Leistungsmanagement: Controlling Flashcards

Kapitel 2 Controlling-Philosophie
Controlling als Lenkungsprozess und Lernprozess
Controlling as a steering process and a learning process

Single-Loop (Controlling als Lernprozess)

Fokus auf Feedback: rückblickender Soll-Ist-Vergleich. Fehlentwicklungen werden erst im Nachhinein erkannt; Abweichungen dienen als Quelle von Lernpotenzial.

Ziel: Effizienz steigern, also „die Dinge richtig tun“ (gleiche Ziele, bessere bzw. ressourcenschonendere Umsetzung).

Maßnahmen: Anpassung des Handelns bei gleichbleibenden Zielen. Controlling hilft, Ursachen von Abweichungen zu analysieren und Korrekturen im bestehenden Kontext vorzunehmen.

Merksatz: Single-Loop = Lernprozess, retrospektiv und analysierend, nutzt Feedback (Soll-Ist-Vergleich) und verbessert die Durchführung innerhalb gegebener Ziele.

Double-Loop (Controlling als Lenkungsprozess)

Zwei Schleifen: unten Feedback-Loop (Soll-Ist), oben Feedforward-Loop (Soll-Wird, vorausschauende Betrachtung).

Fokus auf Effektivität: Sicherstellen, dass bei geänderten Umfeldbedingungen die richtigen Ziele, Strategien und Annahmen gelten („die richtigen Dinge tun“).

Maßnahmen: Nicht nur Handlungen anpassen, sondern auch Ziele, Strategien und Rahmenbedingungen hinterfragen und bei Bedarf ändern (Antizipation statt nur Adaption).

Merksatz: Double-Loop = Lenkungsprozess, prospektiv und steuernd, nutzt Feedback und Feedforward, überprüft die Validität der Ziele und erhöht die Effektivität.

Gemeinsame Prüfpunkte und Formulierungen

Abweichungen sind positiv: Sie liefern die Basis für Lernen. Falsche Frage: „Wie gut sind wir?“ Richtige Frage: „Werden wir besser / wie können wir schnell besser werden?“

Controlling ist Partner, nicht „Fehlerpolizei“: Es endet nicht beim Aufdecken von Abweichungen, sondern begleitet Ursachenanalyse und Lösungssuche.

Single-Loop (Controlling as a Learning Process)

Focus on feedback: a retrospective target–actual comparison. Misdevelopments are recognized only in hindsight; deviations are a source of learning potential.

Goal: increase efficiency, i.e., “doing things right” (same goals, better/more resource-efficient execution).

Measures: adapt actions while keeping goals unchanged. Controlling helps analyze the causes of deviations and make corrections within the existing context.

Key takeaway: Single-loop = a learning process, retrospective and analytical, using feedback (target–actual comparison) to improve execution within given goals.

Double-Loop (Controlling as a Steering Process)

Two loops: the lower feedback loop (target–actual) and the upper feedforward loop (target–future, a forward-looking view).

Focus on effectiveness: ensuring that, under changing environmental conditions, the right goals, strategies, and assumptions apply (“doing the right things”).

Measures: not only adjust actions, but also question and, if necessary, change goals, strategies, and underlying conditions (anticipation rather than mere adaptation).

Key takeaway: Double-loop = a steering process, prospective and guiding, using feedback and feedforward, checking the validity of goals and increasing effectiveness.

Shared checkpoints and wording

Deviations are positive: they provide the basis for learning. Wrong question: “How good are we?” Right question: “Are we getting better / how can we improve quickly?”

Controlling is a partner, not the ‘error police’: it doesn’t stop at identifying deviations; it supports root-cause analysis and solution development.

Kapitel 2 Controlling-Philosophie
Controlling als Managementfunktion und Führungskonzeption
Controlling as a management function and leadership concept

Controlling als Managementfunktion (systemischer Unterbau)
Aufgabe des Controllers im Rahmen der Managementfunktion:

— Aufbau eines Planungs-, Kontroll- und Informationssystems im Unternehmen

— Laufende Pflege und Weiterentwicklung der Systeme und Prozesse

— Unterstützung der Führungskräfte bei der Umsetzung von Planung, Kontrolle und

Controlling als Führungskonzeption (mentaler Überbau)

Aufgabe der übrigen Führungskräfte im Rahmen der Führungskonzeption:

— Controlling im Sinne eines neuen Denk-, Verhaltens- und Orientierungsansatzes zum Zwecke einer effektiven (Zielerreichung) und effizienten (möglichst geringer
Mitteleinsatz) Unternehmenssteuerung zu betreiben

— Erfolgreiches Controlling ist nur im kooperativen Miteinander von Controllern und Führungskräften/Mitarbeitern und nicht im Kampf der Controller gegen die
Anderen erfolgreich umsetzbar




Controlling as a Management Function (Systemic Foundation)

Role of the Controller within the Management Function:

• Establishing a planning, control, and information system within the company

• Continuously maintaining and further developing these systems and processes

• Supporting managers in the implementation of planning and control activities

Controlling as a Leadership Concept (Conceptual / Mental Framework)

Role of Other Managers within the Leadership Concept:

• Practicing controlling as a modern mindset, behavioral approach, and orientation framework aimed at effective (goal achievement) and efficient (minimal use of resources) corporate management

• Recognizing that successful controlling can only be implemented through cooperative collaboration between controllers and managers/employees, rather than through conflict between controllers and others
  

Differenzierung zwischen strategischem und operativem Controlling
Differentiation between strategic and operational controlling

• Strategisches Controlling (strategisch = „Potenzial“)

  • Zielgröße: Potenziale / Erfolgspotenziale (Leistungsfähigkeit)

  • Zweck: dauerhafte Existenzsicherung / Zukunftsfähigkeit

  • Inhalt: neue Potenziale erkennen & schaffen + bestehende Potenziale erhalten & pflegen

  • Zeithorizont: langfristig (typisch > 3 Jahre)

  • Themen: Produkt- & Marktstrategie, Innovation/Technologie, Wettbewerbsfähigkeit, Frühwarnung

  • Rolle im System: setzt Rahmen/Vorsteuerung für operatives Handeln

• Operatives Controlling (operativ = „Erfolg“)

  • Zielgröße: Erfolg = Gewinn/Ergebnis (oft auch Liquidität)

  • Zweck: aktuellen Erfolg sichern / kurzfristige Existenzsicherung

  • Inhalt: vorhandene Potenziale effizient nutzen, Gewinnziel optimieren, Abweichungen steuern

  • Zeithorizont: kurz- bis mittelfristig (typisch < 1–2 Jahre)

  • Themen: Budgetierung, Kosten-/Erlössteuerung, Forecast, Abweichungsanalyse, Maßnahmensteuerung

• Zusammenspiel

  • Strategisch baut/erhält Potenziale → daraus folgt operativer Erfolg (Gewinn)

  • Operativer Erfolg = Kontrolle/Feedback: zeigt, ob Potenziale reichen + finanziert Potenzialaufbau

  • Strategisches Controlling bildet die Grundlage für das operative Controlling, es ist diesem vorgelagert.

  • Unterschied ist nicht nur Zeit, sondern vor allem Steuerungsgröße/Inhalt:
    Potenzial (strategisch) vs. Erfolg/Gewinn (operativ)

  • „Lücke“ dazwischen: Oft taktische/mittelfristige Ebene zwischen operativ und strategisch (Planungs-/Umsetzungsbrücke).

• Strategic controlling (strategic = “potential”)

  • Key target variable: potential / success potential (capabilities, performance capacity)

  • Purpose: long-term viability / securing the company’s future

  • Focus: identify & build new potentials + maintain and develop existing potentials

  • Time horizon: long-term (typically > 3 years)

  • Typical topics: product & market strategy, innovation/technology, competitiveness, early-warning signals

  • Role: provides the framework/advance steering for operational management

• Operational controlling (operational = “success”)

  • Key target variable: success = profit / result (often also liquidity/cash)

  • Purpose: secure current success / short-term performance and stability

  • Focus: use existing potentials efficiently, optimize profit targets, manage deviations

  • Time horizon: short to medium term (typically < 1–2 years)

  • Typical topics: budgeting, cost/revenue control, forecasting, variance analysis, corrective actions

• How they fit together

  • Strategic builds/maintains potentials → enables operational success (profit)

  • Operational results = control/feedback: shows whether potentials are sufficient and helps fund further potential-building

  • Strategic controlling comes first and sets the direction (strategies, goals, priorities).

  • The difference is not only time horizon, but mainly the control variable/content:
    potential (strategic) vs. success/profit (operational)

  • Gap” between them: Often a tactical / mid-term layer sits between strategic and operational planning (bridge from strategy to implementation).

Kapitel 2 Controlling-Philosophie
Historische Entwicklung der Controlling-Ansätze und Unterschiede zwischen Deutsches und Amerikanisches Controlling
Controlling approaches

Entwicklung des Controllings

• Funktionale Gliederung der Betriebswirtschaftslehre

• 15. Jahrhundert am englischen Königshof: „Controllour“ bzw. „Comptroller“

• 1778 (USA): „Comptroller“ überwacht Staatsbudget und Staatsausgaben

• 1880: Atchison, Topeka & Santa FE Railway System richtet die erste Controllerstelle ein

• 1931: Gründung des Controlling Institute of America, 1962 umbenannt in Financial Executive Institute (FEI)

• Ab dem Zweiten Weltkrieg: Etablierung des Controllings in der Bundesrepublik Deutschland durch Gründung amerikanischer Tochterunternehmen

• 1970er Jahre: Großunternehmen richten erste Controlling-Abteilungen ein

• 1980er Jahre: Mittelstand folgt

• 1990er Jahre: Soziale, kulturelle und öffentliche Verwaltungen folgen

Unterschiedliche Entwicklung des Controlling

Deutsches Controlling

• Langfristige Orientierung

• Stärkere Betonung der sozialen Marktwirtschaft

• Fokus auf Wirtschaftlichkeit (Efficiency)

• Stark geprägt durch BWL, Kosten- und Leistungsrechnung

• Schwerpunkt: internes Rechnungswesen

• Controller als Koordinator und Berater des Managements

Amerikanisches Controlling

• Kurzfristiger, stärker gewinn- und liquiditätsorientiert

• Fokus auf Profit (Rentabilität) und Cash: Leistungsbezogenes Wettbewerbsverhalten

• Stark geprägt durch externes Rechnungswesen

• Controller eher als Informationslieferant für Management & Kapitalmarkt

Nach dem 2. Weltkrieg / Konvergenz

• Annäherung der beiden Ansätze

• Operatives Controlling wird zunehmend um strategisches Controlling ergänzt
  
  

  • Liquidität: Liquidität beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, seine fälligen Zahlungsverpflichtungen jederzeit fristgerecht zu begleichen.

  • Rentabilität: Rentabilität misst, wie profitabel ein Unternehmen wirtschaftet, also welchen Gewinn es im Verhältnis zu eingesetztem Kapital erzielt.

  • Wirtschaftlichkeit: Ermittelt mit Hilfe des Vergleichs zwischen Kosten und Leistungen oder Kostenvergleiche die interne Effizienz des Betriebes.
    
    
    

Development of Controlling

• Functional structuring within business administration (BWL)

• 15th century at the English royal court: “Controllour” / “Comptroller”

• 1778 (USA): the “Comptroller” oversees the state budget and public expenditure

• 1880: Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System establishes the first controller position

• 1931: Foundation of the Controlling Institute of America, renamed in 1962 to the Financial Executive Institute (FEI)

• From World War II onward: establishment of controlling in the Federal Republic of Germany through the founding of American subsidiaries

• 1970s: large corporations set up the first controlling departments

• 1980s: small and medium-sized enterprises (SMEs) follow

• 1990s: social, cultural, and public administrations follow

Differences between german and american controlling

• German controlling (traditional profile)

  • Long-term orientation

  • Stronger emphasis on the social market economy

  • Focus on efficiency (Wirtschaftlichkeit)

  • Strongly shaped by business administration and cost & management accounting (Kosten- und Leistungsrechnung)

  • Main emphasis: internal accounting / internal reporting

  • Controller’s role: coordinator and advisor to management

• American controlling (traditional profile)

  • More short-term orientation; stronger focus on profit and liquidity

  • Focus on profitability (Rentabilität) and cash (performance-driven competitive behavior)

  • Strongly shaped by external accounting / financial reporting

  • Controller’s role: primarily an information provider for management and the capital market

• After World War II: convergence

  • The two approaches moved closer together

  • Operational controlling increasingly complemented by strategic controlling

  • Today: often a combined approach integrating multiple perspectives
    
    

• Liquidity

  • The ability of a company to meet its due payment obligations at any time and on time.

• Profitability

  • Measures how profitably a company operates: profit in relation to the capital employed.

• Efficiency (Wirtschaftlichkeit)

  • Assesses internal efficiency by comparing costs and outputs/results (e.g., cost–benefit or cost comparisons).

Kapitel 3 Controlling-Prozesse:
Planung

• Planung = zielorientierte Suche, Bewertung und Auswahl von Handlungsoptionen/-alternativen mit dem Ziel, die effektivste und/oder effizienteste Möglichkeit zu finden.

• Erhöht die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung und minimiert Risiken bzw. „Abwege“ (Orientierung/„Kompass“).

• Reduziert Überraschungen, indem zukünftige Entwicklungen gedanklich vorweggenommen werden.

• Systematisches Vorgehen aus Denken + Prognostizieren; daraus werden notwendige Handlungen abgeleitet.

• Geistiger, kreativer Prozess: offenes Denken ist wichtiger als „nur“ genaues Rechnen.

• Schließt Irrtum/Fehler ein (sonst fehlen Ambition und Kreativität) und unterscheidet sich damit von „Hellseherei“.

• Erfolgt nicht ins Blaue, sondern auf Basis von Prämissen/Rahmenbedingungen und vorhandenen Erkenntnissen/Wissen.

• Macht auch „Ungedachtes“ denkbar (thinking outside the box), entwickelt mehrere Alternativen, vergleicht/bewertet sie und entscheidet.

• Mittel zum Zweck der Zielerreichung – kein Selbstzweck.

Planungsprozess

1. Planungsziele ermitteln

• Zielzustand für einen bestimmten Zeitraum festlegen (aus Unternehmenszielen ableiten)

• Ziele müssen konkret sein (Inhalt, Ausmaß, Termin)

• Berücksichtigung von Planungsdaten als Rahmenbedingungen:

  • exogen (Umfeld: Märkte, Vorschriften etc.)

  • endogen (Unternehmen: Kapazitäten, Know-how, Regeln)

2. Planungshandlungen/Alternativen entwickeln

• Ist-Analyse als Ausgangspunkt → Vergleich mit Soll zur Ermittlung der Ziellücke

• Bei längerer Frist: Vergleich Soll mit prognostiziertem Wird-Zustand

• Mehrere Alternativen finden (kreativ) und anschließend bewerten nach Zielbeitrag

3. Planungsentscheidungen treffen

• Festlegung auf die zielwirksamste Alternative

• Entscheidung durch Planende oder Führungskraft; Anpassungen möglich bei neuen Bedingungen/Informationen

Definition

• Planning = the goal-oriented search, evaluation, and selection of courses of action/alternatives, aiming to identify the most effective and/or efficient option.

• Purpose / Benefits

  • Increases the likelihood of achieving goals and reduces risk (acts as a “compass” to avoid going off track).

  • Helps minimize surprises by mentally anticipating future developments.

• Process / Nature

  • A systematic approach combining thinking and forecasting, used to derive necessary actions.

  • Planning is a mental and creative process: open thinking often matters more than purely precise calculations.

• Dealing with uncertainty

  • Planning includes the possibility of error—it is not “fortune-telling.” Accepting uncertainty supports ambition and creativity.

  • It is not done blindly; it is based on assumptions and constraints plus available knowledge and insights.

• Alternatives & decision-making

  • Encourages considering the “unthought-of” (thinking outside the box), generating alternatives, comparing/evaluating them, and then choosing one.

• Key principle

  • Planning is a means to achieve goals, not an end in itself.
    
    
    

Planning process

1. Determine planning objectives

• define the desired target state for a specific time period

• objectives should be derived from overall corporate goals (often need to be translated into concrete goals for middle/lower management)

• objectives are constrained by planning data:

  • exogenous (external environment: markets, regulations, etc.)

  • endogenous (internal limits: capacities, know-how, rules/competences)

• objectives should be clear in content, magnitude, and deadline; they guide actions and serve as evaluation criteria
  
  2. Identify planning actions / alternatives

• start with an actual-state analysis (Ist-Analyse) and compare with the target state to find the gap

• for longer horizons: compare target (Soll) with a forecasted future state (Wird) based on projections/analytics

• develop multiple alternatives (creative process), then evaluate them by how well they achieve the objectives (using cardinal/ordinal/nominal scales)

3. Make planning decisions

• select the most goal-effective alternative

• decision can be made by the planner or by management; choices may change if new conditions or information arise

Kapitel 3 Controlling-Prozesse:
Zielbildung
Goal Setting

• Ziele – Definition & Aufbau

  • Ziel = angestrebter zukünftiger Zustand, dessen Eintritt von Handlungen (oder Unterlassungen) abhängt.

  • Ziele lassen sich z. B. nach SMART formulieren (Spezifisch, Messbar, Erreichbar, Relevant, Terminiert) bzw. nach PIA mit:

    • (Ziel-)Punkt/Periode (Zeitraum/Termin)

    • (Ziel-)Inhalt (was genau?)

