Week 6: c10 wg 11 // c11 wg 12

c9: uitleggen waarom teamwerk in de gezondheidszorg belangrijk is.

1/3

Waarom werken zorgverleners in teams?

• Zorg is complex geworden: één zorgverlener heeft niet alle kennis en vaardigheden om complexe problemen alleen op te lossen.

• Specialisatie: zorgverleners hebben elk hun eigen expertise, waardoor samenwerking nodig is.

• 24-uurszorg: één persoon kan niet altijd beschikbaar zijn, een team wel.

• Combinatie van vaardigheden: teams combineren technische kennis met communicatie, samenwerking en ervaring.

• Patiënten verwachten meer kwaliteit en inspraak: hiervoor is samenwerking tussen verschillende professionals nodig.

Voordelen van effectief teamwerk Voor de cliënt

• Betere kwaliteit van zorg

• Minder medische fouten

• Meer patiëntveiligheid

• Hogere tevredenheid

• Lagere sterfte

Voor zorgverleners

• Minder stress

• Meer werktevredenheid

• Meer welzijn

• Van elkaar leren

Voor organisaties

• Efficiënter gebruik van middelen

• Minder ziekteverzuim

• Minder personeelsverloop

• Meer innovatie

• Lagere kosten

Belangrijk

Teamwerk leidt niet automatisch tot betere resultaten. Alleen effectieve teams zorgen voor betere zorguitkomsten.

Wat zijn 4 soorten teams?

Multidisciplinair team
= Verschillende professionals werken naast elkaar aan dezelfde cliënt, maar vooral vanuit hun eigen expertise. Er is weinig afstemming en de cliënt heeft meestal weinig invloed.

Interdisciplinair team
= Verschillende professionals werken actief samen, hebben gezamenlijke doelen en nemen samen beslissingen.

Interprofessioneel team
= Lijkt op interdisciplinair, maar legt meer nadruk op de samenwerking tussen verschillende beroepsgroepen en hun professionele rollen.

Transdisciplinair team
= De meest vergaande vorm van samenwerking. Professionals delen kennis en vaardigheden met elkaar en overstijgen de grenzen van hun eigen discipline.

Ezelsbrug 💜:
Multidisciplinair = naast elkaar werken.
Interdisciplinair = samenwerken.
Interprofessioneel = samenwerken tussen beroepsgroepen.
Transdisciplinair = grenzen tussen beroepsgroepen vervagen. ✨

c9: uitleggen wat een team is en zorgteams in verschillende zorgsettings beschrijven.

→ teams in de zorg voldoen niet aan team definities uit de literatuur

volgens wg:
Wat is een zelfsturend team?

→Gedeelde verantwoordelijkheid voor het totale proces van zorg - of

dienstverlening

→Teamkenmerken : vaste teamleden , beperkte grootte , duidelijk en

gemeenschappelijk teamdoel

→Beslisruimte: beschikt over de autoriteit om zelfstandig beslissingen te

nemen met betrekking tot het werkproces (bijv. problemen oplossen,

proces optimaliseren)

2/3

Hackman et al.	Lyubovnikova & West
Duidelijke teamgrenzen: iedereen weet wie tot het team behoort.	Onderlinge structurele afhankelijkheid: teamleden hebben elkaar nodig om hun werk goed te doen.
Stabiliteit in samenstelling: het team blijft redelijk hetzelfde over tijd.	Gezamenlijke doelen: teamleden werken naar dezelfde doelen toe.
Onderlinge afhankelijkheid: leden zijn van elkaar afhankelijk voor taken en resultaten.	Team reflexivity: het team evalueert regelmatig hoe het werkt.
Focus op: wanneer een groep mensen überhaupt een echt team vormt.	Focus op: wat een team effectief maakt en laat leren/verbeteren.

→ real team

Pseudoteam	Teaming
Lijkt een team, maar functioneert niet echt als team.	Geen vast team, maar wél effectieve samenwerking.
Mensen werken naast elkaar.	Mensen werken actief samen.
Geen echte gezamenlijke doelen.	Gezamenlijk werken aan een taak of probleem.
Weinig afstemming.	Veel afstemming en kennisuitwisseling.
Vaak inefficiënt.	Juist nuttig bij complexe situaties.

Real team
→ Een vast wijkteam met dezelfde professionals die jarenlang samenwerken.

