FICHE CDG S2

Avantages et Inconvénients croissance interne et externe

Mode	Avantages	Inconvénients
Interne	Maîtrise du calendrier, apprentissage organisationnel.	Lenteur, risque de dépassement de budget.
Externe	Rapidité d'acquisition, pas de nouvelle capacité sur le marché.	Difficultés d'intégration, risque de surévaluation de la cible.

La Théorie de Williamson ("Make or Buy")

Cette théorie aide à décider s'il faut produire soi-même (Hiérarchie) ou acheter sur le marché. Elle repose sur trois variables clés:

1. Spécificité des actifs : L'actif est-il unique ou réutilisable ailleurs ?

2. Incertitude : Le marché est-il risqué ou imprévisible ?

3. Fréquence : La transaction est-elle ponctuelle ou régulière ?

Règle d'or : Plus un actif est spécifique et les transactions fréquentes, plus l'entreprise a intérêt à internaliser pour éviter la dépendance et les coûts de négociation.

Le Modèle de Greiner

L'entreprise traverse 5 phases de croissance, chacune se terminant par une crise nécessaire pour passer à la suivante:

• Phase 1 (Créativité) → Crise de commandement (besoin d'un patron).

• Phase 2 (Direction) → Crise d'autonomie (besoin de déléguer).

• Phase 3 (Délégation) → Crise de contrôle (besoin de coordination).

• Phase 4 (Coordination) → Crise de bureaucratie (besoin de collaboration).

• Phase 5 (Collaboration) → Crise de saturation psychologique.Marketing B to B (Business to Business)

Marketing B to B (Business to Business)

Spécificités par rapport au B to C:

• Volume d'affaires : Clients peu nombreux mais commandes massives.

• Demande dérivée : La demande des entreprises dépend de la demande finale des consommateurs.

• Relationnel : Fort besoin de personnalisation et de solutions sur-mesure.Marketing B to B (Business to Business)

Gestion compétences

• Gestion DES compétences (GPEC) : Logique d'adaptation. On ajuste les salariés aux besoins du marché.

• Gestion PAR les compétences : Logique de création. On utilise les savoir-faire uniques internes pour inventer de nouveaux produits.

Le Capital Humain

Ensemble des connaissances, expériences et savoir-faire accumulés par les salariés. S'il est bien managé, il devient un avantage concurrentiel durable.

Formes de Rémunération

1. Directe : Salaire de base, bonus individuels ou d'équipe.

2. Périphériques légaux : Intéressement, participation, stock-options.

3. Périphériques en nature : Voiture de fonction, téléphone, mutuelle, aides familiales.

Mesures RH (Norton & Kaplan), Balanced Scorecard (BSC)

Le Balanced Scorecard (BSC), ou Tableau de Bord Prospectif, décline la stratégie en indicateurs de performance. Appliqué aux Ressources Humaines, il retient 3 mesures clés du résultat:

1. La Satisfaction au travail

Elle mesure l'engagement et le bien-être des salariés via l'autonomie et la reconnaissance.

Indicateurs : Participation aux décisions, accès à l'information, encouragement à l'initiative/créativité et satisfaction générale.

2. La Fidélité du personnel

Elle évalue la capacité de l'organisation à retenir ses talents sur le long terme.

Indicateurs: Taux de rotation (Turnover) et taux d'absentéisme.

3. La Productivité du personnel

Elle analyse l'efficacité économique apportée par chaque collaborateur.

Indicateurs : Chiffre d'affaires par effectif ou Valeur Ajoutée (VA) par employé.

Structures Organisationnelles

Comparatif des Structures Organisationnelles

Structure	Caractéristiques	Exemple Théorique
Simple	Très peu de formalisation. Le pouvoir est centralisé entre les mains d'un seul dirigeant.	Une petite boutique de quartier ou une start-up à ses tout débuts.
Fonctionnelle (U-Form)	Spécialisation par grandes fonctions (Marketing, RH, Finance). Centralisation forte.	Une PME industrielle où tout remonte au Directeur de Production ou de Finance.
Divisionnelle (M-Form)	Organisation par segments (produits, projets ou zones). Les divisions sont autonomes mais le siège contrôle la finance et la stratégie.	Un groupe comme Nvidia structuré en divisions de produits bénéficiant d'une délégation de pouvoir.
Matricielle	Double ligne hiérarchique : par fonction (ex: Marketing) ET par projet/produit.	Une entreprise d'ingénierie où un ingénieur répond à son Chef de Département et à son Chef de Projet.
En Réseau	Organisation décentralisée reposant massivement sur des partenariats et la sous-traitance.	Une marque de vêtements qui externalise la création, la fabrication et la logistique.

