A&O - UE2

Z ultimative Lerncharte Monstrum ;)

Organisationsentwicklung

OE = systemisches und geplantes Veränderungsbemühen,

welches Erkenntnisse aus den Verhaltenswissenschaften nutzt,

um die organisationale Effektivität und Problemlösefähigkeiten zu steigern,

damit sich Organisationen an wechselnde Umweltbedingungen anpassen können.

Hauptziele OE - Wandel

Befähigung externer Wandel (Digitalisierung, Demografisch: Fachkräftemangel)

Unterstützung innerer Wandel (Unzufriedenheit Mitarbeiter)

Was sind die drei Perspektiven auf Organisations(entwicklung)?

• Technisches System und externe Steuerung

• Soziales System und Selbststeuerung

• Lernende Organisation und OE

→ Achtung: es gibt noch viele weitere!

Kernpuntke: Technisches System und externe Steuerung

• Organisation als Maschiene

• Scientific Management (Taylorismus)

• Geschlossen (isoliert von Umwelt)

• Messungen/Verbesserungen für “One best way” von Experten

• Mitarbeiter = untergeordnete Rolle

• Kommunikation als Messindikator

Kernpunkte: Soziales System und Selbststeuerung

• Organisation = lebendiges System

• z.B. Sozio-Technische Systeme

• Offene Systeme (Austausch Umwelt)

  • lernen durch Kommunikation und Feedback

• Soziale Prozesse und Bedürfnisse zentral, machen Organisation aus

• Berater setzt offenes System & Austausch ein bei OE-Prozess → Prozessberatungsmodell

Kernpunkte: Lernende Organisation und Organisationsentwicklun

• Organisation als Akteur permanenter Veränderung

• Organisation lernt selber

• Betroffene = Beteiligte (Eigenverantwortung!)

• Systematische Reflexions- und Feedbackprozesse durch Mitarbeitende

• Berater: Hilfe zur Selbsthilfe (Lernende Organisation werden!) → Prozessberatungsmodell

Prozessberatungsmodell

bei Soziales System und Lernende Organisation. → Auftraggeber behält Verantwortung und Initiative, der/die Berater*in hilft bei der Wahrnehmung und Interpretation der Situation und unterstützt die Entscheidungsfindung

Organisation als Maschiene - the Mindset

• Organisation als planbares, steuerbares System

• Fokus auf Effizienz, Optimierung, Steuerung (von Experten)

• Menschen sind „Ressourcen“ - steuern, anpassen

• Veränderung erfolgt top-down, planbar, rational

• Beratung gibt Analyse & Lösung vor („One best way)

• Motivation durch Anreize & Druck

• Fehler ist eine zu eliminierende Störung

• geschlossenes System (isoliert von Umwelt)

Risiken: Widerstand, Demotivation, geringe Nachhaltigkeit

Aktuelle Varianten Maschienenmodell

Business Process Reengineering (BPR)

• Organisationen wie Maschinen „neu konfigurieren“

• Kritik: hoher Stress, Entfremdung, hohe Misserfolgsquote

Lean Management (Toyota)

• Ziel: Verschwendung vermeiden, Prozesse verschlanken

• Standardisierung (nur z.T. mitarbeiterfokussiert)

• Wenn nur auf Effizienz fokussiert → Rückfall ins Maschinenmodell

Standardisierte Change-Modelle (Top-down)

• Stark strukturierte Phasenmodelle

• Organisation = steuerbares System

• Veränderung vorgeschrieben!

Organisationen als sozio-technische Systeme - Ursprung

Ursprung: Tavistock Instituten 1940er-Jahre (Kohlebergbau)

Neue Technik („long wall method“) sollte die Produktivität steigern – doch sie sank. → zerstörte soziale Strukturen!

→ Folge: Organisation = Interaktion Soziales und Technisches System!

Faktoren im technischen System

Maschinen, Material, Prozesse, physische Arbeitsbedingungen, Automatisierung.

Beispiel: Temperatur, Lärm, Arbeitsmittel, Anordnung von Arbeitsschritten

Faktoren im Sozialen System

Rollen, Beziehungen, Verantwortung, Autonomie, Vertrauen, Gruppenstrukturen

Beispiel: Ob Teams kooperieren oder konkurrieren; ob Mitarbeitende sich verantwortlich fühlen

Soziotechnische Systemgestaltung als Ansatz (Grafik)

Primäre Arbeitssystem ist die kleinste, funktional abgrenzbare Einheit innerhalb einer Organisation, die für die direkte Erfüllung der Hauptaufgabe (der Primäraufgabe).

