3. Transformation als Herausforderung für Unternehmensführung

Wandel im Zusammenhang mit den Zielsetzungen von Führungskräften im Unternehmen seit den 80er Jahren und welche Ziele als oberste Maxime angestrebt wurden/werden.

Entwicklung weg vom Streben nach „schlechten Gewinnen“ hin zu „guten Gewinnen“

Erkläre

Schlechte Gewinne werden auf Kosten des Gemeinwohls und der Umwelt gemacht, gute Gewinne entstehen, wenn man den Menschen nützlich ist und zugleich die Umwelt schützt. Den Unternehmen, die das nicht befolgen, wird es bald an folgenden existenziellen Dingen fehlen: Innovationen, Leistungsträger und Einnahmeerbringer

Greenwashing

Ist eine kritische Bezeichnung für PR und andere Methoden, die darauf abzielen, einer Unternehmung in der Öffentlichkeit ein umweltfreundliches und verantwortungsbewusstes Image zu verleihen, ohne dass es dafür eine hinreichende Grundlage gibt.

Greenwashing Folgen

Unternehmen, die Greenwashing betreiben, haben erkannt, dass allein schon das Reden über grünes und nachhaltiges Engagement Wettbewerbsvorteile bringt. Solche Taktiken können sich jedoch böse rächen, weil sich durch das Internet und Social Media die Transparenz erhöht hat. Keine noch so gut gemachte Schönwetter-Kampagne kann auf Dauer darüber hinwegtäuschen, was ein Anbieter tatsächlich treibt. Bei Greenwashing ist mit Shitstorms und dem Vertrauensverlust von Kund:innen und anderen Stakeholdern zu rechnen.

externen Einflüsse die Unternehmen zwingen umzudenken und ihre bestehenden Geschäftsmodelle im Sinne der Nachhaltigkeit zu modifizieren bzw. langfristig gesehen neue Geschäftsmodelle zu entwickeln:

• Preiserhöhungen und Volatilität,

• neue Gesetze, Regulierungen, Auflagen, Abgaben und Steuern,

• gravierende Veränderungen des Wetters und physischer Gegebenheiten,

• Veränderungen des Verbraucherverhaltens sowie

• Ressourcenknappheit in der Produktion.

Betriebsstörungen durch Wetterextreme, Materialknappheit, Lieferengpässe und Produktionsausfälle, all das wird immer mehr zur Normalität.

Wertorientierungen haben viel mit der Persönlichkeit des/der Unternehmerin bzw. der Führungskräfte im Unternehmen zu tun.

fünf Kernprinzipien die Unternehmerinnen und Führungskräften dabei helfen , die Rolle ihrer Unternehmung in einem nachhaltigen Kontext neu zu denken und ihrer gesellschaftlichen Verantwortung entsprechend zu handeln

1. Ownership of all Impacts and consequences, intended or not:

Bedeutet, dass Externalitäten eliminiert werden müssen.

Hat sich ein Unternehmen bislang auf Kosten des Gemeinwohls bereichert (die Natur maßgeblich geschädigt, Menschen wissentlich ausgebeutet, Fördermittel missbraucht, Steuern hinterzogen etc.) sollte das sofort gestoppt werden. Denn die Transparenz ist inzwischen so groß, dass solche Missstände ans Licht kommen und Unternehmen in Form von Vertrauensverlusten teuer zu stehen kommen.

2. Operating for the long-term benefit of business and society:

Für Führungskräfte ist es oftmals lukrativ, auf kurzfristige Profitmaximierung hinzuarbeiten, vor allem, wenn ihnen dafür Anreize, etwa in Form von Boni, geboten werden. Dazu trägt auch bei, dass Führungskrafte in der Regel nicht lange auf ihrer Position verbleiben. Ungefähr ein Drittel der weltweit größten Unternehmen hatte in den letzten zehn Jahren mindestens drei CEOs. Da ist es verlockend, den Fokus auf kurze Zeitspannen zu legen. Um ein Unternehmen den aktuellen Herausforderungen entsprechend zukunftsfähig zu gestalten, ist es aber zwingend erforderlich, langfristig zu denken.

3. Creating positive returns for all stakeholders:

Die „wahren" Interessen von Stakeholdern müssen priorisiert werden, was nicht heißt, dass Wachstum und Profit völlig zu verwerfen sind. Sinnvoll ist es dabei, sich nicht allen Stakeholderinteressen auf einmal zu widmen, sondern diese nach Wichtigkeit bzw. der erwartbaren Wirkung durch das Aktivwerden des Unternehmens zu ranken und diese dann dementsprechend anzugehen.

4. Driving shareholder value as a result, not a goal:

Der durchschnittliche Zeitraum, in welchem Aktien gehalten werden, hat sich von acht Jahren in der Mitte des 20.

Jahrhunderts auf fünf Monate im Jahr 2020 verringert. Anteilseignerinnen haben somit zwar ein Interesse daran, (möglichst schnell) durch das Unternehmen Profit zu machen, aber nicht immer an einer nachhaltigen und langfristigen Wertschöpfung des Unternehmens. Auch die Praxis der Quartalsberichte fördert die Fokussierung auf kurzfristige Zeiträume.

5. Partnering to drive systemic changes:

Ein Unternehmen, das sich vornimmt, gegen Menschenrechtsverletzungen vorzugehen oder CO2-Emissionen zu reduzieren, kann etwa 30 bis 40 % der entsprechenden Probleme lösen, die sich aus der eigenen Geschäftstätigkeit ergeben. Aber um diese Herausforderungen zu 100 % zu bewältigen, bedarf es der Transformation des Systems.

Daher macht es Sinn, Koalitionen mit NGOs, anderen Unternehmen, dem Staat oder den eigenen Kund:innen zu bilden, um große Ziele gemeinsam anzugehen.