AVTG et INCONV des structures

Tableau Comparatif des Structures

Structure	Points Forts (+)	Points Faibles (-)
Simple	Agilité totale : décision ultra-rapide et coûts de structure quasi nuls.	Risque de saturation : le dirigeant est partout, si il flanche, tout s'arrête.
Fonctionnelle	Expertise : forte spécialisation par métier et économies d'échelle.	Silos : mauvaise communication entre services (ex: la Prod ne parle pas au Marketing).
Divisionnelle	Réactivité : s'adapte vite à son marché local. Responsabilisation des managers.	Coûts élevés : on multiplie les services (RH, Finance) dans chaque division (doublons).
Matricielle	Partage des ressources : on utilise les mêmes experts pour plusieurs projets.	Conflits de pouvoir : "deux chefs" pour un salarié engendre stress et lenteur.
Réseau	Flexibilité maximale : peu de coûts fixes, l'entreprise se concentre sur son cœur.	Perte de contrôle : forte dépendance envers les prestataires extérieurs.

petit plus type de structure

Le "Petit Plus" pour l'examen

Pour bien choisir une structure, gardez en tête la règle de la Contingence :

• Environnement stable ? Privilégiez la structure Fonctionnelle (efficience).

• Environnement instable/complexe ? Privilégiez la structure Divisionnelle ou Matricielle (adaptabilité).

Mini exemple : Si une entreprise de cosmétiques vend à la fois en pharmacie et en grande surface avec des logiques radicalement différentes, elle aura intérêt à passer en Divisionnelle pour que chaque équipe gère "son" canal sans polluer l'autre.

Note importante 2024

Note importante : Le cas Boeing insiste fortement sur le fait que l'externalisation excessive peut détruire les Compétences Fondamentales si l'entreprise ne maîtrise plus son cœur de métier technique (perte de savoir-faire).

Theme 2024 deja present au S1

DAS + PESTEL + PORTER + CHAINE DE VALEUR + PARTIES PRENANTES 2023 DIVERSIFICATION 2021 gouvernance

Le Modèle VRIO

Sert à évaluer si une ressource/compétence constitue un avantage concurrentiel durable :

• Valeur : Permet-elle de saisir une opportunité ?

• Rareté : Est-elle détenue par peu de concurrents ?

• Inimitabilité : Est-il difficile/coûteux de la copier ?

• Organisation : L'entreprise est-elle structurée pour l'exploiter ?

Compétences Fondamentales (Core Competencies)

Aptitudes essentielles qui permettent à l'entreprise d'ouvrir l'accès à divers marchés et d'apporter une valeur réelle perçue par le client.

• Mini exemple : La maîtrise de la miniaturisation pour Sony ou le moteur de recherche pour Google.

Le Marketing Mix étendu

Le Marketing Mix étendu (7P)

Dans le luxe et les services, on ajoute 3P aux 4P classiques (Produit, Prix, Place, Promotion) :

1. People (Personnel) : Le comportement et l'expertise des vendeurs sont cruciaux pour l'image de marque.

2. Process : Le déroulement du service (accueil, packaging, après-vente).

3. Physical Evidence (Preuve matérielle) : Le cadre de vente, le contrat ou les accréditations qui rassurent le client.

La Servuction

• Définition : Contraction de "Service" et "Production". C'est le processus de création d'un service.

• Spécificité : Contrairement à un objet, le service est intangible et le client participe souvent à sa production (ex: essayage sur-mesure).

La "Purple Cow" (Vache Mauve) de Seth Godin

• Concept : Face à la saturation des marchés, un produit doit être remarquable (différent) pour attirer l'attention. La normalité est invisible.

• Mini exemple : Dans un troupeau de vaches brunes (produits standards), seule une vache mauve (innovation radicale) retient l'attention.

Le Marketing de Permission

• Concept : Marketing direct où l'on demande l'accord préalable du client avant de le solliciter (anti-spam).

• Mini exemple : L'inscription volontaire à une newsletter de luxe pour recevoir des invitations privées.

NOTE IMPORTANTE 2023

Note stratégique : LVMH illustre parfaitement comment la Croissance Externe permet de construire un empire de marques autonomes tout en mutualisant les coûts de structure au niveau du siège.

Groupes Stratégiques

• Définition : Ensemble d'entreprises qui, au sein d'un même secteur, suivent une stratégie similaire et s'appuient sur des facteurs clés de succès identiques.

• Tesla : Se situe dans un groupe de "Spécialistes Électriques" (ex: Lucid, Rivian) par opposition au groupe des "Constructeurs Traditionnels" (ex: VW, Renault) qui gèrent une transition technologique.

Stratégie de Rupture (Disruption)

• Définition : Stratégie consistant à proposer une offre dont les caractéristiques sont radicalement différentes de l'offre dominante, rendant les compétences des concurrents obsolètes.