    • (Ziel-)Ausmaß (wie viel/wie stark?)

• Zielarten

  • Formalziel: übergeordnetes Hauptziel des Unternehmens (z. B. Gewinnmaximierung).

  • Sachziel: Unterziele/Meilensteine, die das Formalziel unterstützen (z. B. Absatzmenge, Kostensenkung in €).

• Zielhierarchie (Zielpyramiden)

  • Ebene 1: Oberziele für das gesamte Unternehmen

  • Ebene 2: Zwischenziele für Geschäftsfelder/Bereiche/Abteilungen/Teams

  • Ebene 3+ : Unterziele (weiter heruntergebrochen)

• Planungs-/Vorgehensweisen

  • Top-Down-Planung: Gefahr von geringer Akzeptanz oder unrealistischen Vorgaben „von oben“.

  • Bottom-Up-Planung: Gefahr, dass strategische Potenziale nicht erkannt werden.

  • Gegenstromplanung (empfohlen): Vorgaben von oben + Gegenplanung von unten → Abweichungen werden diskutiert und abgestimmt.

• Von der Zielidee zur Zielentscheidung

  • Zielvorstellungen entstehen aus persönlichen/betrieblichen Erwartungen.

  • Zielalternativen entwickeln, vergleichen und bewerten (Inhalt, Zeitraum, Erfüllungsgrad).

  • Zielentscheidung treffen auf Basis der Realisierbarkeit (unter Nutzung interner/externer Daten).

• Operationalisierung von Zielen (konkret machen)

  • Was? Zielinhalt (Formal-/Sachziel)

  • Wann? Zeitraum (kurz/mittel/langfristig)

  • Wie viel? Erfüllungsgrad (quantitativ/qualitativ)

  • Wozu? Bedeutung (Haupt-/Nebenziel)

  • Weshalb? Orientierung (operativ/strategisch)

• Grundregeln guter Ziele

  • Ziele als Ergebnis formulieren, nicht als Aufgabe/Tätigkeit (z. B. „Umsatz steigern“ statt „mehr Werbung machen“).

  • Begrenzte Anzahl an Zielen (überschaubar statt zu viele).

  • Ambitioniert, aber erreichbar; Ziele möglichst motivierend/emotional formulieren.

  • Vorgabe/Weisung klar von Ziel unterscheiden (Ziel = messbares Ergebnis einer Handlung).

• Beziehungen zwischen Zielen (inkl. Beispiele)

  • Komplementäre Ziele (unterstützen sich gegenseitig)

    • Beispiel: Fehlerquote um 20 % senken und Kundenzufriedenheit (NPS) um 10 Punkte erhöhen.

  • Konkurrierende Ziele (Zielkonflikt/Trade-off, z. B. Zeit–Kosten–Qualität–Flexibilität)

    • Beispiel: Produktionskosten um 15 % senken und gleichzeitig Qualität deutlich erhöhen.

  • Indifferente Ziele (weitgehend unabhängig voneinander)

    • Beispiel: Onboarding-Prozess in HR einführen und Solaranlage auf dem Lagerdach installieren.
      
      
      
      Goals (definition & structure)

• A goal describes a desired future state/situation that someone (the goal owner) wants to achieve.

• Goals can be formulated using SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-based) or PIA, i.e. clearly stating:

  • time point/period

  • goal content

  • goal magnitude/extent

• Types of goals

  • Formal goal: the company’s primary overall objective (e.g., profit maximization).

  • Substantive/objective (“Sachziel”): sub-goals/milestones to achieve the formal goal (e.g., sales volume targets, € cost savings).

• Goal hierarchy (goal pyramids)

  • Level 1: company-wide top goals

  • Level 2: intermediate goals for business units/divisions

  • Level 3+: sub-goals for departments/teams

• Planning approaches

  • Top-down planning: risk of low acceptance and/or unrealistic targets from above.

  • Bottom-up planning: risk that strategic potential is not recognized.

  • Best fit: counter-current planning (“Gegenstromplanung”)

    • top management provides guidelines

    • units plan bottom-up against them

    • resulting deviations become the basis for discussion and alignment

• From goal ideas to goal decision

  • Goal ideas come from personal/organizational expectations.

  • Develop goal alternatives (define content, timeframe, degree of achievement) and evaluate them.

  • Make a goal decision based on feasibility, using internal/external data.

• Operationalizing goals (making them actionable)

  • Specify:

    • what? (content: formal vs. substantive goals)

    • when? (time horizon: short/medium/long-term)

    • how much? (achievement level: quantitative/qualitative)

    • for what purpose? (importance: main vs. secondary goal)

    • why? (orientation: operational vs. strategic)

• Rules & quality criteria

  • Formulate goals as results, not tasks/activities (e.g., “increase revenue” instead of “do marketing”).

  • Keep goals manageable (e.g., ~5 goals per area per year rather than too many).

  • Set ambitious but achievable goals and try to make them motivating/emotional (mobilize people).

  • Distinguish instructions/directives from goals (goals = measurable outcome of actions).

• Relationships between goals

  • Complementary goals: support each other; harmonize well; little conflict.
    Example: Reduce defect rate by 20% and increase customer satisfaction (NPS) by 10 points — better quality typically improves satisfaction.

  • Competing goals: compete for resources (time, cost, quality/flexibility); hard to achieve simultaneously.
    Example: Cut production costs by 15% while increasing product quality— cost reduction can conflict with higher quality requirements.

  • Indifferent goals: can be achieved independently; priority decisions determine what comes first.
    Example: Launch a new HR onboarding program and install solar panels on the warehouse roof — largely unrelated, can be achieved separately.

Kapitel 3 Controlling-Prozesse:
Kontrolle

Kontrolle = Laufende Überwachung um festzustellen inwieweit die im Planungsprozess definierten Ziel- und Planvorstellungen mit der Realität übereinstimmen.

• Merkmale der Kontrolle

  • Prüft Zielerreichung (Zielerreichungskontrolle).

  • Prüft Realisierung der Planung (Planungsdurchführungskontrolle).

  • Erklärt Abweichungen und entwickelt Gegenreaktionen (Lernprozess).

  • Deckt Schwachstellen auf und hilft, sie zu beheben.

• Funktionen der Kontrolle

  • Sicherungsfunktion: Vermögen sichern/mehren, Prozesse überwachen, Wirtschaftlichkeit anstreben (z. B. auch Liquidität absichern).

  • Aufklärungs- & Steuerungsfunktion (Unterfunktion der Sicherungsfunktion): frühzeitig Fehlentwicklungen erkennen und steuernd eingreifen.

• Merksatz

  • Je früher Fehler/Abweichungen erkannt werden, desto geringer sind die Konsequenzen (Kontrolle = Lernen + Gegensteuern).
    
    
    
    

Vergleiche der Kontrollauswertung

IST = Was wirklich passiert ist (tatsächlicher Wert in der Periode).
=tatsächliches Ergebnis

PLAN = Was wir am Anfang geplant haben (Baseline mit den Annahmen von damals).
ursprüngliches Ziel

SOLL = Was wir unter den aktuellen, realen Bedingungen hätten erreichen sollen (PLAN aktualisiert auf neue/echte Prämissen).
angepasstes Ziel

WIRD = Was voraussichtlich passieren wird, wenn es so weiterläuft (Forecast).
erwartetes Ergebnis


Soll-Ist-Vergleich (Effizienzkontrolle):
Vergleicht Soll-Ist Werte der selben Perioden , um die steuerungsrelevante Abweichung zu sehen,

Ist–Ist-Vergleich (Perioden-/Trendkontrolle):
Vergleicht die Ist-Werte aus unterschiedlichen Perioden, um die Entwicklung über die Zeit zu erkennen.

Wird–Wird-Vergleich (Konsistenzkontrolle):
Vergleicht Wird-Prognosen aus unterschiedlichen Perioden, um die Widerspruchsfreiheit/Konsistenz der Prognosen zu prüfen.

Plan-Plan-Vergleich:(Zielverträglichkeitskontrolle)
Vergleicht Plan‑Werte aus unterschiedlichen Perioden, um die von der Planung gesetzten Grösse ex-ante auf ihre Konsistenz zu überprüfen

Plan-Ist-Vergleich ( Realisationskontrolle)
Vergleicht Plan-Werte mit den Ist-Werten unterschiedlicher Kontrollperioden, um festzustellen, inwiefern der geplante Zustand eines Kontrollobjekts erreicht wurde.

Plan–Soll-Vergleich (Prämissenveränderungskontrolle):
Vergleicht Plan-Werte mit den Soll-Werten unterschiedlicher Kontrollperiode, um Abweichungen zu messen, die durch veränderte Prämissen/Annahmen entstanden sind


Wird–Ist-Vergleich (Prämissengültigkeits-/Validitätskontrolle):
Vergleicht Wird‑Werte mit den Ist‑Werten unterschiedlicher Kontrollperiode, um zu prüfen, ob die zugrunde liegenden Prämissen/Annahmen stimmen

Plan-Wird-Vergleich (Planfortschrittskontrolle)
Vergleicht den Plan‑Wert einer Periode mit den entsprechenden Wird-Wert, um das Prinzip der Vorkoppelung zu realisieren

Kontrollprozesses:

• 1) Bildung von Kontrollgrößen

  • Festlegen, was kontrolliert wird (z. B. Umsatz, Kosten, Mengen, Ausgaben, Vorschriften)

  • Vergleichbarkeit sicherstellen durch:

    • Dimensionsidentität (gleiche Einheit, z. B. € / kg)

    • Zeitidentität (gleicher Zeitraum/Zeitpunkt)

    • Datenidentität (gleiche Rahmenbedingungen, z. B. Kapazitäten)

    • Methodenidentität (gleiche Berechnungsmethode)

• 2) Kontrollauswertung

  • Abweichungen ermitteln, analysieren, bewerten und begründen

  • Mögliche Ergebnisse: keine Abweichung (0), positive Abweichung (>0), negative Abweichung (<0)

  • Je nach Toleranzgrenze: Abweichung ignorieren oder vertieft untersuchen (Ursachen + Verantwortlichkeiten)

  • Wichtige Vergleichsarten: z. B. Soll–Ist, Plan–Ist, Ist–Ist, Wird–Ist etc.

• 3) Kontrollentscheidung

  • Relevante Abweichungen auswählen

  • Maßnahmenkatalog ableiten und abstimmen

  • Rückmeldung an Verantwortliche → Korrekturen im Prozess (Steuerung) und Lerneffekte (Wiederholungen vermeiden)
    
    
    
    

Control = Ongoing monitoring to determine the extent to which the targets and plans defined in the planning process correspond to reality.

Key characteristics of control

• Checks goal achievement (goal-achievement control).

• Checks implementation of plans (plan-implementation control).

• Explains deviations and develops countermeasures (learning process).

• Identifies weaknesses and helps to fix them.

Functions of control

• Safeguarding function: protect/increase company assets, monitor processes, and ensure efficiency/economic performance (e.g., safeguarding liquidity).

• Clarification & steering function (sub-function of safeguarding): detect negative developments early and intervene to steer the company back on track.

Key takeaway

• The earlier errors/deviations are detected, the smaller the consequences (control = learning + corrective action).
  
  
  
  
  
  Soll–Ist comparison (efficiency control):
  Compares Soll and Ist values of the same periods to see the control-relevant deviation.

  Ist–Ist comparison (period/trend control):
  Compares Ist values from different periods to identify how things develop over time.

  Wird–Wird comparison (consistency control):
  Compares Wird forecasts from different periods to check the non-contradiction/consistency of the forecasts.

  Plan–Plan comparison (goal compatibility control):
  Compares plan values from different periods to check ex ante whether the quantities set by planning are consistent.

  Plan–Ist comparison (realisation control):
  Compares plan values with the Ist values of different control periods to determine to what extent the planned state of a control object has been achieved.

  Plan–Soll comparison (premise-change control):
  Compares plan values with the Soll values of different control periods to measure deviations that arose due to changed premises/assumptions.

  Wird–Ist comparison (premise validity/validity control):
  Compares Wird values with the Ist values of different control periods to check whether the underlying premises/assumptions are correct.

  Plan–Wird comparison (plan progress control):
  Compares the plan value of a period with the corresponding Wird value to implement the principle of feedforward control.
  
  
  
  control process

• 1) Define control metrics

  • Decide what is being controlled (e.g., revenue, costs, output volumes, spending, work rules)

  • Ensure comparability via:

    • Dimensional consistency (same unit, e.g., € / kg)

    • Time consistency (same period or point in time)

    • Data consistency (same underlying conditions, e.g., capacities)

    • Method consistency (same calculation methods)

• 2) Control evaluation

  • Identify, analyze, assess, and explain deviations

  • Possible outcomes: no deviation (0), positive deviation (>0), negative deviation (<0)

  • Use tolerance limits to decide whether deviations are worth deeper investigation (causes + responsibilities)

  • Common comparison types: e.g., target–actual, plan–actual, actual–actual, forecast–actual, etc.

• 3) Control decision

  • Select relevant deviations

  • Create and align a set of corrective actions

  • Feedback to responsible parties → corrective intervention (steering/control) and learning effects to prevent repetition
    
    

Kapitel 3 Controlling-Prozesse:
Information/Kommunikation

• Information = zweckorientiertes Wissen zur bestmöglichen Vorbereitung von Handlungen;

• Entscheidungen werden oft auf Basis unvollständiger Informationen getroffen; die Entscheidungsqualität hängt von Güte und Umfang der Informationen ab (Arbeitsteilung → Übermittlungs-/Kommunikationsprobleme).

• Merkmale: Informationen sind relevante Neuigkeiten/Mitteilungen, liegen vor Entscheidungen als Daten vor und sind ein immaterielles Wirtschaftsgut.

• Kommunikation organisiert den Informationsfluss, gibt Erkenntnisse aus der Kontrolle als Feedback an Planung/Realisierung weiter und ermöglicht Steuerung & Regelung (kybernetischer Regelkreis).
  
  
  Informationsprozess

• Kommunikationsproblem abgrenzen: Ziel/Wirkung der Nachricht klären (Entscheidungsvorbereitung vs. Verhaltensbeeinflussung) und Informationsbedarf bestimmen (objektiv aus Aufgabe, subjektiv aus Sichtweise); Ziel ist, Bedarf und Angebot möglichst passend zu machen.

• Kommunikationsalternativen ermitteln: Übertragungswege/Kanäle gestalten (ein- vs. zweiseitig, ein- vs. mehrstufig, horizontal vs. vertikal) und Informationsarten/-quellen festlegen; Risiken sind Informationsverlust („Stille Post“) und Verzögerungen, daher teils direkte, hierarchieübergreifende Kommunikation.

• Kommunikationslösung festlegen: Die Alternative wählen, die den Informationsbedarf am besten bei geringem Aufwand erfüllt (Wirtschaftichkeit); unterstützt Planung und Kontrolle als „Servicefunktion“ im Controlling.
  
  
  
  

• Information = purpose-oriented knowledge that best prepares action

• Decisions are often made with imperfect information; decision quality depends on the quality and amount of information (division of labor creates communication/transfer issues).

• Key characteristics: information is a relevant new message, exists as data before decisions, and is an intangible economic good.

• Communication organizes information flow, feeds insights from control as feedback into planning/implementation, and enables steering and regulation (cybernetic control-loop principle).
  
  
  information process

  • Define the communication problem: Clarify the intended effect of the message (decision support vs. influencing behavior) and determine information needs (objective = task-driven, subjective = viewpoint-driven); aim to align information supply with actual needs.

  • Identify communication alternatives: Design channels/paths (one-way vs. two-way, single-step vs. multi-step, horizontal vs. vertical) and choose information types/sources; watch for information loss (“telephone game”) and delays, which is why direct cross-hierarchy communication is often encouraged.

  • Select the communication solution: Choose the option that best solves the problem by meeting information needs effectively with relatively low effort/cost; this supports planning and control as a key service function in controlling.

Kapitel 3 Controlling-Prozesse:
Vertikaler Controllingprozess und Planungsarten

Controllingprozesse = Planung + Kontrolle + Information

• Diese drei Teilprozesse laufen horizontal als Ablaufkette (Planung → Kontrolle → Information/Kommunikation) und sind durch Feedback-Schleifen miteinander verbunden.

• Horizontaler Controllingprozess

  • Beschreibt den inhaltlichen Ablauf:

    • Planung: Ziele → Alternativen → Entscheidung

    • Kontrolle: Kontrollgrößen → Auswertung → Entscheidung/Maßnahmen

    • Information: Kommunikationsproblem → Alternativen → Kommunikationslösung

  • Ergebnisse aus Kontrolle/Information fließen zurück in die nächste Planung (Regelkreis).

• Vertikaler Controllingprozess

  • Findet zwischen Hierarchieebenen statt (Vorstand/GF ↔ obere/mittlere/untere Ebenen ↔ Teams/Mitarbeitende).

  • Ziel: Abstimmung/Integration der Ebenen, besonders bei Größe, Differenzierung und Arbeitsteilung (Koordination von Bereichen, Projekten, Teams).

Methoden im vertikalen Controllingprozess

1. Top-Down-Methode (retrograde Planung)

Richtung:
⬇ Von oben nach unten

Merken:
„Die Spitze gibt vor – die Ebenen führen aus.“

Kernpunkte:

• Oberste Führungsebene legt Ziele und Rahmenbedingungen fest.