Arbeitsaufgaben sind Auslöser für Notwendigkeit von Funktionen und Kooperationsbeziehungen. = sind somit das Bindeglied von technischen und sozialen Aspekten

Kernidee Sozio-digitale Systeme

Zusammenspiel von: − Menschen (sozial): Mitarbeitende, Kunden, Führungskräfte − Digitalen Systemen (technisch): IT, Software, digitale Netzwerke (intern und extern vernetzt!)

• Informations- und Kollaborationstechnologie darf nicht isoliert eingeführt werden.

• Erfolgreiche digitale Systeme berücksichtigen den Menschen.

• „Productivity Paradox“: Mehr Technik, aber weniger Produktivität:

Organisationsentwicklung im Sozio-Technischen/Digitalen Systemen

• Ganzheitliche Betrachtung (tech. + soz. + Interaktion)

• Partizipation und Einbindung MA (als Experten)

• Organisationen sollen lernende Systeme werden (Selbstorganisation)

• Humanorientierte Technikgestaltung!

• Zukunftsfähige Gestaltung: Arbeitszufriedenheit + Leistung durch Passung

Organisationenetnwicklung als lernende Organisation

lernende Organisation = Organisation, die sich kontinuierlich weiterentwickelt

→ indem Erfahrungen systematisch verarbeitet werden - daraus Veränderungen abgeleitet werden. 

→ nicht nur individuelle Lernprozesse, Wissen als Strukturen, Routinen und Prozesse überführen!

Definition OL (Organisationales Lernen)

„Ein von der Organisation regulierter, kollektiver Lernprozess, bei dem individuelles und gruppenbezogenes Wissen in Routinen, Prozesse und Strukturen überführt wird“ (Schilling & Kluge, 2013, zitiert nach Kluge, 2021, S. 96)

lernende Organisation: Drei Ebenen des Lernens

Single-Loop Learning, Double-Loop Learning, Deutero Learning

Single-Loop Learnin

Bestehende Regeln beibehalten, aber Abläufe optimieren. ("Wie können wir besser werden?")

Double-Loop Learning

Regeln und Ziele selbst hinterfragen. ("Warum machen wir das eigentlich so?"

Deutero Learning

Lernen über das Lernen selbst. ("Wie lernen wir als Organisation effektiv?")

Phasenmodell zur Beschreibung des OL-Prozesses – 4 I – Modell - Elemente aufzählen!

• Intuition (Einsicht Einzelperson)

• Interpretation (Einsicht kollektiv)

• Integration (koordiniertes Verhalten der Organisationsmitglieder überführen.)

• Institutionalisierung (Festigung in Kultur)

Merksatz: Von Individuum zur Gruppe, zur breiteren Organisationsebene, zu Kultur und Identität

Zusammenfassung der drei Perspektiven

Die Rolle der Beratenden in den Prozessberatungsmodellen

 Organisation an- und begleiten

 Hilfe zur Selbsthilfe; Moderation von Veränderungsprozessen

 Detailwissen und implizites Wissen der Führungskräfte und Organisationsmitglieder aktivieren

 Förderung von Meta-Kommunikation (bzgl. Machtverhältnissen, Kommunikations- und Problemlösungsverhalten

Betrachtungsebenen der Arbeits- und Organisationspsychologie

• Ebene Individuum

• Ebene Gruppen/Interaktionsprozesse

• Ebene der Organisation als Ganzes

Mehrebenen-Ansätze untersuchen das Zusammenspiel der Ebenen!

Warum können Veränderungen schwierig sein? - Ängste und Verluste

• Angst zu versagen, tiefe Selbstwirksamkeitsüberzeugung

• Angst vor Einfluss- und Statusverlust

• Aufgabe von Routine und Gewohnheiten und neue, anstrengende Lernnotwendigkeiten

• Verlust von bestehenden sozialen Beziehungen und Aufbau von neuen Beziehungen

• Gefühl von Kontrollverlust und Unsicherheit führt zu Stress und Angst

Warum können Veränderungen schwierig sein? - psychologische Effekte

• Verlustaversion – das Gehirn bewertet potentielle Verluste höher als Gewinne und hält darum am Bestehenden fest

• Negativity Bias – das Gehirn konzentriert sich auf das Negative, um mögliche Gefahren zu vermeiden

• (Confirmation Bias) Selektive Wahrnehmung zur Bestätigung der eigenen Überzeugungen

• Unterschiedliche Ausrichtungen bei Menschen: Stabiles Mindset (angeboren) vs. Flexibles Mindset (veränderbar)

Veränderungsmanagement-Kurve von Elisabeth Kübler-Ross und Einordnung Wiederstand

1. Verweigerung

2. Wut

3. Verwirrung

4. Krise

5. Akzeptanz

6. Neuausrichtung

7. Integration

1. Phase: Nicht-wahrhaben-wollen (Verleugnung)

• Form des Widerstands: Überwiegend passiv und nach innen gerichtet.

