche Zusammenfassung des Texts:

1. Kommunikation1.1 Einleitung

• Grundsatz (Watzlawick): „Wir können nicht nicht kommunizieren!“ (Jedes Verhalten sendet eine Botschaft).

  
  

• Was ist Kommunikation? Der Austausch bzw. die Übertragung von Informationen zwischen:

  
  
  

  • Mensch -)Mensch

    
    

  • Maschine -) Maschine

    
    

  • Mensch -)Maschine

    
    

• Grundvoraussetzung: Sender (Kommunikator) und Empfänger (Kommunikant) benötigen einen gemeinsamen Zeichenvorrat. Beide müssen die verwendeten Zeichen und Symbole verstehen.

  
  

• Verstärkung: Durch den Einsatz von Körpersprache kann der Informationsfluss zusätzlich verstärkt werden.

  
  

1.2 Definitionen

• Kommunikation (vom Lateinischen communicare = mitteilen): Die Übertragung von Informationen von einem Sender zu einem Empfänger (und gegebenenfalls wieder zurück) – angewendet in Technik, Psychologie und Biologie.

  
  

• Dialog:

  
  
  

  • Engerer Sinn: Ein Zwiegespräch zwischen genau zwei Personen.

    
    

  • Weiterer Sinn: Ein offener Austausch über ein Thema mit dem Ziel, tiefere Erkenntnisse zu gewinnen.

    
    

  • Kernprinzip: Die Teilnehmenden bringen verschiedene Perspektiven ein, um gemeinsam zu Einsichten zu gelangen, die eine einzelne Person alleine nicht erreichen könnte.

4-Ohren Modell und Bedeutng noverbal

1.2.1 Botschaften in menschlicher Kommunikation

1. Die 4 Seiten einer Nachricht (Schulz von Thun) Jede Aussage, die wir treffen, enthält vier verschiedene Botschaften gleichzeitig:

• Sachinhalt: Die nackten Fakten.

• Selbstoffenbarung: Was der Sprecher über sich selbst verrät.

• Beziehung: Wie die Gesprächspartner zueinander stehen.

• Appell: Was der Sprecher beim anderen erreichen will.

Wichtig (Nonverbale Signale & „Qualifizieren“): Vor allem der Beziehungsaspekt( Ohr Nr.3) wird nicht durch Wörter, sondern durch nonverbale Signale ausgedrückt. Im Sinne dieses Textes zählt dazu nicht nur die Körpersprache, sondern auch der Tonfall. Diese nonverbalen Signale dienen dazu, eine Aussage zu „qualifizieren“ – das bedeutet: Sie geben den gesprochenen Wörtern erst ihre wahre Bedeutung. (Beispiel: Erst ein ironischer Tonfall macht ein gesprochenes Lob zu einer Beleidigung).

7 Bausteine der Kommunikation

2. Die 7 Bausteine der Kommunikation Jede Kommunikation besteht aus 7 W-Fragen:

1.      Wer (Sender)

2.      Sagt was (Nachricht/Information)

3.      Zu wem (Empfänger)

4.      Womit (Wörter, Tonfall, Mimik)

5.      Durch welches Medium (z. B. Gespräch, Brief)

6.      Mit welcher Absicht (Ziel)

7.      Mit welchem Effekt (Wirkung)

Oft laufen besonders die Punkte 4, 6 und 7 komplett nonverbal ab und können die Bedeutung der gesprochenen Worte komplett verändern, doch auch die anderen können durch bestimmte nonverbale Signale eine, im Vergleich zum verbalen Inhalt, veränderte Aussage erhalten. (ironische unterton etc.)

 

Als Ergebnis dieser Überlegungen kann festgehalten werden, dass  digitale noch analoge Kommunikation NICHT unabhängig voneinander existiert und betrachtet werden kann. =

 

3. Das Zusammenspiel: Digital vs. Analog Die Kommunikationstheorie unterscheidet zwei Arten, wie wir uns ausdrücken. Der Text betont, dass beide immer zusammenhängen und nie getrennt voneinander existieren:

• Digitale Kommunikation: Das sind die reinen, gesprochenen oder geschriebenen Wörter (der sachliche Verstand).

• Analoge Kommunikation: Das ist die begleitende Körpersprache und der Tonfall (das Gefühl und die Beziehung).