• Nachgelagerte Ebenen leiten ihre Planung daraus ab.

• Klare Hierarchie, wenig Mitsprache unten.

Vorteil: klare strategische Ausrichtung
Nachteil: wenig Nutzung von Marktnähe und Detailwissen

2. Bottom-Up-Methode (progressive Planung)

Richtung:
⬆ Von unten nach oben

Merken:
„Die Basis plant – die Spitze koordiniert.“

Kernpunkte:

• Unterste Ebene setzt Ziele auf Basis von:

  • Daten

  • Marktkenntnis

  • Fachwissen

• Planung wird nach oben aggregiert.

Vorteil: realitätsnah, hohe Motivation
Nachteil: Gefahr fehlender strategischer Einheitlichkeit

3. Gegenstrom-Methode (kombinierte Planung)

Richtung:
⬇⬆ In beide Richtungen

Merksatz:
„Vorgaben von oben – Abstimmung mit unten.“

Ablauf:

1. Zunächst Zielvorgaben und Rahmenbedingungen von oben.

2. Untere Ebenen konkretisieren und passen an.

3. Abgleich zwischen Unternehmensspitze und operativer Ebene.

4. Permanente Rückkopplungsschleifen.

Charakteristisches Merkmal:
🔁 Ständiger Abgleich (Feedback-Prozess)

Vorteil: Verbindung von Strategie + operativer Realität
👉 In der Praxis am häufigsten verwendet.

• Controlling processes = Planning + Control + Information

• These three sub-processes run horizontally as a sequence (Planning → Control → Information/Communication) and are linked by feedback loops.

• Horizontal controlling process

  • Describes the process flow:

    • Planning: objectives → alternatives → decision

    • Control: control metrics → evaluation → decision/corrective actions

    • Information: communication problem → alternatives → communication solution

  • Outputs from control/information feed back into the next planning cycle (control loop).

• Vertical controlling process

  • Takes place across hierarchy levels (board/management ↔ upper/middle/lower levels ↔ teams/employees).

  • Purpose: alignment and integration between levels—especially important in large, differentiated organizations with strong division of labor (coordination of functions, projects, teams).

Methods in the vertical controlling process

1. Top-Down Method (Retrograde Planning)

Direction:
⬇ From top to bottom

Remember:
“Top management sets the targets – lower levels implement them.”

Key points:

• Top management defines objectives and framework conditions.

• Lower levels derive their plans from these specifications.

• Strong hierarchical structure, limited participation from lower levels.

Advantage: Clear strategic alignment
Disadvantage: Limited use of detailed market and operational knowledge

2. Bottom-Up Method (Progressive Planning)

Direction:
⬆ From bottom to top

Remember:
“The operational level plans – top management consolidates.”

Key points:

• Lower levels define targets based on:

  • Data

  • Market knowledge

  • Functional expertise

• Plans are aggregated and coordinated upward.

Advantage: Realistic and market-oriented
Disadvantage: Risk of lacking strategic coherence

3.Countercurrent Method (Combined Planning)

Direction:
⬇⬆ In both directions

Key idea:
“Top-down guidelines – bottom-up adjustment.”

Process:

1. Initial targets and framework conditions are set by top management.

2. Lower levels specify and adjust these targets.

3. Confrontation and alignment between top management and operational levels.

4. Continuous feedback loops.

Characteristic feature:
🔁 Ongoing coordination and feedback.

Advantage: Combines strategic direction with operational realism.
👉 Most commonly used method in practice.

Kapitel 2 Controlling-Philosophie
Differenzierung zwischen operatives und strategisches Controlling*

Strategisches Controlling

• Strategisches Controlling ist am Führungsziel der langfristigen Existenzsicherung orientiert.

• Das Ziel des strategischen Controllings ist die systematische, zielorientierte Aufdeckung, Absicherung und Fortentwicklung gegenwärtiger und zukünftiger Erfolgspotenziale.

• Zentrale Führungsgrößen im strategischen Controlling sind Erfolgspotenziale (z. B. Marktanteil).

• Strategisches Controlling richtet sich auf Unternehmen und Umwelt.

• Strategisches Controlling betrachtet die Dimensionen Stärken/Schwächen sowie Chancen/Risiken.

• Der Zeithorizont des strategischen Controllings ist langfristig.

• Strategisches Controlling dient dazu, neue Potenziale zu erkennen und zu schaffen.

• Strategisches Controlling dient außerdem dazu, bestehende Potenziale zu erhalten und zu pflegen.

• Der Zweck des strategischen Controllings ist die dauerhafte Sicherung der Existenzberechtigung.
  

Operatives Controlling

• Operatives Controlling ist an Erfolgszielung, Rentabilitätsstreben, Liquiditätssicherung und Produktivität orientiert.

• Das Ziel des operativen Controllings ist die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Prozesse.

• Zentrale Führungsgrößen im operativen Controlling sind Erfolg und Liquidität.

• Operatives Controlling richtet sich auf das Unternehmen unter Berücksichtigung bestehender Umweltbeziehungen.

• Operatives Controlling betrachtet die Dimensionen Kosten/Leistungen, Aufwand/Ertrag, Aus-/Einzahlungen sowie Vermögen/Kapital.

• Der Zeithorizont des operativen Controllings ist kurz- und mittelfristig.

• Operatives Controlling dient der effizienten Nutzung der vorhandenen Potenziale.

• Der Zweck des operativen Controllings ist die optimale Gewinnerzielung und Sicherung des aktuellen Erfolgs.

Strategic controlling

• Strategic controlling is oriented toward the company’s leadership goal of long-term survival/continued existence.

• The objective of strategic controlling is the systematic, goal-oriented identification, safeguarding, and development of current and future success potentials.

• The central management variables in strategic controlling are success potentials (e.g., market share).

• Strategic controlling is directed at the company and its environment.

• Strategic controlling focuses on the dimensions strengths/weaknesses and opportunities/risks.

• The time horizon of strategic controlling is long-term.

• Strategic controlling is used to recognize and create new potentials.

• Strategic controlling is also used to maintain and nurture existing potentials.

• The purpose of strategic controlling is the lasting safeguarding of the company’s right to exist.
  

Operational controlling

• Operational controlling is oriented toward achieving results, profitability, securing liquidity, and productivity.

• The objective of operational controlling is to ensure the economic efficiency of operational processes.

• The central management variables in operational controlling are performance/success and liquidity.

• Operational controlling is directed at the company, taking existing environmental relationships into account.

• Operational controlling focuses on the dimensions costs/outputs, expenses/revenues, cash outflows/inflows, and assets/capital.

• The time horizon of operational controlling is short- to medium-term.

• Operational controlling aims at the efficient use of existing potentials.

• The purpose of operational controlling is optimal profit generation and safeguarding current success.

Kapitel 4: Controlling-Instrumente: Instrumente zur Strategieimplementierung
Potenzialanalyse / SWOT-Analyse

• Die SWOT-Analyse dient der Entwicklung strategischer Stoßrichtungen.

• Es wird eine Matrix erstellt, die interne Faktoren (Stärken/Schwächen) und externe Faktoren (Chancen/Risiken) strukturiert darstellt.

• Innerhalb der Matrix werden Fakten aus Unternehmen und Umwelt vergleichend betrachtet und daraus Strategieoptionen abgeleitet.

• Jede interne und externe Entwicklung wird mindestens einmal systematisch erfasst und bewertet
  
  

• Strengths (Stärken, S): interne Vorteile/Kompetenzen, die den Erfolg unterstützen.

• Weaknesses (Schwächen, W): interne Defizite/Probleme, die den Erfolg beeinträchtigen.

• Opportunities (Chancen, O): externe Möglichkeiten/Trends, die genutzt werden können.

• Threats (Risiken/Bedrohungen, T): externe Gefahren/Einflüsse, die den Erfolg gefährden können
  
  

• SO-Strategien (Maxi–Maxi): Einsatz von Stärken zur Nutzung von Chancen.

• WO-Strategien (Mini–Maxi): Überwindung von Schwächen durch Nutzung von Chancen.

• ST-Strategien (Maxi–Mini): Nutzung von Stärken zur Abwehr von Bedrohungen.

• WT-Strategien (Mini–Mini): Begrenzung von Schwächen durch Vermeidung von Bedrohungen
  
  
  

Kapitel 4: Controlling-Instrumente: Instrumente zur Strategieimplementierung
Balanced-Scorecard

Grundidee und Zweck

• Die Balanced Scorecard ist ein „ausgewogener Berichtsbogen“ zur Erfolgsmessung (Performance Measurement) und Unternehmenssteuerung mit Hilfe von Kennzahlen.

• Zentrales Prinzip ist die Verknüpfung von Unternehmenszielen mit Kennzahlen, Zielwerten und Maßnahmen.

• Die Balanced Scorecard ist nicht nur ein Kennzahlensystem, sondern ein Management-System zur Umsetzung von Vision und Strategie.

• Die Balanced Scorecard reagiert auf die Kritik, dass klassische Kennzahlensysteme oft nur monetär, primär operativ und vergangenheitsorientiert sind, und ergänzt deshalb nicht-materielle / nicht-finanzielle Größen.

• Die Balanced Scorecard ist ein universelles Rahmenkonzept, das unternehmensindividuell ausgestaltet werden kann („Schablone, nicht Zwangsjacke“).

• Ausgangspunkt ist die Auswahl strategierelevanter Größen mit entsprechender Hebelwirkung.

• Für die Entwicklung sollte ein systematisches, umfassendes Vorgehen gewählt werden, das auch die organisatorische Verankerung sowie die kontinuierliche Nutzung berücksichtigt.
  
  
  Perspektiven der Balanced Scorecard

• Die Balanced Scorecard strukturiert Ziele und Kennzahlen typischerweise in vier Perspektiven.

• Die finanzielle/ökonomische Perspektive umfasst finanzielle Zielgrößen (z. B. Rentabilität, Liquidität) und ist besonders im Kontext des Jahresabschlusses relevant. Relevante Kennzahlen sind bspw. Gesamtkapitalrendite und Umsatzwachstumsrate

• Die Kundenperspektive (extern) beschreibt die Positionierung gegenüber Kundensegmenten und den erwarteten Nutzen/Service (z. B. Servicequalität, Beschwerden, Zufriedenheit). Relevante Kennzahlen sind bspw. Anzahl der Kundenreklamationen oder Anzahl der Neukundenkontakte

• Die interne Prozessperspektive fokussiert die erfolgskritischen Geschäftsprozesse und das Prozessmanagement.
  Relevante Kennzahlen sind bspw. Time to Market und Lieferzuverlässigkeit

• Die Potenzial-/Innovations-/Lern- und Entwicklungsperspektive beschreibt die Fähigkeit zur Verbesserung und zum Wachstum (z. B. Lernen, Innovation, Kompetenzen, Motivation, Zugang zu relevanten Informationsquellen). Relevante Kennzahlen sind bspw. Fluktuationsrate und Mitarbeiterzufriedenheit
  
  

Ursache–Wirkungs-Logik (Strategie-Logik)

• Die Balanced Scorecard stellt Ursache–Wirkungsbeziehungen zwischen den Perspektiven dar.

• Die Logik lautet typischerweise: Potenziale (Lernen/Innovation) → bessere Prozesse → höhere Kundenzufriedenheit/Nutzen → bessere finanzielle Ergebnisse.

• Es wird zwischen Treibern (leading indicators) und Ergebnissen (lagging indicators) unterschieden, wobei Treiber frühzeitig steuern helfen und Ergebnisse die Wirkung sichtbar machen.
  
  

„Balance“ – was wird ausbalanciert?

• Es wird eine Balance zwischen internen und externen Messgrößen hergestellt.

• Es wird eine Balance zwischen monetären und nicht-monetären Kennzahlen hergestellt.

• Es wird eine Balance zwischen quantitativen (objektiv messbaren) und qualitativen (strategischen Potenzial-) Größen hergestellt.

• Es wird eine Balance zwischen ex-post (nachlaufenden) und ex-ante (vorausblickenden) Kennzahlen/Indikatoren hergestellt.

• Es wird eine Balance zwischen strategischer und operativer Steuerung hergestellt.
  
  

Ziele und Aufgaben der Balanced Scorecard

• Die Balanced Scorecard dient der Überführung von Vision und Strategie in operative Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen.

• Sie unterstützt die Kommunikation, Konkretisierung und Implementierung der Strategie im Unternehmen.

• Sie ermöglicht die Verknüpfung strategischer und operativer Zielgrößen und schafft dadurch Steuerbarkeit.
  
  

Kapitel 3 Controlling-Prozesse:
Operative Steuerungsgrössen

Einnahmen = Jeder Vorgang, der zu einer Zunahme des Geldvermögens führt.

Ertrag = wertmäßige Güter- und Dienstleistungszuwächse einer Periode (z. B. Umsatzerlöse)

Gewinn ist der positive Periodenerfolg, wenn Erträge größer als Aufwendungen sind.

Kapitel 4: Controlling-Instrumente: Instrumente zur Strategieimplementierung
Branchenanalyse und GAP-Analyse

Porters Five Forces

• Das Five-Forces-Modell nach Porter ist ein Standardinstrument der Branchenanalyse, mit dem die Wettbewerbsintensität und damit die Attraktivität/Profitabilität einer Branche beurteilt wird.

• Es zeigt, dass die Wettbewerbsintensität nicht nur durch direkte Konkurrenten entsteht, sondern durch fünf Kräfte.

• Je stärker diese Kräfte wirken, desto höher ist typischerweise der Preis- und Margendruck und desto geringer ist die Branchenprofitabilität.

Die fünf Wettbewerbskräfte

1. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Diese Kraft beschreibt die Intensität des Wettbewerbs zwischen den bereits im Markt tätigen Unternehmen (z. B. Preiswettbewerb, Werbedruck, Innovationsdruck).

2. Bedrohung durch neue Anbieter (Markteintritte)

Diese Kraft beschreibt, wie leicht neue Wettbewerber in die Branche eintreten können und dadurch Wettbewerb und Margendruck erhöhen.

3. Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienstleistungen (Substitute)

Diese Kraft beschreibt, inwieweit alternative Lösungen das eigene Angebot ersetzen können und dadurch die Zahlungsbereitschaft sowie die Preise begrenzen.

4. Verhandlungsmacht der Lieferanten

Diese Kraft beschreibt, wie stark Lieferanten Preise, Qualität oder Konditionen zu ihren Gunsten beeinflussen können, was Kosten und Abhängigkeiten erhöht.

5. Verhandlungsmacht der Kunden (Abnehmer)

Diese Kraft beschreibt, wie stark Kunden Preise und Konditionen drücken können oder höhere Leistungen fordern, wodurch die Margen sinken.

GAP-Analyse

• Die GAP-Analyse dient dazu, vorhandene strategische und operative Lücken eines Unternehmens sichtbar, messbar und gestaltbar zu machen.

• Sie vergleicht Soll-/Zielgrößen mit erwarteten Entwicklungen (Prognosen) über einen Planungshorizont.

• Ziel ist es, Abweichungen zwischen angestrebter Zukunft und erwarteter Zukunft zu erkennen und strategische Maßnahmen abzuleiten.

• Die GAP-Analyse arbeitet mit quantifizierbaren Unternehmenszielen (z. B. Gewinn, Umsatz, Marktanteil).

Zwei-Kurven-Modell

• Das Zwei-Kurven-Modell besteht aus Zielkurve und Prognosekurve.

• Die Zielkurve basiert auf in der Vergangenheit festgelegten strategischen Zielsetzungen und gilt über den gesamten Planungshorizont.

• Die Prognosekurve beschreibt die zukünftige Entwicklung auf Basis des aktuellen Erkenntnisstandes, unter der Annahme unveränderter Strategien.

• Liegt die Zielkurve über der Prognosekurve, entsteht eine strategische Lücke, die eine Anpassung der Strategie erforderlich macht.

• Liegt die Prognosekurve über der Zielkurve, ist die Zielambition zu gering (Ziele sind nicht anspruchsvoll genug).

• Decken sich Ziel- und Prognosekurve, besteht keine strategische Lücke, und eine Strategieänderung ist nicht notwendig.

• Das Zwei-Kurven-Modell kann nicht zwischen operativer und strategischer Lücke unterscheiden.

Drei-Kurven-Modell

• Das Drei-Kurven-Modell erweitert das Zwei-Kurven-Modell um die Ist-Prognosekurve.

• Es unterscheidet zwischen Zielkurve, Plan-Prognosekurve und Ist-Prognosekurve.

• Die Ist-Prognosekurve basiert auf einer Trendextrapolation tatsächlich erreichter Ist-Werte.

• Der Vergleich von Plan-Prognosekurve und Ist-Prognosekurve zeigt eine operative Lücke.

• Der Vergleich von Zielkurve und Plan-Prognosekurve zeigt eine strategische Lücke.

• Der Vergleich von Zielkurve und Ist-Prognosekurve zeigt die gesamte Lücke.

• Das Drei-Kurven-Modell ermöglicht somit die Differenzierung zwischen operativen und strategischen Ursachen von Zielabweichungen.

Porter’s Five Forces

• Porter’s Five Forces is a standard tool for industry (branch) analysis used to assess competitive intensity and thus industry attractiveness/profitability.

• The model states that profitability is shaped not only by direct competitors, but by five forces.