• Mini exemple : Tesla a cassé les codes en vendant des voitures sans concessionnaires physiques (vente directe en ligne) et en supprimant les boutons physiques pour un écran central unique.

NOTE IMPORTANTE 2022

Ce sujet de 2022 insiste sur le fait que la performance ne se regarde pas uniquement via le profit, mais via le Bénéfice Résiduel. C'est le point technique qui différencie souvent une bonne d'une excellente copie.

Synergies (Fusion PSA-FCA)

• Définition : Phénomène par lequel le résultat d'une action commune est supérieur à la somme des résultats individuels ("1 + 1 = 3").

• Type de synergies : * Opérationnelles : Partage des plateformes de fabrication pour réduire les coûts.

  • Commerciales : Utilisation des réseaux de distribution de l'un pour vendre les marques de l'autre (ex: vendre des Jeep via le réseau Peugeot).

Prix de Cession Interne (PCI)

• Définition : Prix auquel une division d'une entreprise vend un produit ou un service à une autre division de la même entreprise.

• Objectif : Responsabiliser les managers de chaque centre de profit et localiser précisément où la marge est générée au sein du groupe.

Coût Cible (Target Costing)

• Concept : Inversion de la logique classique. On ne calcule pas le prix à partir du coût, mais on définit le coût maximum autorisé à partir d'un prix de vente imposé par le marché.

• Équation : $\text{Coût Cible} = \text{Prix de Vente Concurrentiel} - \text{Marge Bénéficiaire Souhaitée}$.

Mobilité Professionnelle

Capacité des salariés à changer de métier ou de catégorie socio-professionnelle au sein de l'entreprise. C'est un levier pour éviter les licenciements en cas de surcapacité sur certains métiers (ex: passer de l'usinage thermique à l'assemblage électrique).

Note importante 2021

Note pour l'examen : Le sujet 2021 est très axé sur la Fusion. Retenez bien que dans une fusion de cette taille, le principal défi n'est pas technologique mais organisationnel (intégration des cultures et répartition des pouvoirs).

LES EFFETS

La Trilogie des Effets : Niveau, Masse et Report

Ces trois indicateurs permettent d'analyser l'impact des augmentations de salaire sur le budget de l'entreprise d'une année sur l'autre.

1. L'Effet de Niveau

Il mesure l'évolution du salaire d'un individu (ou d'une catégorie) entre deux dates précises (généralement entre le début et la fin de l'exercice).

• Signification : "De combien le salaire a-t-il augmenté pour le salarié ?"

• Formule :

  $$\text{Effet de Niveau} = \frac{\text{Salaire de Décembre N}}{\text{Salaire de Décembre N-1}} - 1$$

2. L'Effet de Masse

Il mesure l'augmentation de la masse salariale totale versée sur l'année complète par rapport à l'année précédente, à effectif constant.

• Signification : "Quel est le coût réel de l'augmentation pour le budget de l'entreprise cette année ?"

• Calcul : On compare le cumul des 12 mois de l'année N au cumul des 12 mois de l'année N-1.

  $$\text{Effet de Masse} = \frac{\sum \text{Salaires mensuels N}}{\sum \text{Salaires mensuels N-1}} - 1$$

3. L'Effet de Report

C'est l'augmentation de la masse salariale de l'année N+1 qui est déjà acquise suite aux décisions prises en année N.

• Signification : "Si on ne donne aucune augmentation en N+1, de combien la masse salariale augmentera-t-elle quand même à cause des hausses tardives de l'an dernier ?"

• Formule mathématique :

  $$(1 + \text{Effet de Niveau}) = (1 + \text{Effet de Masse}) \times (1 + \text{Effet de Report})$$

  D'où :

  $$\text{Effet de Report} = \frac{1 + \text{Effet de Niveau}}{1 + \text{Effet de Masse}} - 1$$

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💡 Le "Truc" à retenir pour l'examen

Plus une augmentation est accordée tard dans l'année (ex: en novembre), plus l'effet de report sur l'année suivante sera fort, alors que l'effet de masse sur l'année en cours sera faible.

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➕ Autres variations de la Masse Salariale

Effet	Définition
Effet d'Effectif	Variation de la masse salariale due à la modification du nombre de salariés (entrées/sorties).
Effet Noria	Économie réalisée par l'entreprise lors du remplacement d'un salarié âgé (salaire élevé) par un jeune (salaire plus bas).
Effet GVT	Glissement (promotion), Vieillissement (ancienneté), Technicité (diplômes).

COUTS CACHES

1. Le calcul de l'Absentéisme

L'absentéisme ne se limite pas au salaire versé pour rien ; il se calcule par rapport à la marge perdue.

La formule de base

$$\text{Coût de l'absentéisme} = \text{Heures d'absence} \times \text{CHMCV}$$

• Heures d'absence : Souvent calculées comme $(\text{Effectif} \times \text{Heures annuelles théoriques}) \times \text{Taux d'absentéisme}$.