Warum Nonverbal oft gewinnt

4. Warum die Körpersprache siegt (Die Evolution des Gehirns) In persönlichen Gesprächen ist die nonverbale, analoge Kommunikation (Tonfall/Körpersprache) viel wichtiger als die verbale Sprache (die reinen Worte).

• Die Eisbergtheorie (Freud): Menschen treffen 80 % (4/5) aller Entscheidungen emotional „aus dem Bauch heraus“ und nicht logisch „im Kopf“.

• Die Erklärung durch die Evolution: Unser Gehirn besteht aus verschiedenen Teilen, die unterschiedlich alt sind:

o   Das Stammhirn (alt): Es ist evolutionär uralt und steuert unsere Gefühle, das Bauchgefühl, Überlebensinstinkte und die Körpersprache.

o   Das Großhirn (jung): Hier sitzen das logische Denken und das Sprachzentrum. Es hat sich erst viel später in der Menschheitsgeschichte entwickelt.

• Fazit: Weil das Stammhirn älter und tiefer verwurzelt ist, schaltet der Mensch bei Gefahr, starken Gefühlen oder Urinstinkten sofort auf dieses „Bauch-System“ um. Die logische Sprache rückt dann in den Hintergrund, und die Körpersprache übernimmt die Kontrolle.

5. Emotionale Intelligenz (Daniel Goleman) Diese Erkenntnisse (gemeint ist: die Tatsache, dass unser Bauchgefühl und das alte Stammhirn meistens über den Verstand siegen) werden von der Forschung zur Emotionalen Intelligenz (EQ) gestützt: Der ganzheitliche, soziale Aspekt (Wie wir miteinander umgehen / und was unser Bauchgefühl sagt) hat für die Kommunikation eine weitaus größere Bedeutung als die reinen Informationen und Daten einer Botschaft.

 

1. Die 4 Seiten einer Nachricht (Schulz von Thun)

1.3 Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun

Nach Schulz von Thun besteht jede Nachricht aus vier Aspekten:

Aus Sicht des Senders:

• Der Sachaspekt: Die Nachricht enthält reine Sachinformationen (Darstellung von Sachverhalten).

• Der Selbstoffenbarungsaspekt: Die Nachricht verrät auch Informationen über den Sender selbst.

• Der Beziehungsaspekt: Die Nachricht zeigt, wie der Sender zum Empfänger steht und was er von ihm hält. Das geschieht oft indirekt (z. B. durch Formulierung, Tonfall, nonverbale Signale). Empfänger sind hier besonders empfindlich, da sie spüren, wie sie „behandelt“ werden.

• Der Appellaspekt: Die Nachricht hat das Ziel oder die Wirkung, den Empfänger zu beeinflussen.

Aus Sicht des Empfängers: Der Empfänger nimmt die Nachricht mit vier Ohren auf:

• Sachohr

• Beziehungsohr

• Selbstoffenbarungsohr

• Appellohr
  
  
  Stell dir vor, du sitzt am Esstisch. Deine Mutter hat gekocht. Du schaust auf deinen Teller und sagst nur diesen einen Satz: „Da ist was Grünes in der Soße!“

  1. Aus Sicht des Senders (Du sprichst)

  Du sendest mit diesem einen Satz gleichzeitig vier Botschaften ab:

  • Der Sachaspekt: Da ist ein grünes Stück in der Soße. (Die nackte Tatsache)

  • Der Selbstoffenbarungsaspekt: Ich bin misstrauisch und mag kein Gemüse. (Das verrätst du in dem Moment über deine eigenen Gefühle)

  • Der Beziehungsaspekt: Du hast das gekocht, du willst mir heimlich Gemüse unterjubeln. (Das denkst du in dem Moment über deine Mutter)

  • Der Appellaspekt: Erklär mir sofort, was das ist! Oder: Fisch das da raus! (Das willst du eigentlich erreichen)

  2. Aus Sicht des Empfängers (Deine Mutter hört zu)

  Jetzt kommt der Grund, warum man das Modell so komisch aufsplittet: Je nachdem, mit welchem ihrer „vier Ohren“ deine Mutter diesen Satz jetzt empfängt, reagiert sie völlig anders!

  • Hört sie mit dem Sachohr: „Ja, das ist Petersilie.“ (Alles bleibt friedlich).