• The stronger these forces are, the higher the typical pressure on prices and margins, and the lower the industry profitability.

The five forces

1. Rivalry among existing competitors

Describes how intense competition is among current firms (e.g., price wars, advertising battles, innovation pressure).

2. Threat of new entrants

Describes how easily new competitors can enter and increase competition and margin pressure.

3. Threat of substitutes

Describes the extent to which alternative products/services can replace the offering and cap prices and willingness to pay.

4. Bargaining power of suppliers

Describes how strongly suppliers can influence prices/terms/quality, increasing costs and dependence.

5. Bargaining power of buyers (customers)

Describes how strongly customers can push prices down or demand better conditions, reducing margins.

GAP analysis

• A GAP analysis is used to identify and make measurable strategic and operational gaps between a target (goal) future and the expected future over a planning horizon.

• It compares target values with forecast/prognosis values to show where performance is likely to fall short (or exceed) targets.

• It is typically based on quantifiable objectives (e.g., profit, sales, market share).
  

Two-curve model

• The two-curve model consists of a target curve and a forecast (prognosis) curve.

• The target curve reflects strategically defined targets set earlier and applies across the planning horizon.

• The forecast curve shows the expected development based on current knowledge, usually assuming the current strategy remains unchanged.

• If the target curve lies above the forecast curve, a strategic gap exists and strategy changes are required.

• If the forecast curve lies above the target curve, the target ambition is too low (targets should be raised).

• If both curves overlap, no gap exists and no strategic change is necessary.

• The two-curve model cannot distinguish between strategic and operational causes of gaps.
  

Three-curve model

• The three-curve model extends the two-curve model by adding an actual-based forecast curve.

• It distinguishes between a target curve, a plan forecast curve, and an actual forecast curve.

• The actual forecast curve is based on a trend extrapolation of actually achieved results.

• Comparing plan forecast vs. actual forecast indicates an operational gap.

• Comparing target vs. plan forecast indicates a strategic gap.

• Comparing target vs. actual forecast indicates the total gap.

• The three-curve model therefore enables a clear separation of operational vs. strategic gaps.

Kapitel 4: Controlling-Instrumente: Instrumente zur Strategieimplementierung
Portfolio-Technik: Vier Felder Portfolio und Neun Felder Portfolio

Portfolio-Technik: Grundidee (Strategieanalyse)

• Die Portfolio-Technik ist ein verbreitetes Instrument der Strategieanalyse und betrachtet das Unternehmen als Portfolio mehrerer strategischer Geschäftseinheiten, die optimal kombiniert werden sollen, um strategische Ziele bei gegebenem Risiko bestmöglich zu erreichen.

• Das Grundkonzept geht auf die Portfoliotheorie von Harry M. Markowitz zurück; Kernaussage ist, dass sich Risiko durch Diversifikation reduzieren lässt, wenn die „Bestandteile“ nicht vollständig korrelieren.

• Aus Portfolios werden Normstrategien (Investitions-/Desinvestitionsempfehlungen) abgeleitet, die sich am Lebenszykluskonzept orientieren
  
  Vier-Felder-Portfolio
  
  Das klassische Vier-Felder-Portfolio der Boston Consulting Group nutzt die Achsen Marktwachstum und relativer Marktanteil (jeweils in „hoch“/„niedrig“).

• Der relative Marktanteil ist der eigene Marktanteil im Verhältnis zum Marktanteil des stärksten Konkurrenten; ein höherer relativer Marktanteil soll das Marktrisiko mindern.

• Die Trennwerte für „hoch“/„niedrig“ werden subjektiv festgelegt und sind branchenabhängig.
  
  Fragezeichen (Question Marks): Nachwuchsprodukte; Marktchancen sind noch unsicher, hoher Investitionsbedarf, Cashflow zunächst negativ; bei guten Chancen wird eine Offensiv-/Investitionsstrategie zur Positionierung empfohlen.

• Stars: Wachstumsphase; hoher Marktanteil bei hohem Wachstum, weiterhin hoher Investitionsbedarf; Investitionsstrategie mit Ziel Marktposition halten/ausbauen.

• Cash Cows (Milchkühe): Reifephase; geringeres Wachstum, geringerer Investitionsbedarf, nachhaltig positiver Cashflow; Abschöpfungsstrategie wird empfohlen.

• Poor Dogs (Auslaufprodukte): Sättigungsphase; niedriger relativer Anteil in Märkten mit sinkenden Wachstumsraten; grundsätzlich Desinvestitionsstrategie
  
  

  

  
  
  
  
  

• Neun-Felder-Portfolio
  

• Das Neun-Felder-Portfolio ist eine Weiterentwicklung und verwendet die Achsen Marktattraktivität und Wettbewerbsposition (Wettbewerbsstärke).

• Es wurde von McKinsey & Company in Zusammenarbeit mit General Electric entwickelt und berücksichtigt eine Vielzahl quantitativer und qualitativer Dimensionen, die zu Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke hochaggregiert werden.

• Die Bewertung erfolgt typischerweise über ein Scoring-Modell (Gewichtung + Bewertung), um Merkmale auf eine einheitliche Skala zu bringen; dargestellt wird dies als 3×3-Matrix

Kriterien:

Wettbewerbsstärke (Objektdimension): relative Marktposition, relatives Produktionspotenzial, relatives F&E-Potenzial, relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeitenden.

Marktattraktivität (Marktdimension): Marktgröße, Marktwachstum, Marktqualität, Energie- und Rohstoffversorgung, Umweltsituation.

Kapitel 4: Controlling-Instrumente:: Operative Controllinginstrumente, Berichtwesen als operatives Informationsinstrument

operative Controllinginstrumente

• Ein modernes operatives Planungssystem entspricht einer integrierten Unternehmensgesamtplanung.

• Integrierte Unternehmensgesamtplanung bedeutet die systemische Zusammenfassung und gegenseitige Abstimmung aller betrieblichen Teilpläne zu einem geschlossenen System.

• Ein operatives Planungssystem gibt eine eindeutige Orientierung vor, deren Umsetzung über Budgets gesteuert wird.

• Die erzielten Ergebnisse werden über ein Anreizsystem belohnt bzw. sanktioniert.
  
  
  
  Berichtwesen
  Begriff und Zielsetzung

• Unter Berichtswesen werden im weiten Sinn alle Einrichtungen, Mittel und Maßnahmen verstanden, die Informationen über Unternehmensaktivitäten und Umwelt erarbeiten, weiterleiten und verarbeiten.

• Im engeren Sinn meint Berichtswesen die Erstellung und Weiterleitung von Managementberichten für interne Interessengruppen mit Fokus auf Planungs- und Kontrollinformationen.

• Berichtswesen soll Ereignisse und Ergebnisse dokumentieren, Vorgänge auslösen, Planung und Kontrolle unterstützen und Entscheidungen vorbereiten
  
  
  
  

Empfänger und Ausrichtung

• Es wird zwischen externen Empfängern (z. B. Öffentlichkeit, Staat, Kunden) und internen Empfängern (Führungskräfte, Mitarbeitende) unterschieden.

• Das Controlling erfüllt primär die Informationsbedürfnisse der internen Empfänger; internes Berichtswesen orientiert sich daher an Aufgaben, Zielen, Produkten, Prozessen und Ressourcen der jeweiligen Einheit.
  

• Es müssen die wesentlichen Informationen ausgewählt, Einzelinformationen verdichtet und die Inhalte verständlich dargestellt werden, um „Datenfriedhöfe“ zu vermeiden
  

• Die Verdichtung erfolgt hierarchieabhängig: Je größer das Entscheidungsfeld, desto höher der Verdichtungsgrad; Ergebnis sind empfängerorientierte Kennzahlen

Die 5 zentralen Fragen bei der Gestaltung eines Berichtswesens

(„Must-have“ statt Datenüberfluss; Zweck muss laufend kontrolliert werden.)

• Wozu soll berichtet werden? Der Berichts- und Entscheidungszweck muss je Ebene/Organisationseinheit klar sein, inkl. Aufgabenabgrenzung und Zieldefinition.

• Was soll berichtet werden? Inhalt, Verdichtungsgrad und Genauigkeit werden festgelegt; Kennzahlen sowie grafische/statistische Darstellungen sollen eingesetzt werden.

• Wer soll berichten und wer soll unterrichtet werden? Sender (z. B. Controlling oder Fachbereiche) und Empfänger (Funktionen und Hierarchieebenen) werden definiert.

• Wann soll berichtet werden? Zeitpunkt und Frequenz werden festgelegt (z. B. monatlich, jährlich, ggf. wöchentlich/täglich).

• Wie soll berichtet werden? Form und Übertragungsweg werden bestimmt (Zahlen vs. Grafiken, Papier vs. Bildschirm, Post vs. E-Mail)

Wichtige Gestaltungsattribute

• Aktionsorientierung: Berichte sind Entscheidungshilfen und sollen strategische/operative Erfolgsfaktoren abbilden; reine monetäre Ex-post-Infos reichen nicht.
  

• Nachprüfbarkeit: Berichte sind selbsterklärend zu halten; Rechenwerke/Kennzahlen sind zu dokumentieren.
  

• Zuverlässigkeit: Inhalte müssen abgesichert sein; Zeitnähe ist wichtig; Änderungen nach Verteilung sind zu vermeiden (Vereinfachungen dokumentieren).

• Konsistenz: Einheitliche Logik und Daten; Logik-Checks/Prüfsummen helfen (z. B. gleiche Umsatz-/Personalstände über Berichte hinweg).

• Objektivität: Keine Beschönigung; Kommentare gemeinsam mit Linienverantwortlichen; Controlling moderiert bei Konflikten.

• Benutzerfreundlichkeit: Schnelles Erfassen von Kernaussagen/Logik; Form/Gliederung beeinflusst Nutzung.

• Termintreue: Vereinbarte Berichtstermine werden eingehalten; Zeitnähe vs. Analysequalität ist auszubalancieren.

• Wirtschaftlichkeit: Umfang/Detail/Schnelligkeit sind mit Ressourcen abzugleichen; Inhalte, Zweck und Frequenz sind kritisch zu hinterfragen (Nutzenorientierung)

Operational Controlling Instruments

• A modern operational planning system corresponds to an integrated overall corporate planning system.

• Integrated corporate planning means the systematic consolidation and mutual coordination of all functional sub-plans into one coherent, closed system.

• An operational planning system provides clear direction and orientation for the organization.

• The implementation of plans is managed and controlled through budgets.

• Achieved results are rewarded or sanctioned through an incentive system, depending on performance.

Concept and Objectives

In a broad sense, reporting (German: Berichtswesen) includes all systems, tools, and measures used to generate, transmit, and process information about a company’s activities and its environment.

In a narrower sense, reporting refers to the preparation and distribution of management reports for internal stakeholders, with a focus on planning and control information.

Reporting is intended to document events and results, trigger actions, support planning and control, and prepare decisions.

Recipients and Orientation

A distinction is made between external recipients (e.g., the public, government, customers) and internal recipients (managers, employees).

Controlling primarily serves the information needs of internal recipients; therefore, internal reporting is aligned with the tasks, goals, products, processes, and resources of the respective unit.

Key information must be selected, individual data points must be condensed, and content must be presented clearly to avoid “data graveyards” (overloaded reports that no one uses).

The level of aggregation depends on hierarchy: the broader the decision scope, the higher the level of condensation. The result is recipient-oriented KPIs.

The 5 Key Questions When Designing a Reporting System

(“Must-have” instead of data overload; the purpose must be continuously reviewed.)

1. Why report?
   The reporting and decision purpose must be clear for each level/organizational unit, including separation of responsibilities and goal definition.

2. What should be reported?
   Define content, level of aggregation, and accuracy; use KPIs as well as graphical/statistical presentations.

3. Who reports and who is informed?
   Define sender(s) (e.g., controlling or specialist departments) and recipient(s) (functions and hierarchy levels).

4. When should reporting take place?
   Specify timing and frequency (e.g., monthly, annually, possibly weekly/daily).

5. How should reporting be done?
   Determine format and delivery channel (numbers vs. graphics, paper vs. screen, mail vs. email).

Important Design Attributes

• Action orientation: Reports should support decisions and reflect strategic/operational success factors; purely monetary ex-post information is not sufficient.

• Verifiability: Reports should be self-explanatory; calculations and KPIs must be documented.

• Reliability: Content must be validated; timeliness matters; avoid changes after distribution (document any simplifications).

• Consistency: Uniform logic and data; logic checks/reconciliation totals help (e.g., same revenue/headcount figures across reports).

• Objectivity: No “beautifying” results; comments should be developed together with line managers; controlling moderates conflicts.

• User-friendliness: Key messages and logic must be quickly understandable; structure and format influence actual usage.

• On-time delivery: Agreed reporting deadlines must be met; balance timeliness against depth/quality of analysis.

• Cost-effectiveness: Scope/detail/speed must match available resources; critically review content, purpose, and frequency with a benefits focus.

Kapitel 4: Controlling-Instrumente::Operative Controllinginstrumente: Kennzahlensysteme:
DuPont-Schema, ZVEI-Kennzahlensystem,

Kennzahlensysteme dienen der Zusammenführrung und übersichtliche Aufbereitung der Kennzahlen um die Übersichtlichkeit zu bewahren
Gewinn je Gesamttkapital


DuPont-Schema
Das DuPont-Schema zerlegt den Return on Investment (ROI) in zentrale Einflussgrößen und zeigt damit, wodurch der ROI steigt oder sinkt.

Der ROI ergibt sich als Produkt aus Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag.

Zentrale Formeln (Kern zum Auswendiglernen)

• ROI = Umsatzrentabilität × Kapitalumschlag

• Umsatzrentabilität = Gewinn / Umsatz

• Kapitalumschlag = Umsatz / Gesamtkapital

Zerlegung der Gewinnseite (Erfolgsseite)

• Gewinn = Umsatz − Umsatzkosten.

• Die Umsatzkosten setzen sich typischerweise aus Herstellungskosten, Verwaltungskosten und Vertriebskosten zusammen.

Zerlegung der Kapitalseite (Vermögensseite)

• Gesamtkapital = Anlagevermögen + Umlaufvermögen.

• Das Umlaufvermögen umfasst insbesondere liquide Mittel, Forderungen und Vorräte.
  
  
  
  
  DuPont scheme
  The DuPont scheme breaks down the Return on Investment (ROI) into key drivers and shows what causes the ROI to increase or decrease.

  ROI is calculated as the product of sales profitability and capital turnover.

  Key formulas (core to memorize)

  • ROI = sales profitability × capital turnover

  • Sales profitability = profit / sales (revenue)

  • Capital turnover = sales (revenue) / total capital

  Breakdown of the profit side (performance side)

  • Profit = sales (revenue) − sales-related costs.

  • Sales-related costs typically consist of production/manufacturing costs, administrative costs, and selling/distribution costs.

  Breakdown of the capital side (asset side)

  • Total capital = fixed assets + current assets.

  • Current assets include in particular cash/liquid funds, receivables, and inventories.
    

  

ZVEI-Kennzahlensystem

Das ZVEI-Kennzahlensystem, ist ein gemischtes Rechen- und Ordnungssystem mit den Elementen „Wachstumsanalyse” und „Strukturanalyse”.

The ZVEI key performance indicator (KPI) system is a mixed calculation and classification system with the elements “growth analysis” and “structural analysis

RL-Kennzahlensystem

• Das RL-Kennzahlensystem ist ein Ordnungssystem mit den beiden Spitzenkennzahlen Rentabilität und Liquidität.

• Das System soll der Unternehmensführung eine geeignete, verdichtete Informationsauswahl für Entscheidungen liefern und bezieht dafür auch Informationen ein, die nicht nur aus dem Rechnungswesen stammen.

• Weil die Anzahl der Kennzahlen stark begrenzt wird, verzichtet das RL-System weitgehend auf formale mathematische Verknüpfungen; Zusammenhänge werden stattdessen über systemtheoretische Beziehungen verdeutlicht.

• DasRL-Kennzahlensystem besteht aus einem allgemeinen Teil und einem Sonderteil.

  • Der allgemeine Teil ist branchen- und unternehmensübergreifend einsetzbar und ermöglicht zwischenbetriebliche Vergleiche; er enthält einen Rentabilitäts- und einen Liquiditätsteil.

  • Der Sonderteil berücksichtigt unternehmensspezifische Besonderheiten und besteht aus einem Erfolgs-Sonderteil und einem Liquiditäts-Sonderteil.
    

• Die zentralen Kenngrößen sind Erfolg und Liquidität, wobei die Hauptzielgröße der Erfolg ist.

• Erfolg wird als ordentliches Finanzergebnis definiert und setzt sich aus ordentlichem Betriebsergebnis, laufenden Zinsen und Beteiligungsergebnis zusammen.

• Liquidität gilt als Grundvoraussetzung für den Fortbestand des Unternehmens.
  

The RL KPI system is a classification system with the two top-level key figures profitability and liquidity.

The system is intended to provide management with a suitable, condensed selection of information for decision-making, and it therefore includes information that does not come solely from accounting.

Because the number of KPIs is kept very limited, the RL system largely avoids formal mathematical linkages; instead, relationships are illustrated through systems-theory connections.

The RL KPI system consists of a general part and a special part.

The general part can be applied across industries and companies and allows inter-company comparisons; it contains a profitability section and a liquidity section.

The special part takes company-specific characteristics into account and consists of a special success section and a special liquidity section.