• Äußerung: Der Betroffene lehnt die Realität ab oder ignoriert sie

2. Phase: Wut (Zorn)

• Form des Widerstands: Typischerweise aktiv und nach außen gerichtet.

• Äußerung: Die Wut bricht hervor, wenn die Realität nicht länger ignoriert werden kann

Aktiver Widerstand (Angriff)

Ebene Individuum: Wiederspruch, Teufel an Wand malen, Kritik gegenüber Führungskräften, Beschwerden, Ausreden für Passivität und Verweigerung

Ebene Gruppe und Organisation: Konflikte zwischen MA, Sündenbocksuche, Cliquenbildung, Machtspiele, drastische Kritik an Change-Initiativen, Unterstellung von Inkompetenz, Pessimismus

Passiver Widerstand (Flucht oder Totstellreflex

Ebene Individuum − Abwesenheit am Arbeitsplatz, Lustlosigkeit, Unaufmerksamkeit, Ratlosigkeit, mangelndes Engagement

Gruppen- und Organisationsebene − Angespannte Atmosphäre, Entscheidungsunfähigkeit, hoher Krankheitsstand, hohe Fluktuationsrate, Veränderungszynismus

Ursachen für Widerstand in Organisationsentwicklungen aufzählen

Ursachen für Widerstände im Detail - Nicht-Wissen

Intervention: Kommunikation

Ursachen für Widerstände im Detail - Nicht-Können

Intervention: Qualifikation

Ursachen für Widerstände im Detail - Nicht-Wollen

Intervention: Motivation (Anreize)

Ursachen für Widerstände im Detail - Nicht-Dürfen

Intervention: Organisation (Veränderungspromotoren, Einbeziehen MA)

Massnahmen zum Aufbau von Veränderungsmotivation

• Information/Ausbildung

• Partizipation/Involvierung

• Verhandlung

• Belohnung

• Zwang

• Unterstützung

• Manipulation/Kooptierung

Stakeholder Matrix in Veränderungsprojekten - nenne die zwei Axen!

Y-Achse: Einfluss auf das Projekt

X-Achse: Interesse ggü. Projekt

Drei-Phasenmodell Lewin

1. Auftauen (freeze)

2. Verändern (move)

3. Stabilisieren (freeze)

Acht Stufen Modell nach Kotter

1. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

2. Führungskoalition aufbauen

3. Vision und Strategie entwickeln

4. Vision und Strategie entwickeln

5. Hindernisse überwinden

6. Quick Wins generieren

7. Erfolge konsolidieren (festigen)

8. Veränderung verankern

Metatheorie der Veränderung nach Eidenschink (2016)

Kernidee: Organisationen und Menschen verändern sich nicht nach linearen Rezepten – Veränderung ist paradox, mehrdeutig und dynamisch. Deshalb Landkarte und kein  „Fahrplan“

4 zentrale Grundgedanken

1. Paradoxien Anerkennen

2. Mehrperspektivität nutzen

1. & 2. Grundgedanke nach Eidenschink 2016 - Metatheorie der Veränderung

1. Paradoxien anerkennen → Veränderung braucht Stabilität & Wandel, Nähe & Distanz, Führung & Selbstorganisation

• scheinbaren Gegensätze (nicht voneinander getrennt oder nacheinander behandelt werden können, sondern gleichzeitig managen!

2. Mehrperspektivität nutzen → Es gibt nicht die eine Wahrheit, sondern verschiedene Sichtweisen, die alle relevant sind

3. & 4. Grundgedanke - nach Eidenschink 2016 - Metatheorie der Veränderung

3. Bewusstheit statt Rezepte → Keine Tools „von der Stange“, sondern ständige Reflexion: Was passiert gerade wirklich?

4. Komplexität halten → Unsicherheit, Widersprüche und Ambivalenzen sind normal – und fruchtbar

Aktionsforschung - Kurt Lewin

Eingesetzt im Rahmen des sozio-technischen Ansatzes als partizipatives Design der Organisationsentwicklung

Survey Feedback (wie isch das bitte en Methode bro)

 Methoden der empirischen Sozialforschung – schriftliche oder mündliche Befragung (z.B. Einstellungsskalen)

 Erhebung von Daten (Survey Research) mit anschliessender Rückmeldung an die Befragten (Feedback).