  • Hört sie mit dem Selbstoffenbarungsohr: „Ach, du hast heute wohl einfach keinen großen Hunger.“ (Sie geht auf dein Gefühl ein).

  • Hört sie mit dem Appellohr: Sie nimmt wortlos einen Löffel und fischt das grüne Stück aus deiner Soße. (Sie tut direkt, was du willst).

  • Hört sie mit dem Beziehungsohr: „Wenn dir mein Essen nicht schmeckt, dann koch dir dein Zeug doch in Zukunft selbst!“ (Sie fühlt sich als Köchin kritisiert und es gibt Streit).

  Fazit: Man splittet es auf, um zu verstehen, warum eine nackte Tatsache („Da ist was Grünes“) plötzlich zu einem riesigen Streit führen kann, wenn der andere es mit dem „falschen“ Ohr hört (Beziehungsohr).

So sollten sich sender und empfänger verhalten 4 ohren Modell

Kein Problem! Hier ist die komplette, saubere und sehr einfache Zusammenfassung der beiden Abschnitte, inklusive idiotensicherer Beispiele aus dem Alltag.

Zusammenfassung: Sender und Empfänger (1.3.1 & 1.3.2)1.3.1 Der Sender – Lernen, „vierseitig“ zu kommunizieren

Damit Kommunikation gelingt, muss derjenige, der spricht (der Sender), alle vier Seiten einer Nachricht beherrschen. Er muss wissen, wie seine Worte beim anderen ankommen, und darf nicht nur eine einzige Seite in den Vordergrund stellen.

Die häufigste Störungsquelle beim Sender:

Viele Menschen tun so, als würden sie eine reine Sachinformation (Fakten) übermitteln. In Wahrheit geht es ihnen aber nur um die Selbstoffenbarung: Sie wollen sich profilieren, klug wirken und eine gute Figur machen. Darunter leidet dann oft die Verständlichkeit.

Idiotensicheres Beispiel (Der Angeber-Fehler):

Ein Kollege hält eine Präsentation und benutzt absichtlich extrem komplizierte Fremdwörter und verschachtelte Sätze.

• Sein Fehler: Er konzentriert sich nur auf die Selbstoffenbarung („Seht alle her, wie schlau und gebildet ich bin!“).

  
  

• Das Problem: Die Sachseite bleibt völlig auf der Strecke, weil niemand im Raum versteht, worum es inhaltlich eigentlich geht. Die Kommunikation ist gescheitert.

  
  Der Sender muss nicht krampfhaft versuchen, alle vier Seiten künstlich in einen Satz zu packen. Sie sind nämlich bei jedem Satz automatisch immer da! Man kann sie gar nicht abschalten.

  Selbst wenn du nur eine nackte Tatsache (Sachebene) sagen willst, sendest du durch deine Körpersprache und deinen Tonfall immer automatisch auch deine aktuelle Laune (Selbstoffenbarung), deine Haltung zum anderen (Beziehung) und einen versteckten Wunsch (Appell) mit.
  
  

  Wie soll sich der Sender also verhalten? Der Sender muss sich vor dem Sprechen bewusst machen, wie seine Nachricht auf allen vier Ebenen beim Empfänger ankommen könnte. Er muss also wissen, welche Wirkung seine Worte und sein Tonfall auslösen.

  2. Die Balance halten (Nicht nur eine Seite betonen) Der Sender darf sich nicht nur auf eine einzige Seite konzentrieren.

  • Der häufigste Fehler laut Text: Der Sender will unbedingt klug wirken und eine gute Figur machen (er fokussiert sich nur auf die Selbstoffenbarung).

  • Die Folge: Er drückt sich so kompliziert aus, dass die eigentliche Info (die Sachseite) völlig unverständlich bleibt.

  Auf den Punkt gebracht: Der Sender muss nicht künstlich vier Dinge sagen. Er muss einfach nur aufpassen, dass seine eigentliche Information (Sachebene) klar und verständlich bleibt und nicht dadurch kaputtgemacht wird, dass er sich selbst profilieren will (Selbstoffenbarung) oder den falschen Tonfall wählt (Beziehungsebene).