The central performance measures are success and liquidity, with success being the primary target measure.

Success is defined as the ordinary financial result and is composed of the ordinary operating result, ongoing interest, and the result from equity investments/participations.

Liquidity is considered a basic prerequisite for the company’s continued existence.

Kapitel 5 Differenzierung/Diversifizierung des Controllings
Funktionales Controlling

Funktionales Controlling (Grundidee)

• Funktionales Controlling bedeutet, dass Controlling in allen Funktionsbereichen eines Unternehmens differenziert und etabliert ist.

• Die funktionale Differenzierung beruht auf der Erkenntnis, dass Controlling in allen betrieblichen Arbeitsfeldern einsetzbar ist und daher bereichsspezifisch konzipiert und implementiert werden kann.

• Controlling (spezifizieren z.B. Beschaffungscontrolling) stellt die Gesamtheit von Methoden und Verfahren zur Steuerung der Effizienz und Effektivität in den einzelnen Funktionsbereichen ( Marketing/ Vertrieb / Produktion / Beschaffung (=Materialwirtschaft) /Logistik/Human-Ressources / Bildung. Dazu sind geeignete Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesse und -systeme zu entwickeln und bereitzustellen

• Die generelle Aufgabenstellung liegt im rechtzeitigen Erkennen von allen

  (funktionsspezifisch: beschaffungsbezogenen, marketing‑ und vertriebsbezogenen, logistikbezogenen und personalbezogenen) Chancen und Gefahren, die einen Einfluss auf die Erreichung der operativen und strategischen Ziele eines Unternehmens haben.
  

  
  
  Marketing- & Vertriebscontrolling

  • Marketing/Absatz ist die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Markt/Kunden.

  • Marketingcontrolling erkennt Unwirtschaftlichkeiten und Fehlentwicklungen im Marketing-Mix (Produkt-/Sortiments-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik) frühzeitig und stellt diese Informationen als Entscheidungshilfe für Marketingverantwortliche bzw. Geschäftsleitung bereit.
    

  • Der Vertrieb bildet die Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und dem Kunden bzw. dem Handel.

  • Das Vertriebscontrolling koordiniert die Vertriebsplanung und -kontrolle zwischen den einzelnen Vertriebsbereichen und integriert diese zu einer Vertriebsgesamtplanung.

  • Aufgabenfelder des Marketing- & Vertriebscontrolling sind insgesamt:
    Service – Information – Steuerung.
    

Produktionscontrolling

• Typische Aufgaben sind Aufbau und Integration von Teilplänen, Abweichungsanalysen und Reporting.

• Ziel ist die Optimierung unter Beachtung von Qualitäts-, Standort- und Wirtschaftlichkeitszielen.
  

• Beschaffungscontrolling

  • Fokus: Materialwirtschaft (Disposition, Einkauf, Lager) und Versorgung mit Roh‑, Hilfs‑, Betriebsstoffen und Kaufteilen.

  • Typische Aufgaben/Instrumente: Steuerung der Beschaffungskosten, Überwachung der Versorgungssicherheit, Bewertung und Auswahl von Lieferanten, Analyse und Senkung der Prozesskosten im Einkauf/Lager.
    

• Logistikcontrolling

  • Aufgabe:richtiges Gut – richtige Zeit – richtiger Ort – richtige Menge – richtige Qualität.

  • Es erfordert vertikale Koordination (intern) und horizontale Koordination (Lieferanten/Kunden) inklusive Rückflüssen.

  • Für den Bereich Logistik geeignete Planungs-, Kontroll- und Informationspro-

    zesse und -systeme entwickeln und bereitstellen

  
  Personalcontrolling

  • Personalcontrolling steuert Effizienz und Effektivität der Personalwirtschaft (Beschaffung, Erhaltung, Entwicklung, Freisetzung).

  • Typische Aufgaben sind Personalplanung, Kosten-/Kostenstellensteuerung, Kennzahlen/Reporting, Prozesskostensteuerung und Bewertung von Maßnahmen.

  • Ziel ist die Optimierung unter Zeit-, Qualitäts-, Wirtschaftlichkeits- und sozialen Zielen.

  Bildungscontrolling

  • Bildungscontrolling umfasst die ganzheitliche Planung, Kontrolle und Steuerung von Bildung (Aus-, Fort- und Weiterbildung).

  • Typische Aufgaben/Instrumente: Effizienz‑Controlling („Machen wir die Dinge richtig?“ z.B. Kosten/Nutzen von Trainings) und Effektivitäts‑Controlling („Machen wir die richtigen Dinge?“ z.B. Beitrag zu Qualifikation und Employability), Planung und Steuerung von Bildungsprogrammen.
    

Functional Controlling (basic idea)

Functional controlling means that controlling is differentiated and firmly established in all functional areas of a company.

This functional differentiation is based on the insight that controlling can be applied in all corporate work domains and can therefore be designed and implemented in an area-specific way.

Controlling (specified, e.g., as procurement controlling) is the set of methods and procedures used to manage efficiency and effectiveness in the individual functional areas (marketing/sales, production, procurement/logistics, human resources, education). For this purpose, suitable planning, control, and information processes and systems must be developed and provided.

The general task is the early identification of all (function-specific: procurement-related, marketing- and sales-related, logistics-related, and HR-related) opportunities and risks that influence the achievement of a company’s operational and strategic objectives.

Marketing & Sales Controlling

Marketing/sales is the interface between the company and the market/customers.

Marketing controlling identifies inefficiencies and negative developments in the marketing mix (product/assortment policy, pricing policy, distribution policy, communication policy) at an early stage and provides this information as decision support for marketing management and/or top management.

Sales is the interface between the company and the customer or retail channel.

Sales controlling coordinates sales planning and control across the various sales units and integrates them into an overall sales master plan.

Overall fields of responsibility in marketing & sales controlling are:
service – information – management/control.

Production Controlling

Typical tasks include the setup and integration of sub-plans, variance analyses, and reporting.

The goal is optimization, taking into account quality, location/site, and economic efficiency objectives.

Procurement Controlling

Focus: materials management (requirements planning/disposition, purchasing, warehousing) and ensuring the supply of raw materials, auxiliary materials, operating supplies, and purchased parts.

Typical tasks/tools:

• managing procurement costs

• monitoring security of supply

• evaluating and selecting suppliers

• analyzing and reducing process costs in purchasing/warehousing

Logistics Controlling

Task: right goods – right time – right place – right quantity – right quality.

It requires vertical coordination (internal) and horizontal coordination (suppliers/customers), including returns/feedback flows.

Develop and provide logistics-specific planning, control, and information processes and systems.

HR (Personnel) Controlling

HR controlling manages the efficiency and effectiveness of HR activities (staffing/acquisition, retention, development, separation).

Typical tasks include:

• workforce planning

• cost and cost-center control

• KPIs/reporting

• process-cost control

• evaluation of HR measures

The goal is optimization considering time, quality, economic, and social objectives.

Education / Training Controlling

Education controlling covers the holistic planning, monitoring, and management of education and training (initial training, further training, continuing professional development).

Typical tasks/tools:

• Efficiency controlling (“Are we doing things right?” e.g., cost–benefit of training)

• Effectiveness controlling (“Are we doing the right things?” e.g., contribution to qualifications and employability)

• planning and managing education/training programs
  

Kapitel 5 Differenzierung/Diversifizierung des Controllings
Spezifisches Controlling

Spezifisches Controlling

• Ergänzend zu den Funktionsbereichen steuert Controlling auch spezielle Objektbereiche (z. B. Projekte, Produkte, Investitionen), weil es in vielen spezifischen unternehmerischen Entscheidungsfeldern anwendbar und nutzbringend ist.

• Controlling (spezifizieren z.B. Investitionscontrolling) stellt die Gesamtheit von Methoden und Verfahren zur Steuerung der Effizienz und Effektivität von Investition/ Finanzen (=Liquidität) / Projekten/ Umwelt/Qualität. Dazu sind geeignete Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesse und -systeme zu entwickeln und bereitzustellen

• Die generelle Aufgabenstellung liegt im rechtzeitigen Erkennen von allen (aufgabenspezifisch: investitionsbezogenen, qualitätsbezogenen, projektbezogenen, ökologischen, qualitätsbezogenen) Chancen und Gefahren, die einen Einfluss auf die Erreichung der operativen und strategischen Ziele eines Unternehmens haben.

  
  
  Investitionscontrolling

• Fokus: Investitionen und Investitionsprogramm.​

• Typisch: Wirtschaftlichkeit einzelner Investitionen, Interdependenzen mit Finanzierung, Planung und Kontrolle des Investitionsprogramms

Finanzcontrolling

• Fokus: Liquidität, Finanzierungsprogramm, Working Capital.​

• Typisch: Liquiditätssicherung, Optimierung Finanzierungskosten, Steuerung Working Capital (Vorräte, Forderungen, kurzfristige Verbindlichkeiten; Order‑to‑Cash, Forecast‑to‑Fulfill, Purchase‑to‑Pay).
  ​

Projektcontrolling

• Fokus: einmalige, zeitlich befristete Projekte (Investitions‑, F&E‑, Organisations‑, Kundenauftragsprojekte etc.).​

• Typisch: Transparenz über Projektwirtschaftlichkeit, Termine, Kapazitätsbedarf, Personaleinsatz und Qualität, Steuerung des Projektprogramms.
  ​

Umweltcontrolling

• Fokus: ökologische Aspekte und Umweltwirkungen des Unternehmens.​

• Typisch: Transparenz Umweltbeziehungen, Schadensvorsorge, Planung/Kontrolle ökologischer Effizienz und Effektivität, ökologiebezogene Informationen.
  ​

Qualitätscontrolling

• Fokus: Qualität produkt‑, kunden‑, fertigungs‑ und wertbezogen.​

• Typisch: qualitätsorientierte Prozessanpassung, Planung optimaler Qualität, Kontrolle der Qualitätskosten/Nutzen, Informationen für Qualitätsprozesse

Specific Controlling

In addition to the functional areas, controlling also manages specific object areas (e.g., projects, products, investments) because it can be applied effectively and profitably to many distinct managerial decision fields.

Controlling (specified, for example, as investment controlling) comprises the set of methods and procedures used to manage the efficiency and effectiveness of areas such as investments, finance (liquidity), projects, environment, and quality. For this purpose, suitable planning, control, and information processes and systems must be developed and provided.

The general task is the early identification of all (object-specific: investment-related, project-related, environmental/ecological, and quality-related) opportunities and risks that influence the achievement of a company’s operational and strategic objectives.

Investment Controlling

Focus: investments and the investment program.

Typical aspects:

• assessing the profitability of individual investments

• considering interdependencies with financing

• planning and controlling the investment program

Financial Controlling

Focus: liquidity, the financing program, and working capital.

Typical aspects:

• safeguarding liquidity

• optimizing financing costs

• managing working capital (inventories, receivables, short-term liabilities; Order-to-Cash, Forecast-to-Fulfill, Purchase-to-Pay)

Project Controlling

Focus: one-off, time-limited projects (e.g., investment, R&D, organizational, customer-order projects).

Typical aspects:

• transparency on project profitability

• monitoring deadlines/schedules, capacity requirements, staff deployment, and quality

• controlling the project portfolio/program

Environmental Controlling

Focus: ecological aspects and environmental impacts of the company.

Typical aspects:

• transparency about environment-related interactions

• damage prevention / risk prevention

• planning and control of ecological efficiency and effectiveness

• provision of environment-related information

Quality Controlling

Focus: quality in terms of product, customer, production, and value.

Typical aspects:

• quality-oriented process adjustments

• planning the optimal level of quality

• controlling quality costs vs. benefits

• providing information for quality management processes

Kapitel 5 Differenzierung/Diversifizierung des Controllings
Institutionelles Controlling

Institutionelles Controlling

• Die institutionelle Differenzierung beruht darauf, dass Controlling in zahlreichen volkswirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entscheidungsfeldern anwendbar und nutzbringend ist.

• Controlling (spezifizieren z.B. Indsutriecontrolling) stellt die Gesamtheit von Methoden und Verfahren zur Steuerung der Effizienz und Effektivität von Industriebetrieben/Handelsbetrieben/Banken/NPO dar. Dazu sind geeignete Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesse und -systeme zu entwickeln und bereitzustellen

• Die generelle Aufgabenstellung liegt im rechtzeitigen Erkennen von allen Chancen und Gefahren, die einen Einfluss auf die Erreichung der operativen und strategischen Ziele von Industriebetrieben/Handelsbetrieben/Banken/NPO haben.

Industriecontrolling

• Fokus: Industriebetriebe mit technischer Dominanz, Massenproduktion, Kapitalintensität.​

• Typisch: Anwendung der funktionalen Controllingarten (Beschaffungs‑, Logistik‑, Produktions‑, Marketing‑/Vertriebs‑, Personalcontrolling) auf Industriebetriebe.​

Handelscontrolling

• Fokus: Handelsbetriebe (Einzel‑ und Großhandel) mit Funktionen Raum‑/Zeitüberbrückung, Sortimentsbündelung, Mengenausgleich.​

• Typisch: Wirtschaftlichkeit der Handelsfunktionen, logistik‑ und warenwirtschaftsnahe Wertkette, Infos für Personal‑ und Filialmanagement.​

Bankcontrolling

• Fokus: Banken mit Zielen Risiko, Rentabilität, Wachstum.​

• Typisch: Wirtschaftlichkeit der Bankleistungen, Infos für Portfolio‑, Bilanzstruktur‑, Budget‑ und Risikomanagement.​

Controlling in Nonprofit-Organisationen (NPO)

• Fokus: NPOs ohne primäre Gewinnerzielungsabsicht (Verwaltungen, Vereine, Kirchen etc.).​

• Typisch: Wirtschaftlichkeit der Aufgabenerfüllung, Leistungs‑/Produktbestimmung, Ist‑Kosten, Soll‑Vorgaben, Kennzahlen als Steuerungsgrößen.

Abgrenzungsmerkmale von Industriebetrieben

Generell sind Industriebetriebe als Unternehmen zu verstehen, die durch den Einsatz von Produktionsfaktoren Sachgüter erstellen. Ausgeprägt sind dabei insbesondere:
 die Dominanz technischer Prozesse

 das Prinzip der Arbeitsteilung

 die Spezialisierung,

 die Rationalisierung,

 die Massenproduktion und

 die Kapitalintensität.

Handelsbetriebe

• Die Besonderheit der Handelsbetriebe gegenüber Industriebetrieben ist in der schwachen Ausprägung der Be- und Verarbeitungsprozesse im Rahmen des betrieblichen Leistungserstellungs- und Verwertungsprozesses zu sehen.

• Zwischen dem Einkauf und dem Verkauf werden i.d.R. lediglich Manipulationen, wie z.B. Umpacken, Abfüllen, Sortieren usw., vorgenommen.

• Die Einteilung in „Einzelhandelsbetriebe“ und „Großhandelsbetriebe“ basiert auf den Kundengruppen.
  Einzelhandelsbetriebe setzen Waren an die Endverbraucher ab, während Großhandelsbetriebe ihren Absatz von Waren an Wiederverkäufer, weiterverarbeitende Unternehmen oder Großverbraucher tätigen.
  
  
  

Institutional Controlling

Institutional differentiation is based on the fact that controlling can be applied and used beneficially in numerous economic and societal decision-making fields.

Controlling (specified, for example, as industrial controlling) comprises the totality of methods and procedures used to manage the efficiency and effectiveness of industrial companies / trading companies / banks / NPOs. For this purpose, suitable planning, control, and information processes and systems must be developed and provided.

The general task is the timely identification of all opportunities and risks that influence the achievement of the operational and strategic objectives of industrial companies / trading companies / banks / NPOs.

Industrial Controlling

Focus: Industrial companies with technological dominance, mass production, and capital intensity.

Typical: Application of functional types of controlling (procurement controlling, logistics controlling, production controlling, marketing/sales controlling, HR controlling) to industrial companies.

Retail/Trade Controlling

Focus: Trading companies (retail and wholesale) with the functions of bridging space/time, bundling assortments, and balancing quantities.

Typical: Profitability of trading functions; logistics- and merchandise-management-oriented value chain; information for HR and branch/store management.

Bank Controlling

Focus: Banks with goals of risk management, profitability, and growth.

Typical: Profitability of banking services; information for portfolio management, balance-sheet structure management, budgeting, and risk management.

Controlling in Nonprofit Organizations (NPOs)

Focus: NPOs without a primary profit motive (public administrations, associations, churches, etc.).

Typical: Cost-effectiveness of fulfilling the mission/tasks; defining services/products; actual costs vs. target requirements; key figures as control variables.

Distinguishing Characteristics of Industrial Companies

In general, industrial companies are understood as firms that produce tangible goods through the use of production factors. Particularly pronounced are:

• the dominance of technical processes

• the principle of division of labor

• specialization

• rationalization

• mass production

• capital intensity

Trading Companies

The key difference of trading companies compared with industrial companies lies in the weak emphasis on processing and manufacturing activities within their value creation and utilization processes.

Between purchasing and selling, usually only handling activities are performed, such as repacking, filling, sorting, etc.

The classification into “retail businesses” and “wholesale businesses” is based on customer groups:
Retail businesses sell goods to end consumers, whereas wholesale businesses sell goods to resellers, further-processing companies, or large-scale consumers.