Teaming
→ Een complexe casus waarbij een wijkteammedewerker, schuldhulpverlener, psycholoog, huisarts en woningcorporatie tijdelijk samenwerken om één probleem op te lossen.

Die mensen vormen niet echt een vast team, maar moeten wel snel samenwerken.

Teaming

Teaming = flexibel samenwerken voor een specifieke taak of situatie.

Kenmerken:

• tijdelijke samenwerking,

• snel aanpassen aan veranderingen,

• veel gebruikt bij complexe en onvoorspelbare situaties.

Multiteam systeem

Meerdere teams werken samen aan één groter doel.

Voorbeeld:
Een wijkteam, GGZ-team en ziekenhuisteam werken samen rond dezelfde cliënt.

Tentamenzin

Een team is een groep mensen met gezamenlijke doelen, onderlinge afhankelijkheid en gedeelde verantwoordelijkheid. In de zorg bestaan multidisciplinaire, interdisciplinaire en transdisciplinaire teams, terwijl effectieve samenwerking alleen ontstaat wanneer sprake is van een echt (real) team.

c9: uitleggen welke elementen leiden tot effectieve teams en een casus omtrent team effectiviteit analyseren. (=zelfde als leerdoelen wg)

3/3

Integrated Team Effectiveness Model (ITEM)Wat toont dit model?

Het model legt uit waardoor een team effectief wordt.

Het werkt volgens:

Input → Proces → Output

• Input = wat een team meebrengt

• Proces = hoe teamleden samenwerken

• Output = wat het resultaat is

1. Input (groen) = voorwaarden voor goed teamwork- Task design (taakontwerp)

Hoe het werk georganiseerd is.

Belangrijke factoren:

• soort zorg of taak

• mate van samenwerking tussen teamleden

• autonomie

• specialisatie/deskundigheid

• duidelijke rollen en procedures

Voorbeeld:
In een wijkteam moet duidelijk zijn wie verantwoordelijk is voor schulden, GGZ of jeugdhulp.

Team composition (teamsamenstelling)

Wie er in het team zit.

Belangrijke factoren:

• grootte van het team

• verschillende disciplines

• diversiteit

Voorbeeld:
Een wijkteam met sociaal werkers, wijkverpleegkundigen en GGZ-professionals.

Organizational context (organisatiecontext)

De ondersteuning vanuit de organisatie.

Belangrijke factoren:

• doelen

• leiderschap

• middelen

• opleiding

• ICT-systemen

Voorbeeld:
Een gedeeld cliëntdossier maakt samenwerken makkelijker.

Social and policy context (maatschappelijke en beleidscontext)

De invloed van wetgeving en beleid.

Voorbeeld:
Wmo, Jeugdwet en Zorgverzekeringswet bepalen hoe hulp georganiseerd wordt.

2. Process (blauw) = hoe het team samenwerkt- Team processes

Wat teamleden doen tijdens de samenwerking.

Belangrijke factoren:

• communicatie

• samenwerking

• coördinatie

• besluitvorming

• leiderschap

• participatie

Voorbeeld:
Professionals bespreken samen een cliënt en maken gezamenlijke afspraken.

Team psycho-social traits

De sfeer en relaties binnen het team.

Belangrijke factoren:

• vertrouwen

• teamcohesie

• gedeelde normen

• probleemoplossend vermogen

Voorbeeld:
Teamleden respecteren elkaar en vertrouwen elkaars expertise.

3. Output (paars) = resultaten van samenwerking- Objectieve resultaten

Meetbare uitkomsten.

Voorbeelden:

• betere gezondheid van cliënten

• hogere kwaliteit van zorg

• lagere kosten

• betere prestaties van het team

Subjectieve resultaten

Hoe mensen de samenwerking ervaren.

Voorbeelden:

• tevredenheid van cliënten

• tevredenheid van professionals

• gevoel dat het team goed functioneert

• bereidheid om in de toekomst samen te werken

Kernboodschap van het model

Een team is effectief wanneer:

1. de juiste voorwaarden aanwezig zijn (input),

2. teamleden goed samenwerken (proces),

3. dit leidt tot goede resultaten voor cliënten, professionals en organisaties (output).

Tentamenzin

Volgens het ITEM-model wordt teameffectiviteit bepaald door de combinatie van goede randvoorwaarden (input), effectieve samenwerking binnen het team (proces) en positieve resultaten voor cliënten, professionals en organisaties (output).

c10: uitleggen wat zelfsturende teams zijn;

1/2

Wat is een zelfsturend team?