 Anschliessende Analyse der Ergebnisse vor dem Hintergrund des spezifischen Wissens, um eigene Lösungsvorschläge für die festgestellten Probleme zu entwickeln.

Häufigste Stolpersteine in Veränderungsprozessen

Schlechte Kommunikation - Unklarheiten

• Unklarheit über Ziele, Strategie, Prozess und Sinn

• Unklare Informationslage zur Umsetzung (Führungskräfte)

• langwierige Prozesse und Entscheidungen (nicht kommuniziert warum wie)

• „Change im Change” (Kurswechsel im Changeprozess nicht kommuniziert)

Kommunikation Aussen vor Gelassen

• Abgrenzung (MA unzureichend informiert über was und wieso und Vorteile = sind Lost und Ausgegrenzt)

• schmerzhafte Veränderungen (Freiheitsbeschrenkungen kommunizieren)

• Erblasten (Fehler von Vergangenheit nicht aufgearbeitet = negative Einstellung zu Change!)

• Alleingänge Führungsetage (Mitarbeiter und Betroffene von der Führungsetage nicht in Entscheidungsfindungen eingebunden)

Schlechte Kommunikation -Darlegung, Inhalt

• Negativ-Kommunikation (drohende Formulierungen als “Motivation”

• Aktionismus (nicht zu früh kommunizieren, sonst Enttäuschung wenn es doch nicht durchgeführt wird)

• Ungeeignete Multiplikatoren (Antreiber der Veränderung vorschnell ausgewählt/schlecht!) 

Evaluation von Organisationsentwicklungen - Warum?

Klärung:

• Wurden die gesetzten Ziele erreicht?

• Soll die OE-Massnahme fortgesetzt, angepasst oder beendet werden

→ Herausforderung: Organisationen sind komplex – viele Einflussfaktoren wirken gleichzeitig, was Kausalität schwer messbar macht

Methodische Ansätze der Evaluation 

• Experimentelles Design (Quasi Experiment da im Feld)

  • Idealfall: Vergleich von Gruppen mit und ohne OE-Massnahme (Kontrollgruppen). 

  • Realität: Selten umsetzbar - Da ganze Organisationen betroffen

  • Deshalb: Vorher-Nachher-Messung oder weiter gestufte Designs mit mehreren Messzeitpunkten

• Befragung (quanti und quali)

• Beobachtung

• Verwendung Unternehmenskennzahlen

  • Produktivität

  • Fehler

  • Fluktuation

Ebenen der Evaluation

Prozessevaluation

• Bewertet den Ablauf der OE: Was lief gut, wo gibt es Schwierigkeiten?

• Eignet sich besonders für agile und iterative (zirkuläre) Vorgehensweisen.

• Wichtig für die Lernschleifen und Anpassungen im laufenden Prozess

Ergebnisevaluation

• Bewertet das Endresultat: Was wurde erreicht?

• Unterschiedliche Perspektiven von Leitung und Mitarbeitenden

  • Beispiele Leitung: Produktivitätssteigerung, Umsatzsteigerung, KPI`s (Key Performance Indicator)

  • Beispiele MA: Mitarbeitendenzufriedenheit, Arbeitsplatzsicherheit, Autonomie

• Zusammenführung in Balanced Scorecards möglich

Schwierigkeiten - Auswertung OE

• Fehlende Objektivität der Beteiligten: Change Agents könnten Massnahmen zu positiv bewerten.

• Politische Interessen: Stakeholder wollen Schwächen oft nicht sichtbar machen.

• «Kobra-Effekt»: Fehlanreize durch Kennzahlen können zu unerwünschtem Verhalten führen

  • (Menschen reagieren auf den gesetzten Anreiz, indem sie das System manipulieren oder sinnlose Handlungen vornehmen, um die Kennzahl zu erfüllen)

Häufigste Fehler - Design der Studie und Evaluation

• Vorher klare Evaluationsziele und Erfolgskriterien definieren

• Vorher ein Evaluationsdesgin entwerfen und auch rechtzeitig Vorher-Messungen beginnen

• Methoden kombinieren (qualitativ + quantitativ) für ein vollständiges Bild

• Prozess- UND Ergebnisevaluation nutzen

• Verlauf dokumentieren, um Ursachen für Erfolg/Misserfolg nachvollziehen zu können.

• Stakeholderinteressen und den Kontext der Organisation bei Design, Messmethoden und Interpretation berücksichtigen