Kapitel 6 Controlling-Organisation
Traditionelle Organisation und Moderne Organisation

Traditionelle Organisation
Zentral vs. dezentral:

• Zentrales Controlling: alle Controller in einer Einheit, fachlich & disziplinarisch dem Controlling-Leiter unterstellt.

• Dezentrales Controlling: Controller sitzen in den Fachbereichen (z. B. Vertrieb/Produktion) und berichten dort an den jeweiligen Bereichsleiter.

Linienstelle vs. Stabsstelle (Rolle/Machtposition):

• Linienstelle: Controlling ist anderen Funktionsbereichen auf gleicher Ebene gleichgestellt (mehr Entscheidungskompetenz).

• Stabsstelle: Controlling ist einer Linienposition zugeordnet und wirkt vor allem beratend.
  
  
  

Moderne Organisation
Grundidee:
Controlling wird so organisiert, dass standardisierbare Tätigkeiten zentral gebündelt werden (Effizienz/Einheitlichkeit) und geschäftsnahe Tätigkeiten dezentral nahe an den Bereichen stattfinden (Beratung/Entscheidungsunterstützung).

1) Aufgabenteilung

• Zentral (Standardisierung & Effizienz):
  Wiederkehrende, gleichartige Aufgaben wie Datenaufbereitung, Standard-Reports, Routine-Analysen, einheitliche Methoden/Tools.

• Dezentral (Business-Nähe & Wirkung):
  Aufgaben, die viel Abstimmung, situatives Urteilen und Nähe zum Management brauchen: Beratung, Interpretation von Zahlen, Unterstützung von Entscheidungen im jeweiligen Bereich.

2) Rollenmodell (typisch „Ressort-/Spartenprinzip“)

• Business Partner (vor Ort im Ressort/Sparte):

  • zentrale Ansprechperson für Manager*innen im Bereich

  • begleitet Planung/Steuerung im Tagesgeschäft

  • Fokus: Sparring, Interpretation, Handlungsoptionen

• Experten (zentral, themen- oder methodenorientiert):

  • kümmern sich um Informationslogistik/Standards und jeweils ein Fachthema

  • Fokus: Methodenkompetenz, Qualität, Standardprozesse

3) Typische Struktur/Einbindung

• Es gibt ein zentrales Controlling (setzt Standards, sorgt für Vergleichbarkeit und Effizienz).

• Zusätzlich gibt es dezentrale Controlling-Einheiten in den Sparten/Profit Centern (nah am Geschäft).

• Häufig mit Doppellinien/Matrix:
  fachliche Anbindung ans zentrale Controlling + organisatorische Nähe/Reporting zum jeweiligen Bereich.

Traditional organization
Centralized vs. decentralized

• Centralized controlling: all controllers are grouped in one unit and report functionally and disciplinarily to the Head of Controlling.

• Decentralized controlling: controllers sit within the functional areas (e.g., Sales/Production) and report to the respective department/area manager.

Line function vs. staff function (role/power position)

• Line function: controlling is positioned at the same hierarchical level as other functional areas (more decision-making authority).

• Staff function: controlling is assigned to a line position and primarily acts in an advisory capacity.
  
  
  

Modern organization Core idea

Controlling is organized so that standardizable activities are bundled centrally (efficiency/consistency), while business-close activities are carried out decentrally near the operational units (advisory/decision support).

1) Task split

• Central (standardization & efficiency):
  recurring, similar tasks such as data preparation, standard reports, routine analyses, consistent methods/tools.

• Decentral (business proximity & impact):
  tasks requiring lots of coordination, situational judgment, and closeness to management: consulting, interpreting figures, supporting decisions within the specific unit.
  

2) Role model (typical “division/business unit principle”)

• Business Partner (on-site in the division/business unit):

  • main point of contact for managers in the unit

  • supports planning and performance management in day-to-day operations

  • focus: sparring, interpretation, options for action

• Experts (central, topic- or method-focused):

  • responsible for information logistics/standards and a specific area of expertise

  • focus: methodological competence, quality, standardized processes
    

3) Typical structure/integration

• A central controlling function sets standards and ensures comparability and efficiency.

• In addition, decentral controlling units exist within divisions/profit centers (close to the business).

• Often organized with dual reporting / a matrix structure:
  functional reporting to central controlling + organizational proximity and reporting to the respective business unit.

Kapitel 6 Controlling-Organisation
Digitalisierung

• Die Digitalisierung ist ein Megatrend, der Gesellschaft und Wirtschaft grundlegend verändert und dadurch auch das Controlling stark beeinflusst.

• Aufgaben, Instrumente, Organisation und das Kompetenzprofil von Controllern werden sich durch die Digitalisierung in Ausmaß und Intensität deutlich verändern.

• Digitalisierung verändert sowohl die Organisation des Controllings als auch die Rolle des Controllers, weshalb beides künftig nur in einem integrierten Zukunftsbild sinnvoll beantwortet werden kann.

Herausforderung 1: Daten-Management

• Controller müssen stark in das Datenmanagement investieren, weil Predictive Analytics und Treiberbäume nur mit granularen, fehlerfreien Roh- und Stammdaten funktionieren.

• Controlling muss die Konsistenz und Kompatibilität von Daten- und Analysemodellen im Unternehmen sicherstellen, weil sonst kein verlässliches Gesamtbild entsteht.

• Controller sollten die Hoheit über finanzielle und nicht-finanzielle Roh- und Stammdaten im Controlling verankern, weil verstreute Datenverantwortung im digitalen Zeitalter ineffizient ist.

• Controlling muss klären, wie es sich zu neuen Data-Science-Einheiten positioniert, wenn es weiterhin „Single Point of Truth“ sein will.

Herausforderung 2: Self-Controlling

• Controller müssen die Demokratisierung des Informationszugangs vorantreiben, damit Manager stärker selbst analysieren und entscheiden können.

• Self Service, mobiler Zugriff und Echtzeitdaten ermöglichen, dass Manager Informationen zunehmend unabhängig vom Controlling abrufen.

• Controller können nicht mehr primär als Gatekeeper auftreten, weil Standardanalysen automatisiert und personenunabhängig verfügbar werden.

• Controller schaffen weiterhin Mehrwert, wenn sie als Kontextgestalter das richtige Maß an Self Service und Aktualität laufend prüfen und steuern.

Herausforderung 3: Agile Steuerung

• Unternehmenssteuerung muss schlanker, integrierter und schneller werden, weil digitale Märkte und Prozesse höhere Reaktionsgeschwindigkeit verlangen.

• Predictive Analytics kann automatisierte Forecasts liefern, die oft schneller und teils treffsicherer sind als traditionelle Prognosen.

• Automatisierung und Standardisierung verschlanken Forecasting-Prozesse und schaffen Effizienzgewinne in der operativen Steuerung.

• Der Steuerungshorizont verschiebt sich, weil unterjähriges Handeln mit häufigeren Feedbackschleifen wichtiger wird und jährliche Zyklen an Bedeutung verlieren.

Herausforderung 4: Effizienz im Controlling

• Digitalisierung muss konsequent genutzt werden, um Controlling-Prozesse zu automatisieren, zu standardisieren und zu zentralisieren.

• Viele traditionelle Entlastungsaufgaben im Controlling entfallen, wodurch sich Rollenprofile und Karrierewege verändern.

• Effizienzgewinne werden oft in Shared Service Centers realisiert und sind Teil des Business Case dieser Strukturen.

• Eine stärkere Ausrichtung auf Business Partnering wird zentral, weil klassische Tätigkeiten reduziert werden.

Herausforderung 5: Business Partnering

• Controller sollen die digitale Transformation konstruktiv-kritisch begleiten und die Ressourcenallokation zwischen digitalen und analogen Feldern aktiv hinterfragen.

• Controller müssen den Zielkonflikt managen, digitale Transformation zu beschleunigen und gleichzeitig kurzfristige Profitabilität zu sichern.

• Controller sollen Steuerungsanreize so gestalten, dass sie die Transformation nicht behindern, etwa durch passende Umsatzallokation und veränderungsfreundliche Anreize.

• Controller müssen eine offene Performance-Kultur fördern, weil Transparenz und konstruktive Kritik in unsicheren Transformationsphasen entscheidend sind.

Herausforderung 6: Analytics

• Controller müssen das analytische Potenzial stärken und Big-Data-Analysen besser beherrschen, um als Business Partner ernst genommen zu werden.

• Controller müssen Kompetenzen in Statistik und IT ausbauen, weil datengetriebene Steuerung ohne diese Fähigkeiten nicht funktioniert.

• Unternehmen müssen organisatorisch klären, wo Data Science verankert ist (im Controlling, in der IT, zentral oder dezentral).

• Controller dürfen sich nicht darauf beschränken, „nur die richtigen Fragen zu stellen“, weil sonst kein klarer Mehrwert gegenüber Data Scientists bleibt.

Herausforderung 7: Neue Fähigkeiten

• Controller müssen ihr Kompetenzprofil erweitern, weil digitale Kontexte mehr als klassische Zahlen- und Methodenkompetenz erfordern.

• Statistik- und IT-Kenntnisse, Kommunikationsfähigkeit, soziale Kompetenzen und Geschäftsverständnis werden deutlich wichtiger.

Herausforderung 8: Controlling-Mindset

• Controller müssen ihre Denklogik hinterfragen, weil Effizienz- und Wachstumslogik in stabilen Umfeldern funktioniert, aber bei Disruption oft bremst.

• Controller müssen lernen, besser mit strategischer und operativer Unsicherheit umzugehen.

• Controller sollten vom Denken in Jahresscheiben zu Projekt- und Portfoliologik wechseln und eine Trial-and-Error-Kultur stärker akzeptieren.

• Digitalization is a megatrend that goes far beyond purely technical change and significantly reshapes society, the economy, and therefore how we live and work together.

• It would be surprising if controlling, given its central role in steering and developing organizations, were not strongly affected by these transformation processes.

• The scale and intensity of change in controlling tasks, tools, organizational setups, and controller skill sets are expected to be substantial.

• Digitalization reshapes both the organization of controlling and the controller’s role, meaning future answers require an integrated vision of controlling’s tasks, structure, and capability development.

Challenge 1: Data Management

• Controllers must invest heavily in data management, because predictive analytics and driver trees require granular and error-free raw and master data.

• Controlling must ensure consistency and compatibility across different data and analytics models within the company, because otherwise results cannot be compared reliably.

• Controllers should ensure that ownership of financial and non-financial raw and master data lies within controlling, because dispersed data responsibilities are inefficient in the digital era.

• Controllers must define their role relative to emerging data science centers if they want controlling to remain the company’s “single point of truth.”

Challenge 2: Self-Controlling

• Controllers must drive the democratization of information access so that managers can implement the controlling mindset more independently.

• Self-service tools, mobile access, and real-time data allow managers to obtain information largely without relying on controlling.

• Controllers can no longer rely on a traditional gatekeeper role, because standardized analyses can be performed in a largely person-independent way.

• Controllers continue to create value by acting as “context designers” who repeatedly assess and adjust the right level of self-service and real-time availability.

Challenge 3: Agile Steering

• Corporate steering must become leaner, more integrated, and faster—in short, more agile—because digital environments demand quicker reactions.

• Predictive analytics can generate automated forecasts that are often more accurate on the first attempt than traditional forecasts.

• Automating significant parts of forecasting processes can deliver major efficiency gains in controlling.

• Digital value creation enables more integrated steering and, where relevant, even cross-company steering.

• The time horizon of steering changes, because frequent in-year action based on current forecasts becomes more important while annual cycles lose relevance.

Challenge 4: Efficiency in Controlling

• Digitalization must be used consistently to increase efficiency in controlling through automation, standardization, and centralization of processes.

• Many traditional “relief tasks” in controlling will disappear, which changes both job profiles and career paths for controllers.

• Efficiency gains are often realized through shared service centers and are typically part of their business case.

• A stronger focus on business partnering becomes critical because classic controlling activities are reduced by automation and centralization.

Challenge 5: Business Partnering

• As business partners, controllers must accompany digital transformation in a constructively critical way.

• Controllers must review resource allocation between digital and non-digital businesses and demand adjustments when necessary.

• Controllers must manage the difficult balance between pushing digital transformation and maintaining sufficient short-term profitability.

• Controllers must prevent misleading steering incentives that could slow transformation, for example through correct allocation of digital revenues and change-friendly incentives.

• Controllers must help enable a cultural shift toward open information sharing and constructive criticism, because this is essential under high uncertainty.

• Controllers should lead by example by promoting transparency and constructive critique as core elements of an open performance culture.

Challenge 6: Analytics

• Controllers must strengthen their organization’s analytical capabilities, because otherwise they risk losing credibility as business partners.

• Controllers need to upgrade skills in statistics and IT in order to work effectively with big data and advanced analytics.

• Companies must answer key organizational questions about data science, such as whether data science centers belong to controlling, IT, or another function, and whether analytics should be centralized or decentralized.

• Controllers should not limit themselves to “asking the right questions,” because managers could then bypass controlling and go directly to data scientists.

Challenge 7: New Skills

• Controllers must further develop their competency profile, because business partnering in digital contexts requires broader capabilities.

• In addition to strong numerical and methodological skills, knowledge of statistics and IT, as well as communication and social skills and a solid understanding of the business, become increasingly important.

Challenge 8: Controlling Mindset

• Controllers must challenge their traditional thinking patterns, because an efficiency-and-growth logic works well in stable environments but often struggles with disruptive change.

• Controllers must learn to handle strategic and operational uncertainty more effectively.

• Controllers should shift from annual “year-slice” thinking to project-based and portfolio-based perspectives and adopt more trial-and-error learning.

Kapitel 7 Rolle des Controllers
Rollenbild des Controllers

• Controlling wird oft noch als „Zahlenjob“ gesehen, hat sich aber zu einer internen Beratungs- und Steuerungsfunktion mit breitem Anforderungsprofil entwickelt.

• Die zentrale Herausforderung hat sich von „Wie nutze ich Tools effizient?“ zu „Welche Instrumente sind sinnvoll für wirksame Steuerung?“ verschoben.

• Der Rollenwandel betrifft Position, Ziele, Aufgaben, Adressaten und Einfluss des Controllers und verläuft schrittweise; in der Praxis gibt es häufig Mischformen.

7.1 Registrator (rechnungswesenorientiert)

• In stabilen, gut planbaren Umfeldern lag der Fokus auf Finanzanalyse, Rentabilität und dem Aufdecken von Verschwendung, woraus das „Erbsenzähler“-Image entstand.

7.2 Navigator (aktionsorientiert)

• Mit mehr Wettbewerb und Volatilität wurde der Controller vom reaktiven Registrator zum aktiven Navigator, der entscheidungsrelevante Daten auswählt und kommuniziert.

• Wirtschaftlichkeit steht im Zentrum, und der Informationsvorsprung erhöht den Einfluss des Controllers, während Controlling noch eher Spezialistenfunktion bleibt.

7.3 Innovator (systemorientiert)

• Internationale Konkurrenz erhöht Komplexität und Unsicherheit, weshalb Chancen/Risiken, frühe Signalerkennung und schnelle Reaktion zentral werden.

• Strategisches Controlling zielt stärker auf das Schaffen zukünftiger Potenziale (Innovation) statt nur auf das Ausschöpfen bestehender.

7.4 Balanced Controller (entwicklungsorientiert)

• Bei hoher Unsicherheit gibt es keinen „Königsweg“, sondern der Controller muss situativ eine Balance im Kontinuum finden (z. B. objektiv/subjektiv, ex post/ex ante, quantitativ/qualitativ).

Rolle im Unternehmen & Konsequenz

• Controlling muss extern Zukunftssicherung unterstützen und intern Akzeptanz/Wirksamkeit sichern, während Controller als konstruktive Challenger und Diskussionspartner wirken.

• Entscheidend ist weniger der „Alleskönner“, sondern eine multitalentierte Controlling-Organisation (z. B. Financial/Unit/Consulting Controller), die Rollen im Team abdeckt.

Drei Ebenen für ein konsistentes Rollen-Konzept (Person, Organisation und Kultur)

• Der Controller braucht ein klares Verständnis seiner Person und seiner beruflichen Mission.

• Die Controlling-Funktion muss organisatorisch klar institutionalisiert und passend zur Unternehmenssituation positioniert sein.

• Person und Funktion müssen bei den relevanten Bezugsgruppen und in der Unternehmenskultur sichtbar akzeptiert sein.

Drei Rollen (aus dem Spannungsfeld konkretisiert)

• Der Controller ist interner Berater (Struktur-, System- und Prozessberatung in integrierter Form).

• Der Controller ist Wächter des Unternehmensergebnisses (finanzielle Stabilität, risikoadäquate Kapitalverzinsung, Fokus auf Wirtschaftlichkeit).

• Der Controller ist Coach und Schnittstellenmanager (bereichsübergreifende Zusammenarbeit ermöglichen, betriebswirtschaftliches Gewissen; „lieber ungefähr richtig als haargenau falsch“).

• Controlling is still often seen as “number-focused,” but it has evolved into a broader internal consulting and steering function with a demanding skill profile.

• The key challenge shifted from “How do I use tools efficiently?” to “Which instruments should I choose to steer effectively?”

• Role change affects positioning, objectives, tasks, stakeholders, and influence, and happens step by step; real practice often shows hybrid forms.
  

7.1 Registrator (accounting-oriented)

• In stable and predictable environments, the controller focused on financial analysis, profitability, and identifying waste, which created the “bean counter” image.
  