Een zelfsturend team is een team dat zelf verantwoordelijk is voor zowel de uitvoering van het werk als een deel van de managementtaken. Er is geen leidinggevende die voortdurend opdrachten geeft. Het team organiseert en stuurt zichzelf.

Gedeelde verantwoordelijkheid

In een zelfsturend team zijn alle teamleden samen verantwoordelijk voor het volledige zorg- of dienstverleningsproces. Ze voeren niet alleen hun eigen taak uit, maar dragen ook verantwoordelijkheid voor het eindresultaat.

Het gaat om een complete taak: alle activiteiten die nodig zijn om goede zorg of dienstverlening te leveren worden door het team opgepakt.

Zelf managementtaken uitvoeren

Een zelfsturend team voert niet alleen de dagelijkse werkzaamheden uit, maar neemt ook managementtaken op zich. Teamleden maken bijvoorbeeld zelf afspraken over de werkverdeling, planning en werkwijze.

Er is geen strikte scheiding tussen:

• denken en doen;

• uitvoerende taken en regeltaken.

Het team is verantwoordelijk voor het managen van zichzelf.

Niet elk zelfsturend team is even zelfsturend

Zelfsturing bestaat in verschillende gradaties. Sommige teams mogen veel beslissingen zelf nemen, terwijl andere teams meer afhankelijk blijven van de organisatie.

De mate van zelfsturing hangt af van:

• de organisatie;

• de aard van het werk;

• de vaardigheden van teamleden;

• de hoeveelheid beslissingsruimte die wordt gegeven.

Zelfsturing groeit vaak geleidelijk in de tijd.

Teamkenmerken

Een zelfsturend team bestaat meestal uit een vaste groep medewerkers. Het team heeft een beperkte omvang zodat samenwerking mogelijk blijft.

Daarnaast heeft het team:

• een duidelijk en gezamenlijk doel;

• onderlinge samenwerking;

• gedeelde verantwoordelijkheid voor de resultaten.

Randvoorwaarden voor zelfsturing

Zelfsturing werkt alleen als aan bepaalde voorwaarden wordt voldaan.

Relevante informatie en middelen

Teamleden moeten toegang hebben tot de informatie en middelen die nodig zijn om hun werk goed uit te voeren.

Dit omvat bijvoorbeeld:

• cliëntinformatie;

• budgetten;

• tijd;

• personeel.

Bekwame teamleden

Teamleden moeten over voldoende kennis, vaardigheden en expertise beschikken om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen.

Beslisruimte (autonomie)

Het team moet bevoegd zijn om zelf beslissingen te nemen over het werkproces.

Daardoor kunnen teamleden:

• problemen zelfstandig oplossen;

• processen verbeteren;

• snel reageren op veranderingen.

Voorbeeld

Een sociaal wijkteam verdeelt zelf de cliënten, plant afspraken, stemt de zorg af en beslist gezamenlijk hoe ondersteuning wordt georganiseerd. Het team hoeft hiervoor niet telkens toestemming te vragen aan een manager.

Tentamenzin

Een zelfsturend team is een team met gedeelde verantwoordelijkheid voor het volledige zorg- of dienstverleningsproces, waarbij teamleden zelfstandig werkzaamheden én managementtaken uitvoeren en beschikken over voldoende informatie, middelen, competenties en beslisruimte.

c10: uitleggen onder welke randvoorwaarden zelfsturende teams effectief zijn en daarbij een koppeling kunnen maken met de concepten die in college 6.1 besproken zijn.

2/2

Dat zijn de randvoorwaarden voor een zelfsturend team. Met andere woorden: wat een team nodig heeft om echt zelfstandig te kunnen werken.

Beschikking over relevante informatie en resources

Het team moet toegang hebben tot alle informatie en middelen die nodig zijn om goed te kunnen werken.

Voorbeelden:

• cliëntgegevens

• planning

• budgetinformatie

• materialen

• ICT-systemen

Human resources betekent dat de teamleden voldoende kennis, vaardigheden en expertise hebben.

Voorbeeld:
Een wijkteam kan alleen zelfstandig beslissingen nemen als de teamleden weten hoe ze moeten omgaan met schulden, GGZ-problematiek of jeugdhulp.

Beslisruimte (autonomie)

Het team moet bevoegd zijn om zelf beslissingen te nemen over het werk.