1.3.2 Der Empfänger – mit „vier Ohren“ aufnehmen

Derjenige, der zuhört (der Empfänger), sollte im Idealfall alle vier Ohren aufsperren, um die Nachricht komplett zu verstehen und richtig reagieren zu können. In der Realität ist es aber so, dass wir meistens auf einem ganz bestimmten Ohr extrem empfindlich hören:

• Das Sachohr: Hört nur auf die nackten Fakten.

  
  

• Das Selbstoffenbarungsohr: Spielt Psychologe und analysiert den Sender („Was ist das wohl für ein Mensch? Wie geht es dem gerade?“).

  
  

• Das Beziehungsohr (Das empfindlichste Ohr!): Nimmt alles persönlich („Warum redet der in so einem Ton mit mir? Was bildet der sich ein?“).

  
  

• Das Appellohr: Achtet nur darauf, was zu tun ist („Was will er von mir? Was soll ich jetzt machen?“).

  
  

Idiotensicheres Beispiel (Die 4 Ohren in der Praxis):

Du sitzt im Büro und dein Chef sagt im Vorbeigehen zu dir: „Der Drucker blinkt schon wieder rot.“

• Wenn du mit dem Sachohr hörst: Du denkst dir: „Stimmt, das Licht leuchtet rot. Wahrscheinlich ist das Papier leer.“ (Du wertest es als reine Info).

  
  

• Wenn du mit dem Selbstoffenbarungsohr hörst: Du denkst dir: „Oje, der Chef ist heute aber wieder gestresst und leicht genervt von der Technik.“ (Du analysierst seine Laune).

  
  

• Wenn du mit dem Appellohr hörst: Du stehst sofort auf, gehst zum Drucker und füllst neues Papier nach. (Du reagierst auf den versteckten Befehl).

  
  

• Wenn du mit dem Beziehungsohr hörst: Du ärgerst dich und denkst: „Warum sagt der das ausgerechnet mir? Denkt der, ich bin hier der Laufbursche für alles, nur weil ich der Jüngste im Büro bin?“ (Du fühlst dich angegriffen).

  
  

1.3.3 Seitenwahl des Empfängers Da eine Nachricht auf jeder Seite wichtige Botschaften enthalten kann, hat der Empfänger im Grunde die Auswahl, auf welcher Seite er reagieren will. Diese Auswahl des Empfängers kann häufig zu Störungen führen – besonders, wenn sich Sender und Empfänger nicht darüber einigen können, um welche Seite der Nachricht es eigentlich gehen soll.
Ein idiotensicheres Praxis-Beispiel:

Stell dir vor, du sitzt abends mit Schatzi auf der Couch und sie fragt dich völlig normal: „Wann bringst du eigentlich den Müll raus?“

• Die Absicht des Senders: Sie meint das als ganz entspannte, reine Sachfrage (Sachebene) und möchte einfach nur wissen, wann es passiert.

• Deine Seitenwahl als Empfänger: Du bist aber gestresst, wählst unbewusst das empfindliche Beziehungsohr, fühlst dich kontrolliert und reagierst genervt: „Stress mich nicht, ich bin doch nicht dein Angestellter, ich mach das schon noch!“

• Die Störung: Der Streit ist da. Warum? Weil ihr euch nicht einig wart, um welche Ebene es geht. Sie war auf der reinen Sachebene unterwegs, du hast dich aber entschieden, auf der Beziehungsebene zu reagieren.
  
  Fazit: Der Sender muss aufpassen, dass er nicht nur angibt (Selbstoffenbarung), sondern verständlich bleibt (Sachebene). Und beim Empfänger entscheidet am Ende das "Lieblingsohr", ob eine harmlose Info zu einer Aktion, zu Mitleid oder zu einem riesigen Streit führt.

Zusammenfassung: 1.3.4 Feedback

Chancen und Gefahr Feedback

Zusammenfassung: 1.3.4 Feedback

1. Was ist Feedback? Die Reaktion des Empfängers auf eine Nachricht ist das Feedback (die Rückmeldung). Dadurch erfährt der Sender, wie seine Worte beim anderen wirklich angekommen sind.

2. Die Chancen von Feedback (Warum es gut ist):

• Kontrolle: Der Sender kann sofort überprüfen, ob der andere ihn richtig verstanden hat. So kann man Missverständnisse direkt aufklären.

• Lerneffekt: Wenn der Sender merkt, wie seine Worte wirken, kann er daraus lernen und sein Verhalten in Zukunft besser steuern.