7.2 Navigator (action-oriented)

• As competition and volatility increased, the controller moved from a reactive registrator to an active navigator who selects and communicates decision-relevant information.

• Efficiency becomes the top objective, and the controller’s information advantage increases influence, while controlling remains a specialist function at this stage.
  

7.3 Innovator (systems-oriented)

• International competition raises complexity and uncertainty, making opportunity/risk thinking, early signal detection, and fast response essential.

• Strategic controlling shifts toward creating future potential (innovation) rather than only exploiting existing potential.
  

7.4 Balanced Controller (development-oriented)

• Under high uncertainty there is no single “best way,” so controllers must balance positions along a continuum (e.g., objective/subjective, ex post/ex ante, quantitative/qualitative) depending on the situation.
  

Role in the company & key takeaway

• Controlling must support future viability externally and gain acceptance and impact internally, while controllers act as constructive challengers and discussion partners.

• The key is not one “multitalent” person, but a multitalent controlling organization (e.g., financial/unit/consulting roles) that covers capabilities as a team.
  
  
  

Three levels for a consistent controller-role concept (Person, Organisation and Culture)

• The controller needs a clear personal self-understanding and professional mission.

• The controlling function must be clearly institutionalized and positioned to fit the company situation.

• The person and the function must be clearly accepted by key stakeholder groups and within the company culture.

Three roles (derived from the tension field)

• The controller is an internal advisor (integrated structure, system, and process consulting).

• The controller is a guardian of company results (financial stability, risk-adequate return on capital, efficiency focus).

• The controller is a coach and interface manager (enabling cross-functional collaboration; “better roughly right than precisely wrong”).

Kapitel 7 Rolle des Controllers
Controller als Business Partner

Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.

Controller …

• sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.

• koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.

• moderieren und gestalten den Managementprozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.

• leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.

• gestalten und pflegen die Controllingsysteme.
  
  

As partners of management, controllers make a significant contribution to the organization’s sustainable success.

Controllers …

• ensure transparency regarding strategy, results, finance, and processes, thereby contributing to higher efficiency/profitability.

• coordinate sub-goals and sub-plans holistically and organize future-oriented reporting across the company.

• facilitate and shape the management process of goal setting, planning, and steering so that every decision-maker can act in a goal-oriented way.

• provide the required service of management-accounting data and information supply.

• design and maintain the controlling systems.

Kapitel 3 Controlling-Prozesse:
Übersicht 4 Phasen
Overview 4 phases

• Zielbildung: Das Ziel ist ein angestrebter Zustand bzw. Situation, deren Eintritt von Handlungen (oder Unterlassungen) abhängt. Hier werden die Wichtig ist die Operationalisierung der Ziele (klarer Zielinhalt, Zeitraum, Erfüllungsgrad; häufig nach SMART). Außerdem werden Ziele in eine Zielhierarchie (Ober-, Zwischen-, Unterziele) gebracht und ggf. Zielkonflikte geklärt. Als Ergebnis resultieren verbindliche Zielvorgaben, die als Ausgangspunkt für die Planung dienen.

• Planung: Planung ist die zielorientierte Suche, Bewertung und Auswahl von Handlungsoptionen, um die Ziele effektiv/effizient zu erreichen.
  Der Prozess besteht aus den Phasen: Planungsziele ermitteln (inkl. Nebenbedingungen durch exogene/endogene Planungsdaten), Planungshandlungen/Alternativen entwickeln (Ist-Analyse, Wird-Prognose, Ziellücke) und am Ende die Planungsentscheidung für die beste Alternative treffen.

• Kontrolle: Kontrolle bedeutet die laufende Überprüfung, ob Soll/Plan und Ist übereinstimmen (Soll-Ist-Vergleich) – und nicht nur Abweichungen zu rechnen, sondern Ursachen zu analysieren und Gegenmaßnahmen abzuleiten. Der Kontrollprozess läuft wie folgt ab: Kontrollgrößen bilden (u.a. Dimensions-/Zeit-/Daten-/Methodenidentität; Ill), Kontrollauswertung (Abweichungsdifferenz, Analyse, Bewertung/Begründung, Ist/Wird/Plan/Soll-Vergleich) und Kontrollentscheidung (Ermittlung der Abweichungen, Maßnahmenkatalog, Rückmeldung).

• Information: Information/Kommunikation stellt die entscheidungsrelevanten Informationen bereit (Daten werden zu Information, wenn sie Nutzwert für Entscheidungen/Handlungen haben) und organisiert den Informationsfluss im Unternehmen. Zentral im Controlling: Ergebnisse aus der Kontrolle werden als Feedback an Planung und Realisation zurückgespielt (Steuerung/Regelkreis). Der Informationsprozess besteht aus den Phasen Kommunikationsproblem abgrenzen, Kommunikationsalternativen ermitteln, Kommunikationslösung festlegen

Kapitel 1: Wesen und Bedeutung des Controllings
Definition des Begriffs “Controlling”

• Controlling ist ein Begriff der Wirtschaftswissenschaften.

• Es gibt vielfältige Definitionsansätze.

• Gemeinsamkeit: Der Controlling-Begriff impliziert zwei Seiten:

  • eine relativ abstrakte Deutungsebene im konzeptionellen Bereich sowie

  • eine konkrete Bestimmung funktioneller Handlungsprozesse im Unternehmen.

• Eine adäquate Controlling-Definition muss daher beinhalten:

  • die philosophische Dimension eines neuen Denk-, Verhaltens- und Orientierungsansatzes (Entwicklung neuer Planungs-, Kontroll- und Informationskulturen)

  • sowie die pragmatisch bedingte Leistungserfordernis neuer, integrierter Handlungsprozesse.

• Controlling is a concept within the economic/business sciences.

• There are many different approaches to defining it.

• Common ground: the concept of controlling includes two perspectives:

  • a relatively abstract interpretive level in the conceptual domain, and

  • a concrete definition of functional action/operational processes within the company.

• Therefore, an adequate definition of controlling must include:

  • the philosophical dimension of a new way of thinking, behaving, and orienting management—i.e., developing new planning, control, and information cultures, and

  • the pragmatic performance requirement of new, integrated operational processes.

Kapitel 2 Controlling-Philosophie
Regelkreisprinzip

Das Regelkreisprinzip (kybernetischer Regelkreis) beschreibt die zielgerichtete Lenkung eines Systems (z. B. Unternehmen/Prozess) durch Rückkopplung:
Im Controlling laufen Planung, Kontrolle und Information/Kommunikation als Abfolge (Planning → Control → Information/Communication) und sind durch Feedback-Schleifen verbunden; die Ergebnisse aus Kontrolle/Information fließen in den nächsten Planungszyklus zurück (Control Loop).

Ablauf im Controlling (Regelung über Feedback)

1. Planung setzt Ziele und wählt Handlungsoptionen/Massnamen; als Ausgangspunkt dient eine Ist-Analyse und der Vergleich mit Soll (Ziellücke). Bei längeren Horizonten wird Soll auch mit einem prognostizierten Wird-Zustand verglichen.

2. Kontrolle prüft laufend, ob Plan/Ziele zur Realität passen; sie beruht auf dem Vergleich mindestens zweier Größen (z. B. Soll vs. Ist) und geht über „Abweichungen rechnen“ hinaus: Ursachen analysieren, erklären lassen, Gegenreaktionen entwickeln (= Lernprozess).
   Typisch ist z. B. der Soll–Ist-Vergleich, um die steuerungsrelevante Abweichung zu erkennen.

3. Aus der Kontrollauswertung folgt die Kontrollentscheidung: relevante Abweichungen auswählen, Maßnahmenkatalog ableiten und als Korrektur in den Prozess zurückspielen (Gegensteuern) – inklusive Lerneffekten, um Wiederholungen zu vermeiden.

Neben Feedback-Regelung gibt es Feedforward/Steuerung: Man greift vorbeugend ein, bevor sich Abweichungen im Ist voll zeigen – auf Basis von Prognosen/Forecasts (Wird). Im PDF wird das z. B. über den Plan–Wird-Vergleich (Planfortschrittskontrolle) beschrieben, um das Prinzip der Vorkoppelung zu realisieren.

Kommunikation organisiert den Informationsfluss, gibt Erkenntnisse aus der Kontrolle als Feedback an Planung/Realisierung weiter und ermöglicht so Steuerung & Regelung (kybernetischer Regelkreis).

The control-loop principle (cybernetic control loop) describes how a system (e.g., a company/process) is steered towards goals through continuous feedback. In controlling, planning, control, and information/communication form a recurring sequence (Planning → Control → Information/Communication) that is linked by feedback loops; results from control/information feed back into the next planning cycle (control loop).

How it works in controlling (feedback / regulation)

1. Planning sets targets and selects actions/alternatives; it starts from an actual-state analysis and a comparison with targets (goal gap). For longer horizons, the target is also compared with a forecasted expected (“Wird”) state.

2. Control monitors whether plans/goals match reality. It is based on comparing at least two values (e.g., target vs. actual) and goes beyond calculating variances: it includes explaining causes and deriving reactions (learning process).

3. The evaluation leads to a control decision: relevant variances are selected and a set of measures is derived and fed back into operations (corrective steering). The aim is also organizational learning to avoid repeated deviations.

Flugzeug-Analogie:
Regelung (stabil halten bei Turbulenzen),
Steuerung (Umleitung um Hindernisse wie Gewitter)
Navigation (langfristiger Kurs);
Übertragung auf Unternehmen: Regelung hält am Laufen, Steuerung richtet kurzfristig aus, Navigation setzt strategische Ziele

Regelung = geschlossener Regelkreis mit kontinuierlichem Feedback:
Flugzeug wackelt durch Turbulenzen, der Autopilot greift ständig mit Steuerflächen ein (hohe Frequenz, Soll-Ist-Vergleich bei jeder Abweichung);
Im Unternehmen sind das Beispiele wie automatischer Lagerbestand-Nachbestellung, Serverraum-Temperaturregelung oder konstante Produktionsgeschwindigkeit trotz Materialschwankungen – es ist ein geschlossener Kreis mit sofortigem Nachregeln.

Steuerung = offener Regelkreis ohne sofortiges Feedback:
Das Flugzeug fliegt einmalig um eine Gewitterwolke herum (ein Event, kein permanenter Loop); unternehmerisch sind das gezielte Maßnahmen wie Marketingkampagnen starten, neue Lieferanten wählen zur Kostensenkung, IT-Systeme einführen oder Projekte planen – wirkt, aber ohne direktes Messen des Effekts.

Navigation = strategische Langfristperspektive:
Wie kommt das Flugzeug nach New York? Das ist die Gesamtstrategie; im Controlling/Kontrolling entspricht das der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, während Regelung operativ stabilisiert und Steuerung taktisch korrigiert – alle drei Säulen zusammen ermöglichen Erfolg.

Soll-Ist-Vergleich als Herzstück der Regelung: Bei jeder Störung (z. B. Tragfläche hängt, Umsatz -10%) vergleichen Sie Soll (geplante Lage/Umsatz) mit Ist (tatsächliche Abweichung), berechnen Delta und korrigieren; das ist der Feedback-Pfeil im Diagramm (vom Ausgang zurück zum Regler

Abweichungskultur statt Perfektionszwang: Bisher belohnt man Null-Abweichung (Soll=Ist, z. B. Zielvereinbarungen), was Innovation blockiert und einfallslose Planung fördert (Leistungsfähigkeit sinkt); stattdessen Abweichungen als gut sehen – sie triggern Lernprozesse; Prüfungsfrage: "Nicht 'Wie gut sind wir?', sondern 'Werden wir besser?' – nutzen Sie Fehlentwicklungen für permanentes Lernen."

Diagramm-Elemente präzise zuordnen: Störgrößen (Turbulenzen) → Regelstrecke (Prozess) → Regler (Vergleich/Korrektur) → Führungsgröße (Zielwert); Stellgröße (Ruderbefehle) implizit im Regler-Ausgang (Pfeil nach Strecke); Feedback-Pfeil schließt den Kreis – passt perfekt zur Flugzeug-Stabilisierung

Aircraft Analogy: Control, Steering, Navigation In aviation

• Regulation / Control (stabilizing): keeping the aircraft stable during turbulence

• Steering (short-term course adjustment): rerouting around obstacles (e.g., thunderstorms)

• Navigation (long-term course): setting and following the overall route to the destination

Transfer to a company

• Regulation keeps operations running reliably (operational stability)

• Steering aligns the company in the short term (tactical correction)

• Navigation defines strategic goals and the long-term direction (strategy)

1) Regulation (Closed-Loop Control with Continuous Feedback)

Definition: A closed control loop with constant feedback and ongoing target–actual comparison.

Aircraft example

• The aircraft is shaken by turbulence.

• The autopilot continuously adjusts control surfaces.

• This happens at high frequency: every deviation triggers immediate correction.

Company examples

• Automatic reordering when inventory falls below a threshold

• Temperature regulation in a server room

• Keeping production speed constant despite fluctuations in material quality

Key idea: A closed loop with immediate corrective action.

2) Steering (Open-Loop Action Without Immediate Feedback)

Definition: An open control approach where actions are taken without continuous, immediate feedback on impact.

Aircraft example

• The plane makes a one-time detour around a thunderstorm.

• This is an event, not a permanent loop.

Company examples

• Launching a marketing campaign

• Switching to new suppliers to reduce costs

• Introducing a new IT system

• Planning and executing projects

Key idea: It can work, but the effect is not automatically measured and corrected in real time.

3) Navigation (Strategic Long-Term Perspective)

Definition: The overarching long-term direction and destination.

Aircraft example

• “How do we get to New York?”

• This is the overall route and strategy.

Company equivalent

• Strategic positioning and long-term objectives in controlling/management

• While regulation stabilizes operations and steering makes tactical corrections, navigation sets the strategic course.

Key idea: All three pillars together enable sustainable success.

Target–Actual Comparison as the Core of Regulation

For every disturbance (e.g., a wing drops / revenue is -10%):

1. Compare target (planned position/revenue) vs. actual (real outcome)

2. Compute the delta (deviation)

3. Apply correction

This is the feedback arrow in the control-loop diagram (from output back to the controller/regulator).

Deviation Culture Instead of Perfection Pressure Problem with “zero deviation” thinking

• Organizations often reward no deviation (target = actual), e.g., in performance targets.

• This can block innovation and encourage overly cautious, unambitious planning.

• Result: capability and learning decline.

Alternative: treat deviations as valuable

• Deviations trigger learning processes.

• The guiding question becomes:
  Not “How good are we?” but “Are we getting better?”

• Use misdevelopments as input for continuous improvement and learning.

Precise Assignment of Diagram Elements (Control Loop)

• Disturbances (turbulence) → affect the process

• Process / Plant (control path) → the system being controlled (e.g., flight dynamics / business process)

• Controller / Regulator → compares target vs. actual and initiates correction

• Reference value (target value) → the desired state (goal)

• Manipulated variable (rudder/actuator commands) → implicitly the controller output (arrow from controller to process)

• Feedback arrow → closes the loop (actual value returned to the controller)

Kapitel 4: Controlling-Instrumente: Strategische Instrumente

Strategische Instrumente:
Instrumente der Strategieanalyse beschäftigen sich mit der Auswertung und Beschreibung der Unternehmensumwelt und des Unternehmens selbst sowie der aus diesen beiden Erkenntnisbereichen möglichen Strategieableitung.
Instrumente der Strotegieimplementierung ermöglichen eine methodisch fundierte Umsetzung strategischer Überlegungen in die Unternehmensrealität.

Strategie
Strategie ist das Langfristig geplantes Unternehmensverhalten, um Ergebnisse im Einklang mit der Mission und den Zielen eines Unternehmens zu erzielen.

Bedeutungsinhalt von Strategie

— Grundlegende Entscheidungen zu Fokusmärkten und Tätigkeitsfeldern (Produkt-Markt-Entscheidungen)

— Weitreichende (langfristig verbindliche) Entscheidungen in Bezug auf die Ressourcenallokation

(Investitionen in neue Geschäftsfelder, Technologien, Innovation, Aktien, Entwicklung neuer Märkte,...)

— Festlegung von Maßnahmen und Projekten zur Festlegung von Kernkompetenzen zur Erzielung und

Sicherung von Wettbewerbsvorteilen

— Zukunftsorientierte, langfristige Themen vorantreiben

— Konzentration auf Bedürfnisse und Anforderungen der Stakeholder in einem Marktsegment,

Kernkompetenzen, Fokus der Wertschöpfungskette, Kooperationsfelder und Lieferumfang

Kapitel 1 Wesen und Bedeutung des Controllings
Definition des Begriffs Controlling *

Definition umfasst immer zwei Seiten:
1. abstrakte Deutungsebene (philosophisch; Denk- und Verhaltensmuster)
2. konkrete Bestimmung funktionaler Handlungsprozesse (= pragmatisch; Prozesse und Systeme)

Kapitel 1 Wesen und Bedeutung des Controllings
Entwicklung des Controllings

Kapitel 2 Controlling-Philosophie
Controlling als Managementfunktion und Führungskonzeption*

Managementfunktion:
Eher konkretisierbare Definition
Aufgabe der Controller (systemischer Unterbau)
Pflege des Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen im Unternehmen
Weiterentwicklung der Controllingprozesse.
Controller agiert als interner Unternehmensberater, indem er die Führungskräfte bei Planung, Kontrolle und Information unterstützt

(Unternehmensindividuell und angepasst an Bedingungen der Unternehmensumwelt)





Führungskonzeption:
Eher philosophische Definition
Aufgabe der Führungskräfte (mentaler Überbau)
Controling im Sinne eines neuen Denk-, Verhaltens- und Orientierungsansatzes ( um effektive und effiziente ökonomischen Steuerung zu betreiben) .