Dat betekent dat ze niet voor alles toestemming moeten vragen aan een manager.

Voorbeelden:

• zelf taken verdelen

• problemen oplossen

• werkprocessen aanpassen

• snel reageren op veranderingen bij cliënten

Kort voor het tentamen

Randvoorwaarden voor zelfsturing:

1. Voldoende informatie en middelen.

2. Bekwame teamleden.

3. Voldoende beslisruimte (autonomie).

Waarom?
Zonder informatie, expertise en beslisruimte kan een team zichzelf niet effectief organiseren en is echte zelfsturing onmogelijk.

ITEM model op zelfsturende teams

Ja, ik denk dat het probleem is dat de slide eigenlijk wil tonen hoe elk onderdeel van ITEM eruitziet bij een zelfsturend team. Zo is het veel overzichtelijker:

ITEM-onderdeel	Zelfsturend team
Task Design (Input)	Geen leidinggevende, gedeelde verantwoordelijkheid, team organiseert zelf roosters, administratie, cliënten en contacten. Veel autonomie.
Organisational Context (Input)	Organisatie moet zelfsturing ondersteunen met goede systemen, informatie, middelen en draagvlak.
Team Processes (Proces)	Veel overleg, communicatie, gezamenlijke besluitvorming en probleemoplossing. Dit verklaart waarom zelfsturende teams vaak goed werken.
Team Psycho-Social Traits (Proces)	Veel vertrouwen, betrokkenheid, teamgevoel en gedeelde verantwoordelijkheid.
Team Effectiveness (Output)	Meer werktevredenheid, meer zingeving, betere kwaliteit van zorg, hogere cliënttevredenheid en lagere kosten.

Wat moet je vooral onthouden?

Waarom werken zelfsturende teams vaak goed volgens ITEM?

Niet omdat er geen manager is, maar omdat:

• ze veel autonomie hebben (task design);

• ze intensief samenwerken (team processes);

• er vertrouwen ontstaat (psycho-social traits);

• dit leidt tot betere resultaten (team effectiveness).

Tentamenzin

Volgens het ITEM-model zijn zelfsturende teams effectief omdat autonomie en gedeelde verantwoordelijkheid leiden tot betere communicatie, samenwerking en vertrouwen, wat resulteert in betere zorguitkomsten en meer tevreden medewerkers.

Corrdaan vb zelfsturende teams (andere kant “Hoe hangen deze drie niveaus samen?” )

Hoe hangen deze drie niveaus samen?

Padafhankelijkheid en professionals: Als je al heel lang werkt met een manager kan het moeilijk zijn om ineens een zelfsturende werkwijze te gaan hanteren. Het kan dan zijn dat professionals zo vertrouwd zijn met het hebben van een manager, waardoor zij vanuit henzelf liever bij de oude werkwijze willen blijven.

Padafhankelijkheid en organisatorische randvoorwaarden: Door padafhankelijkeid kunnen organisatorische randvoorwaarden ontbreken. De organisatie kan zelf bijv. niet zo goed weten wat ze moeten gaan aanpassen. En als je het aanpast verander je automatisch niet meteen de werkcultuur daarmee.

Organisatorische randvoorwaarden professionals: Wat leg je wel en niet bij de zelfsturende teams? Dat onderscheid in taken is dus belangrijk (het leggen van bijv. administratieve taken bij de zelfsturende teams lijkt niet heel slim)

Handvaten: trainingen en voorbereidingen. Geef werknemers de tijd om te oefenen. Zorg voor bijv. financiële ondersteuning voor teams als zijnet beginnen.

1/3: vanuit micro, meso en macro niveau analyseren waarom de introductie van zelfsturende teams niet altijd lukt

Macro: in hoeverre speelt padafhankelijkheid een rol bij een niet succesvolle introductie van zelfsturende teams?

‘wg 12

Padafhankelijkheid betekent dat keuzes en structuren uit het verleden invloed blijven hebben op wat vandaag mogelijk is. Oude gewoonten, regels en manieren van werken maken verandering moeilijk.

Bij de invoering van zelfsturende teams zie je dat organisaties vaak jarenlang hebben gewerkt met managers, hiërarchie en vaste procedures. Medewerkers zijn gewend dat een leidinggevende beslissingen neemt. Wanneer een organisatie plots overschakelt naar zelfsturing, vinden veel medewerkers het moeilijk om deze verantwoordelijkheid zelf op te nemen.