• CHMCV (Contribution Horaire à la Marge sur Coût Variable) : C'est le montant de marge que chaque salarié génère en une heure de travail. Si l'entreprise ne fournit pas le CHMCV, elle donne souvent la Marge sur Coût Variable (MCV) totale et le Nombre d'heures totales.

  • $CHMCV = \frac{MCV \text{ Totale}}{\text{Heures de production totales}}$

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📉 2. Le calcul de la Non-Productivité (Qualité)

Dans le cas Boeing, on a vu des salariés présents mais moins productifs (à cause du stress ou du manque de formation).

La méthode des étapes

1

Déterminer le volume horaire concerné

Temps de travail total

Identifiez le nombre de personnes touchées et leur temps de travail annuel.

Exemple : 80 personnes $\times$ 45h/semaine $\times$ 50 semaines = 180 000 heures.

2

Isoler la perte de temps

Appliquer le % de baisse

Appliquez le taux de moindre productivité au volume horaire trouvé.

Exemple : 180 000h $\times$ 5% = 9 000 heures perdues.

3

Valoriser la perte

Utiliser le CHMCV

Multipliez ces heures perdues par le CHMCV (ex: 28$ / heure).

Calcul final : 9 000h $\times$ 28$ = 252 000$ de coût caché.

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⚠ Le piège du "Surtemps" (Reporting)

Le cas Boeing (Q2.10) introduit une variante : les cadres passent trop de temps sur une tâche (ex: 25% de temps en plus sur le reporting).

Attention : Le temps actuel déclaré (ex: 100h) contient déjà le surtemps. Pour isoler le coût caché, on ne fait pas $100 \times 25\%$. On utilise la règle de trois :

$$\text{Temps de base} = \frac{\text{Temps actuel}}{1 + \text{Taux de surtemps}}$$

$$\text{Coût caché} = (\text{Temps actuel} - \text{Temps de base}) \times CHMCV$$

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💡 Synthèse des indicateurs (Fréquence 4/5)

Type de coût	Source de donnée	Impact financier
Absentéisme	Registre RH / Taux d'absence	Non-production de marge
Non-Qualité	Rebuts / Retouches	Surcoût matières + Temps perdu
Moindre productivité	Études de postes / Climat social	Sous-activité du capital humain

Croissance Interne vs Externe

Croissance Interne (Organique) : Développement de l'entreprise par ses propres moyens (création de nouveaux produits, investissements en R&D).Exemple : Une boulangerie qui ouvre une deuxième boutique avec ses propres économies.Croissance Externe : Développement par acquisition d'actifs ou d'entreprises déjà existantes (rachat, fusion).Exemple : Un groupe hôtelier qui rachète une chaîne concurrente pour s'implanter dans un nouveau pays.

PCI ECCLES

🎯 L'essentiel du PCILes 3 enjeux majeurs

1. Responsabilisation : Chaque unité devient un "centre de profit" autonome.

2. Mesure de performance : On identifie précisément où se crée la marge dans le groupe.

3. Arbitrage "Faire ou Faire-faire" : Si le PCI interne est plus cher que le prix du marché, l'entreprise a intérêt à acheter à l'extérieur.

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📈 Le Modèle d'Eccles (Le guide de choix)

Eccles explique qu'il n'y a pas un "bon" PCI, mais un prix adapté à la structure de l'entreprise :

Type de Structure	Stratégie	Méthode de PCI recommandée
Collective	Intégration forte / Spécialisée	PCI fondé sur les coûts (Coût de revient).
Compétitive	Divisions indépendantes / Diversifiée	PCI fondé sur le Marché (Prix catalogue).
Coopérative	Interdépendance entre métiers	PCI Négocié (Discussion entre managers).

🛠 Les méthodes de calcul

• Basé sur les coûts : Coût complet (ou partiel) + une marge fixe.

  • Risque : L'usine vendeuse n'est pas incitée à réduire ses coûts puisqu'elle les "refile" à l'acheteur.

• Basé sur le marché : On applique le prix de vente public moins les frais de distribution.

  • Avantage : C'est la méthode la plus objective pour juger la compétitivité.

• La méthode du "Double Prix" : Un prix de vente élevé pour motiver le vendeur et un prix d'achat faible pour favoriser l'acheteur (nécessite une écriture de retraitement au siège).

• ⚠ Le risque de "Transfert de performance"

C'est le point clé du cas Stellantis 2021 :

Si le PCI est imposé trop bas par la direction centrale, l'usine de production affichera des pertes (mauvaise image), tandis que la filiale de distribution affichera des profits insolents.

Le rôle du PCI : Il sert à rééquilibrer la relation commerciale pour que la rentabilité soit affichée là où le travail est réellement fait.