3. Die Gefahren von Feedback (Warum es oft schiefgeht):

• Angst um den Selbstwert: Feedback (besonders Kritik) wird oft als persönlicher Angriff auf das Selbstwertgefühl empfunden.

• Vermeidung: Um den anderen nicht zu verletzen (sich zu schonen), wird oft gar kein ehrliches Feedback mehr gegeben, was die Kommunikation verschlechtert.

4. Die vier Seiten des Feedbacks Genau wie jede normale Nachricht, hat auch das Feedback wieder vier Seiten (weil der Empfänger ja jetzt selbst eine Nachricht zurücksendet):

• Sachebene: Der Feedback-Geber weist auf nackte Tatsachen hin.

• Selbstoffenbarung: Er zeigt, was die ursprüngliche Nachricht in ihm ausgelöst hat und wie er sich dabei fühlt.

• Beziehungsseite: (Achtung, das steht im Text besonders!) Diese Seite wird im Feedback oft stark betont. Das bedeutet hier: Der Empfänger fordert den Sender auf, sein Verhalten in Zukunft entweder zu ändern oder genau so beizubehalten.

1.3.5 Verständnisse und Missverständnisse (Warum wir oft das Falsche hören) / 1.3.6 Verworrene Nachrichten (Wenn Worte und Körper sich widersprechen)

Hier ist die übersichtliche und leicht verständliche Zusammenfassung der beiden Punkte, gefolgt von dem entscheidenden Takeaway für die Praxis.

Zusammenfassung

1.3.5 Verständnisse und Missverständnisse (Warum wir oft das Falsche hören)

Wenn jemand mit uns spricht, prasselt eine riesige Menge an direkten und indirekten Informationen auf uns ein. Um dieses Chaos im Kopf zu sortieren, nutzt der Empfänger einen Filter: Er vermischt das Gesagte mit seinen eigenen bisherigen Erfahrungen, der aktuellen Situation und seinen momentanen Gefühlen (wie Ängsten oder Unsicherheiten).

• Die Folge: Dieser Filter verfälscht oft die Nachricht.

  
  

• Beispiel: Jemand sagt ganz sachlich: „Das Essen sieht aber exotisch aus.“ Der Koch, der vielleicht gerade an sich zweifelt, jagt diesen Satz durch seinen Gefühlsfilter und hört auf dem Beziehungsohr einen Angriff: „Du hältst mich für einen unfähigen Koch!“

  
  

1.3.6 Verworrene Nachrichten (Wenn Worte und Körper sich widersprechen)

Eine Nachricht ist verworren (widersprüchlich), wenn die gesprochenen Worte das genaue Gegenteil von dem sagen, was die Körpersprache zeigt (z. B. jemand weint, sagt aber: „Mir geht es super!“).

• Die Falle für den Empfänger: Er weiß nicht, worauf er reagieren soll – auf die gesprochenen Worte oder auf die Tränen?

  
  

• Die unmögliche Situation: Egal, was der Empfänger tut, es ist falsch. Tröstet er, wird er weggeschickt („Ich hab doch gesagt, es ist alles okay!“). Kümmert er sich nicht, bekommt er Vorwürfe („Du hast doch gesehen, dass ich weine und Hilfe brauche!“).

  
  

Key-Takeaway: Was bringt dir diese Info jetzt konkret?

Du fragst dich zu Recht: Was fange ich jetzt mit diesem Theoriewissen an?

Dieses Wissen ist dein wichtigstes Werkzeug, um im Alltag nicht in Kommunikationsfallen zu tappen und Konflikte zu entschärfen, bevor sie eskalieren:

1. Im Berufsalltag: Wenn ein Anrufer in der Kundenbetreuung am Telefon plötzlich wütend oder pampig wird, obwohl du nur eine normale Information durchgegeben hast, weißt du jetzt, was passiert ist (Punkt 1.3.5). Der Kunde hat deine Sach-Info durch seinen eigenen Filter (Frust, Vorerfahrungen, Stress) gejagt und auf dem falschen Ohr gehört. Du musst es also nicht persönlich nehmen, sondern kannst ruhig bleiben und die Sachebene wiederherstellen.