Daarnaast speelt het personeelstekort in de zorg een rol. Door de vergrijzing is er veel werkdruk en moeten nieuwe medewerkers voortdurend worden opgeleid. Zelfsturende teams moeten deze taken zelf organiseren, waardoor de extra verantwoordelijkheid soms als belastend wordt ervaren.

Ook de sterke regeldruk en bureaucratie in de zorg bemoeilijken zelfsturing. Hoewel teams zelfstandig zouden moeten kunnen werken, moeten ze zich nog steeds houden aan veel protocollen, controles en verantwoordingsverplichtingen. Hierdoor krijgen teams in de praktijk vaak minder autonomie dan de bedoeling is.

2/3: vanuit micro, meso en macro niveau analyseren waarom de introductie van zelfsturende teams niet altijd lukt

• Meso: welke organisatorische randvoorwaarden ontbreken er om zelfsturende teams te laten slagen?

wg 13

Op mesoniveau kijk je naar de organisatie. Zelfsturende teams slagen niet alleen door gemotiveerde medewerkers, maar ook doordat de organisatie de juiste voorwaarden creëert.

Ten eerste ontbrak vaak echte beslisruimte. Teams kregen de verantwoordelijkheid van zelfsturing, maar mochten belangrijke beslissingen niet zelf nemen. Voor zaken zoals nieuwe materialen aanschaffen of personeel aannemen was nog steeds toestemming van managers nodig. Hierdoor ontstond frustratie en was er eigenlijk geen sprake van volledige zelfsturing.

Ten tweede ontbrak teamstabiliteit. Teams waren soms groot en de samenstelling veranderde regelmatig. Daardoor wisten teamleden niet goed wat ze van elkaar konden verwachten, wat leidde tot onduidelijkheid, onrust en minder effectieve samenwerking.

Ten derde werd zelfsturing vaak ingevoerd zonder rekening te houden met de eigen organisatiecontext. Sommige organisaties probeerden het model van Buurtzorg simpelweg te kopiëren, terwijl hun doelgroep, financiële situatie of organisatiecultuur anders was. Er bestaat geen standaardformule voor zelfsturing; elke organisatie moet het aanpassen aan de eigen situatie.

Daarnaast ontbrak soms financiële stabiliteit. Organisaties die al kampten met financiële problemen of onder toezicht stonden, hadden vaak onvoldoende ruimte om te investeren in de begeleiding en ondersteuning die nodig zijn voor zelfsturende teams.

Tot slot veranderde niet altijd de hele organisatie mee. Soms werkte één afdeling met zelfsturende teams, terwijl de rest van de organisatie hiërarchisch bleef werken. Hierdoor ontstonden tegenstrijdigheden en kregen teams niet de ondersteuning die nodig was om echt zelfstandig te functioneren.

3/3: vanuit micro, meso en macro niveau analyseren waarom de introductie van zelfsturende teams niet altijd lukt

• Micro: welke rol speelt de professional bij het niet slagen van zelfsturende teams?

wg 12

Op microniveau kijk je naar de individuele professionals. Het succes van zelfsturende teams hangt sterk af van hoe medewerkers omgaan met de extra verantwoordelijkheden die zelfsturing met zich meebrengt.

Ten eerste voelden niet alle professionals zich comfortabel met de extra taken. Vooral hbo-verpleegkundigen wilden zich vooral bezighouden met zorgverlening, maar moesten daarnaast ook planning, administratie en organisatie opnemen. Sommige medewerkers beschikten bovendien niet over alle vaardigheden die nodig waren voor deze nieuwe taken.

Ten tweede hadden veel medewerkers behoefte aan een aanspreekpunt. In zelfsturende teams moeten collega's elkaar aanspreken op gedrag, taakverdeling en verantwoordelijkheden. In de praktijk vonden veel medewerkers dit moeilijk. Daardoor ontstonden spanningen of oneerlijke taakverdelingen zonder dat iemand ingreep. Een teamleider werd gemist als persoon die knopen kon doorhakken.

Ten derde zorgde zelfsturing voor een hogere taakbelasting. Naast het verlenen van zorg moesten medewerkers ook administratieve, organisatorische en coördinerende taken uitvoeren. Hierdoor hielden zij minder tijd over voor hun eigen vak en konden zij het gevoel krijgen dat ze verder af kwamen te staan van de directe zorgverlening.