Kooperativen Miteinander von Controllern und den übrigen Führungskräften


(Kann als allgemein gültige Erkenntnis angesehen werden und gilt für alle Unternehmen gleichermassen.)

Kapitel 2 Controlling-Philosophie
Differenzierung zwischen operatives und strategisches Controlling*

Längere zeithorizonte (> 3 Jahre)
dauerhafte Existenzsicherung, neue Potenziale erschliessen sowie Erhaltung und Pfleger der aktuellen Potenziale
Zielgrösse: Potenziale
Themen wie Produkt- und Marktstrategie

Kürzere-mittelfristere Zeithorizonte (<1.5 Jahre)
aktuelle Existenzsicherung, vorhandene Potenziale effizient nutzen
Zielgrösse: Erfolg, Gewinn (Liquidität und Rücklagen)
kuzfristig: Produktplanung
mittelfristig: Marktplanung
sehr langfristig >10 Jahre
Innovationsmanagement, Technologieentwicklung

Lücke zwischen operativen und strategischem Zeithorizont

Kapitel 2 Controlling-Philosophie
Controlling als Subsystem der Führung

Controlling ist ein Subsystem der Führung, das Planung, Kontrolle und Informationsverarbeitung systembindend und systemkoppelnd koordiniert und auf diese Weise die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.

👉 Führung geht nicht ohne Controlling – Controlling ersetzt Führung aber nicht.

Kapitel 2 Controlling-Philosophie
Controlling-Ansätze

Unterschiedliche Entwicklung des Controlling

• Historisch unterschiedliche Ausprägung in USA und Deutschland

• Ursachen: Wirtschaftsordnung, Unternehmensziele, Rechnungswesen

Deutsches Controlling

• Langfristige Orientierung

• Stärkere Betonung der sozialen Marktwirtschaft

• Fokus auf Wirtschaftlichkeit (Efficiency)

• Stark geprägt durch BWL, Kosten- und Leistungsrechnung

• Schwerpunkt: internes Rechnungswesen

• Controller als Koordinator und Berater des Managements

Amerikanisches Controlling

• Kurzfristiger, stärker gewinn- und liquiditätsorientiert

• Fokus auf Profit (Rentabilität) und Cash: Leistungsbezogenes Wettbewerbsverhalten

• Stark geprägt durch externes Rechnungswesen

• Controller eher als Informationslieferant für Management & Kapitalmarkt

Nach dem 2. Weltkrieg / Konvergenz

• Annäherung der beiden Ansätze

• Operatives Controlling wird zunehmend um strategisches Controlling ergänzt

• Heute: Kombination aus

  • Liquidität: Liquidität beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, seine fälligen Zahlungsverpflichtungen jederzeit fristgerecht zu begleichen.

  • Rentabilität: Rentabilität misst, wie profitabel ein Unternehmen wirtschaftet, also welchen Gewinn es im Verhältnis zu eingesetztem Kapital erzielt.

  • Wirtschaftlichkeit: Ermittelt mit Hilfe des Vergleichs zwischen Kosten und Leistungen oder Kostenvergleiche die interne Effizienz des Betriebes.
    

Kapitel 2 Controlling-Philosophie
Zielbildungs-‚ Planungs-‚ Kontroll- und Informationsstruktur

Beispiel Ziele:
Gegebene Ausgangssituation verbessern: Schnellere Pferde
Zukunftsdenken: Autoentwicklung

Kein “entweder-oder” sondern je nach Situation die entsprechend passende Sichtweise versuchen zu wählen.

In turbulenten dynamischen Umwelt wie sie heutzutage vorzufinden ist benötigt es Gestalter, nicht Verwalter, die versuchen den bestehenden Zustand konstant aufrechtzuerhalten ohne Abweichungen von Zielvorgaben.

Kapitel 2 Controlling-Philosophie
Regelkreisprinzip

Beispiel Flugezeug:

Was braucht man um ein Flugzeug zu fliegen?

Steuerung, Regelung, Navigation

Regelung: Flugzeug stabil in der Luft halten

Störgrösse: Turbulenzen

Regler: Korrektur, um das Flugzeug stabil in der Luft zu halten

Stellgrösse = Steuerung
Man sieht Gewitterwolke und möchte dieser ausweichen.
Lenkrad bewegen

Kapitel 2 Controlling-Philosophie
Controlling als Lernprozess und Lenkungsprozess*

Soll-Ist Vergleich
Vergangenheitsbezogen
Wie gut machen wir die Dinge
Effizienz


Zukunftsbezogen
Machen wir die richtigen Dinge
Effektivität: Die richtigen Dinge tun



Lenkungsprozess:
Soll-Ist Vergleich:
Feedback, Erkennen von Fehlentwicklungen/Abweichungen,
Steigerungen der Effizienz:
Effizienz = Die Dinge richtig tun
Frage: Wie können wir schnell besser werden?
Stellen die Realisierung von Handlungen zum Zwecke der Zielerreichung sicher
Vergangenheitsbezogen

Lernprozess

Single-Loop-Learning (Soll-Ist)
Siehe Lenkungsprozess oben.

Double-Loop Learning:
Feed-forward, Soll-Wird Vergleich, Prognosen
Effektivität der Zielsetzung sicherstellen
Effektivität = Die richtigen Dinge tun
Setzt moderne IT-Systeme zur Analyse voraus

Kapitel 3 Controlling-Prozesse
Planung

Kapitel 3 Controlling-Prozesse
Kontrolle

Kapitel 3 Controlling-Prozesse
Information

Kapitel 3 Controlling-Prozesse

Kapitel 4: Controlling-Instrumente
Strategische Instrumente

Strategieentwicklung: Ständiger Prozess
Strategieplanung: Festgelegte Zeitdauer mit Anfang und Ende

Kapitel 4: Controlling-Instrumente
Strategie

Entscheidungen sind langfristig und können nicht einfach geändert werden z.B. Märkte und Tätigkeitsfelder

Fokus der Strategie: Auf das wesentliche reduzieren, es ist schwieriger festzulegen was man im Unternehmen weglässt/nicht verfolgt.

Kapitel 4: Controlling-Instrumente
Teildisziplin des strategischen Managements

Ein Grossteil der Strategien scheitern an der Strategieimplementierung
Daher sollte in der Strategieentwicklung immer gefragt werden wie man die Strategie umsetzten kann.

Kapitel 4: Controlling-Instrumente
Strategieanalyse und Strategieformulierung: SWOT-Analyse und Porters Five Forces, Gap-Analyse,

Wenn Prognosekurve über der Zielkurve liegt, heisst dies dass die Zielambition nicht passt

Unterschied zwischen Zwei-Kurven-Modell und Drei-Kurven-Modell

Zwei-Kurven-Modell
Kann nicht differenzieren zwischen operativer und strategischer Lücke
Die Zielkurve basiert auf in der Vergangenheit festgelegte Zielsetzungen
Die Prognosekurve beschreibt die aktuellen Entwicklungen auf Basis des aktuellen Erkenntnisstandes

Drei-Kurven-Modell
Unterscheidung in Ist- und Planprognosekurve ermöglicht die Differenzierung der operativen und strategischen Lücke

Fragezeichen:
Nachwuchsprodukte, Markanteilschancen sind noch unklar, aber es besteht hohes Potenzial aufgrund des hohen Marktwachstums.
Vorgehen: Offensive Strategie verfolgen

Stars:
Potenziale zu holen aus dieser Position nicht einfach da bereits hoher Marktanteil und Marktwachstum vorhanden, bleibt aber noch attraktiv
Vorgehen: Marktanteil halten bzw. ausbauen, Investitionsstrategie

Cash Cows:
Markt ist gesättigt, kein Wachstum mehr.Überprüfen wie lange man im Markt verbleiben will
Vorgehen: Gewinne abschöpfen, keine Investitionen mehr notwendig, Abschöpfungsstrategie

Poor Dogs:
Vorgehen: Positionen abstossen, Desinvestitionsstrategie

Kapitel 4: Controlling-Instrumente
Strategieanalyse und Strategieformulierung: Portfolio-Technik, Balanced-Scorecard

Die Portfolio-Technik dient der Reduzierung der Komplexität strategischer Planungen, indem sie die Unternehmung in eigenständige strategische Geschäftsfelder (SGF) gliedert. Dadurch können strategische Fragestellungen feldspezifisch und nicht nur auf Unternehmensebene analysiert werden.

Fragezeichen:
Nachwuchsprodukte, Markanteilschancen sind noch unklar, aber es besteht hohes Potenzial aufgrund des hohen Marktwachstums.
Vorgehen: Offensive Strategie verfolgen

Stars:
Potenziale zu holen aus dieser Position nicht einfach da bereits hoher Marktanteil und Marktwachstum vorhanden, bleibt aber noch attraktiv
Vorgehen: Marktanteil halten bzw. ausbauen, Investitionsstrategie

Cash Cows:
Markt ist gesättigt, kein Wachstum mehr.Überprüfen wie lange man im Markt verbleiben will
Vorgehen: Gewinne abschöpfen, keine Investitionen mehr notwendig, Abschöpfungsstrategie

Poor Dogs:
Vorgehen: Positionen abstossen, Desinvestitionsstrategie

Die Balanced Scorecard dient als Antwort auf die Kritik, dass die bestehenden Kennzahlensystem sich nur auf monetäre Grössen beschränkt haben und primär operativ ausgerichtet sind mit einer Vergangenheitsorientierung.
Wandel von Industriegesellschaf zu Dienstleistungs-/Informationsgesellschaft erfordert eine Einbeziehung nicht-materieller Grössen.
Balanced Scorecard als Management-System mit Verknüpfung strategischer und operativer Zielgrössen

unternehmensindividuelle Anpassung möglich.

Ursache-Wirkungsbeziehungen können dargestellt werden

Zur Entwicklung der Balanced-Scorecard sollte immer ein systematisches umfassendes Vorgehen gewählt werden, d.h. auch die Schritte vorher (organisatorischer Rahmen schaffen) und die Schritte nachher, (kontinuierliche BSC-Einsatz sicherstellen), zu berücksichtigen.

Ökonomische Perspektive:
Bezieht sich auf die finanziellen Aspekte. Diese sind insbesondere im Rahmen des Jahresabschlusses relevant.
Zu den finanziellen Aspekten gehören u.a. Vermögen, Schulden, Finanzlage, Ertragslage.

Externe Kundenperspektive:
kundenorientierte Perspektive
Aussagen über Positionierung des Unternehmens gegenüber bestimmten Marktsegmenten,
Kundenzufriedenheit, Kundenbindung

interne Prozessperspektive
Geschäftsprozesse, Prozessmanagement sind von entscheidender Bedeutung bei der Digitalisierung. Prozesse müssen an digitale Welt angepasst sein.

Innovationsperspektive/ Potenzialperspektive / Lern und Entwicklungsperspektive
Lernen: Wie können wir schnell besser werden
Innovation
Soft-Skills wie Motivation, Zugang zu relevanten externen Informationsquellen

Kapitel 3 Controlling-Prozesse:
Grundelemente des Controllings 3+1*

Zielbildung

Ambitionierte aber gleichzeitig erreichbare Ziele
Versuchen Ziel zu emotionalisieren (Begeisterung auslösen, Menschen mobilsieren)

Differenzierung zwischen Vorgabe/Weisung und Ziel (=Ergebnis einer Handlung)

Top-Down Planung: Möglicherweise geringe Akzeptanz oder unrealistische Vorgaben von Oben

Bottom-Up Planung: Strategische Potenziale werden möglicherweise nicht erkannt

Am besten geeignet ist eine Gegenstromplanung: Von oben werden gewisse Vorgaben gegeben, die dann Bottom-Up entgegen geplant ist. So gibt es dann eine Abweichung, mit der man sich befassen kann

Kapitel 4: Controlling-Instrumente
Operative Instrumente

Kapitel 4: Controlling-Instrumente
Definition Berichtwesen

Zweckorientiertes Wissen (Informationen) in den Berichten zur Planung und Kontrolle

Kapitel 4: Controlling-Instrumente
Operative Steuerungsgrössen

Einnahmen: Jeder Vorgang der zu einer Zunahme des Geldvermögens führt


Ertrag: Jeder Vorgang der zu einer Zunahme des Gesamtvermögens führt

Kapitel 5 Differenzierung/Diversifizierung des Controllings

Kapitel 5 Differenzierung/Diversifizierung des Controllings
Funktionales Controlling

Kapitel 5 Differenzierung/Diversifizierung des Controllings
Spezifisches Controlling

Projekt ist im Gegensatz zur Organisation nicht auf Dauer angelegt, sondern zeitlich begrenzt um eine spezifisches Vorhaben zu behandeln

Kapitel 5 Differenzierung/Diversifizierung des Controllings
Institutionelles Controlling

Es geht vor allem um Wertschöpfung, Produktion

Produktionscontrolling existiert nur im Industriecontrolling, nicht im Handelscontrolling

Wertschöpfende Tätigkeiten im Rahmen der Produktion findet man bei Handelsbetrieben in der Regel nicht


zwischen Einkauf und Verkauf werden in der Regel nur logistische Prozesse vorgenommen (z.B. Umpacken, Sortieren) und es entsteht hier keine Wetschöpfung.

Unterscheidung zwischen Einzelhändler (B2C) und Grosshändler (B2B)

Kapitel 6 Controlling-Organisation
Traditionelle Organisation

zentral aus dem Headquarter controllen oder bspw. Delegation an einzelne Sparten/Geschäftsbereiche bzw. Niederlassungen bei globalen Unternehmen

zentral: Alle Mitarbeiter werden fachlich und disziplinarisch von einem Leiter des Controllers für gesamte Organisation geführt.
Marktnähe fehlt, Überlastung von Entscheidungsorganen da zentral alle Entscheidungen getroffen werden

dezentral: Mitarbeiter werden fachlich und disziplinarisch von den Leitern der jeweiligen Abteilungen/Sparten/Geschäftsbereichen geführt
Nachteile: lange Kommunikationswege, Unternehmen zu getrennt (Bildung von Silios), Vereinheitlichung schwierig

Stabstelle hat keine Weisungsbefugnis

Kapitel 6 Controlling-Organisation
Umsetzungsmöglichkeiten nach Unternehmensgrösse

grosse Unternehmen meist auch dezentral, siehe Abbildung unten

Hubs sind auch denkbar für grosse Unternehmen (z.B. Hub Asia, Europe, America). Es muss sich dann die Frage gestellt werden was regional und was global behandelt werden soll

Kapitel 6 Controlling-Organisation:
Controlling und Digitalisierung

Agile Steuerung: Neben der Flexbilität im “tradionellen Sinne” die darauf fokussiert schnell auf wandelnde Kundenanforderungen reagieren zu können, benötigt es im Rahmen der Digitalisierung insbesondere Flexbilität auf Gesamtunternehmensebene, also die Wandelbarkeit des Unternehmens. Unternehmen müssen fähig sein sich schnell an ändernde Umweltbedingungen anzupassen.

Business Partnering: Betrifft auch andere Bereiche wie HR

Controllling-Mindset: Betrifft auch ganzes Unternehmen, gerade Umgang mit KI erfordert eine laufendes Neudenken in Bezug auf Datenanalysen.


Neue Fähigkeiten: Prozesseffizienz weiter steigern

Kapitel 7 Rolle Controller
Abgrenzung Rollenbilder Controller, Spannungsfeld Controller

Historische Entwicklung des Rollenbild des Controllers:
“Agrarcontroller” Feudalsysteme, Königreiche (z.B. englischer Königshof). Produktionsfaktoren Boden im Fokus
“Industriecontroller” Produktionsfaktor Kapital im Fokus, Unternehmenssteuerung
“Digitalisierungscontroller” Produktionsfaktor Wissen im Fokus

“Wie gut sind wir”, Stösst an seine Grenzen bei dynamischem Umfeld

2. industrielle Revolution, Mechanisierung, Elektrifizierung, Taylorismus bis sich dann in den 70er Jahren der Markt von Verkäufer zu Käufer Markt gedreht hat

Abschwächung der reinen operativen Funktion, zunehmende strategische Bedeutung

Internationalisierung, Grosse Unsicherheit, Komplexität, viele Handlungsoptionen und Szenarien
Strategisch langfristige Ausrichtung, Potenziale

Keine Ausprägung im eigentlichen Sinne sondern es erfolgt eine Anpassung je nach Umfeld. Es muss sich immer gefragt werden ob die Position noch stimmt (Controller Kontinuum)

Innovation betrifft das ganze Unternehmen (Customer Experience Innovation, Prozessinnovation) nicht mehr nur R&D im Sinne von Technologieinnovation, Produktinnovation. Integrationsrolle des Controlling heutzutage deshalb von grosser Bedeutung


Wertschöpfungskette über Unternehmensgrenzen hinweg, Supply Chains.

Kapitel 7 Rolle Controller
Controller als Business Partner

systemischer Unterbau: Durchgehende Gestaltung der Systeme