   
   

2. Im Privatleben: Du kennst jetzt die Falle der „verworrenen Nachrichten“ (Punkt 1.3.6). Wenn Schatzi offensichtlich genervt ist, die Türen lauter zumacht als sonst, aber auf Nachfrage sagt: „Es ist gar nichts!“, erkennst du sofort den Widerspruch zwischen den Worten und der Körpersprache. Anstatt in die Falle zu tappen (nichts zu tun und später Vorwürfe zu kassieren), kannst du die Verwirrung direkt ansprechen: „Deine Worte sagen, es ist alles gut, aber dein Verhalten sagt mir etwas anderes. Was ist wirklich los?“

   
   

Das Fazit: Du bist den Reaktionen anderer nicht mehr hilflos ausgeliefert, sondern durchschaust das Spiel und kannst ganz bewusst gegensteuern.

FFHS Dokuemnt Transaktionsanalyse
1. Was die Transaktionsanalyse (TA) uns zeigt
2. Der Nutzen: Warum sollte man sich damit beschäftigen?
3. Die 4 Bausteine der Transaktionsanalyse

1.4 Transaktionsanalyse (TA) – Einfach erklärt

Der „Bahnhof“ entschlüsselt: Worum geht es hier eigentlich? Die Transaktionsanalyse (TA) ist nicht nur eine Theorie darüber, wie wir reden, sondern auch eine Persönlichkeitstheorie. Der Grundgedanke ist: Jeder Mensch sucht in Gesprächen (bewusst oder unbewusst) nach Beachtung und Aufmerksamkeit – egal ob in Form von Lob (positiv) oder sogar Bestrafung/Streit (negativ). Wie wir uns diese Beachtung holen, haben wir in unserer Kindheit gelernt. Diese alten kindlichen Verhaltensmuster nutzen wir heute als Erwachsene im Büro oder in der Beziehung unbewusst immer noch. Genau deshalb laufen Gespräche oft emotional unbefriedigend oder enden im Streit. Die TA hilft uns, diese unsichtbaren Muster aufzudecken.

1. Was die Transaktionsanalyse (TA) uns zeigt

Sie macht unsere automatischen, unbewussten Reaktionsmuster im Alltag sichtbar und erklärt:

1. Welche Kommunikationsmuster wir bevorzugt nutzen.

2. Woher diese Muster stammen (aus der Kindheit).

3. Wie sie unsere aktuellen Gespräche beeinflussen.

4. Warum Gespräche oft im Sande verlaufen oder mit einem schlechten Gefühl (Frust/Streit) enden.
   
   
   

2. Der Nutzen: Warum sollte man sich damit beschäftigen?

Wer seine eigenen Muster aus der Kindheit erkennt, kann seine Kommunikation als Erwachsener viel ergebnisorientierter und emotional befriedigender gestalten. Man lernt konkret:

• Welche Art von Wertschätzung/Beachtung man selbst braucht und anderen gibt.

• Wie alte Kindheitsmuster die heutigen Beziehungen (z.B. zu Kollegen oder dem Partner) heimlich steuern.

• Wie Konflikte überhaupt entstehen und nach welchem Schema sie ablaufen.

• Wie man Gespräche fairer (partnerschaftlicher), eigenverantwortlicher und produktiver führt.

3. Die 4 Bausteine der Transaktionsanalyse

Entwickelt wurde die TA in den 1950er Jahren von dem Psychologen Eric Berne (und anderen). Sie besteht aus vier aufeinander aufbauenden Elementen:

1. Die Strukturanalyse: Das Persönlichkeitsmodell (Wie ist meine Persönlichkeit aufgebaut?).

2. Die Skriptanalyse: (Wie stark prägen meine frühkindlichen Erfahrungen mein heutiges Leben als Erwachsener?).

3. Die Transaktionsanalyse (im engeren Sinn): Das eigentliche Kommunikationsmodell (Wie sende und empfange ich Nachrichten?).

4. Die Spielanalyse: (Welche festen, sich immer wiederholenden „Psycho-Spielchen“ oder Konflikt-Regeln laufen zwischen mir und anderen ab?).

Zusammenfassend: Die TA ist ein psychologisches Werkzeug. Sie erklärt uns, warum wir manchmal wie trotzige Kinder oder bevormundende Eltern kommunizieren, statt wie normale Erwachsene – und wie wir das ändern können.