Introduction au Management

Flashcards de vocabulaire basées sur le cours d'introduction au management couvrant la planification, l'organisation, le leadership, le contrôle et la prise de décision.

Management (Henry Fayol, 1916)

La prévoyance de l’organisation du commandement de la coordination du contrôle.

Peter Drucker (1909-2005)

Considéré comme le fondateur du management moderne, il a insisté sur le rôle humain, stratégique et innovant du manager.

Management stratégique

Niveau au sommet de la hiérarchie définissant la vision à long terme (>2 ext{ ans}) et les orientations globales comme les alliances.

Management organisationnel (ou tactique)

Niveau intermédiaire traduisant la stratégie en structure et allocation de ressources sur un horizon de $1$ ou $2$ ans.

Management opérationnel

Gère le quotidien à court terme (<1 ext{ an}) incluant l'exécution des tâches et la résolution de problèmes de terrain.

Planification

Processus visant à atteindre les objectifs organisationnels dans un environnement incertain et concurrentiel.

Formulation des plans

Première étape de la planification consistant à définir les buts, les moyens et les délais.

Mises en œuvre

Deuxième étape de la planification impliquant le déploiement des ressources et des activités nécessaires.

Évaluation et ajustement

Dernière étape de la planification consistant à contrôler les progrès et corriger les écarts entre le plan et les résultats.

Plan stratégique

Plan d'une portée de plusieurs années définissant les grandes orientations et impliquant une allocation massive de ressources.

Plan d'activité (ou tactique)

Conçu pour décliner la stratégie en objectifs intermédiaires avec plus de flexibilité que les plans opérationnels.

Plan opérationnel

Plan détaillé à court terme axé sur les activités quotidiennes et la coordination des équipes.

Objectif SMART

Méthode de fixation d'objectifs : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste/Pertinent, Temporalité.

S (Spécifique)

Caractéristique d'un objectif qui identifie des aspects précis concernant le plan.

M (Mesurable)

Caractéristique d'un objectif qu'il est possible de quantifier.

A (Atteignable)

Utilisation d'objectifs réalistes tout en précisant ceux qui sont secondaires dans le cadre du plan.

R (Récompenses)

Association d'une forme de motivation (primes, promotions) à la réalisation de l'objectif pour stimuler l'engagement.

R (Pertinent / Relevant)

Indique que l'objectif doit être en phase avec la mission et les priorités de l'organisation.

T (Temporalité)

Précision du cadre temporel nécessaire pour exécuter le plan et réaliser les objectifs.

Diagramme de Gantt

Représentation des tâches dans le temps pour hiérarchiser et suivre l'avancement d'un projet.

Réseau PERT

Program Evaluation and Review Technique ; outil identifiant les dépendances entre les tâches et les chemins critiques.

Chemin critique (PERT)

Séquence de tâches interdépendantes la plus longue déterminant la durée minimale totale du projet sans marge de manœuvre.

To (Temps optimiste)

La durée la plus courte possible pour réaliser une tâche dans la méthode PERT.

Tm (Temps moyen)

La durée généralement observée pour réaliser une tâche dans la méthode PERT.

Tp (Temps pessimiste)

La durée la plus longue possible pour réaliser une tâche dans la méthode PERT.

Te (Temps estimé)

Calculé par la formule : Te = rac{Tp + 4Tm + To}{6}.

Business Plan

Outil de planification stratégique incluant opportunités de marché, stratégie, ressources et risques identifiés.

Management par objectifs (MBO)

Concept de Peter Drucker (1954) basé sur la fixation concertée d'objectifs mesurables entre managers et collaborateurs.

Organisation

Attribution et structuration des activités, ressources et responsabilités pour atteindre des objectifs.

Autorité

Pouvoir de donner des ordres et de contrôler l'exécution des tâches.

Chaîne de commandement

Transmission de l'autorité du sommet de la hiérarchie jusqu'à la base.

Éventail de contrôle

Nombre d'employés sous la supervision directe d'un manager.

Sommet stratégique (Mintzberg)

La direction qui élabore la stratégie, la vision et la mission de l'entreprise.

Centre opérationnel (Mintzberg)

Les collaborateurs qui s'occupent directement de la production des produits ou services.

Ligne hiérarchique (Mintzberg)

Les collaborateurs faisant le lien entre le centre opérationnel et le sommet stratégique.

Support logistique (Mintzberg)

Services spécialisés (informatique, entretien) soutenant indirectement le travail de l'organisation.

Technostructure (Mintzberg)

Collaborateurs (analystes, contrôleurs de gestion) qui conçoivent et imposent les méthodes de travail.

Idéologie (Mintzberg)

Sixième composante de l'organisation représentant la culture de l'entreprise.

Structure simple

Structure coordonnée par supervision directe où la partie clé est le sommet stratégique avec une centralisation complète.

Bureaucratie mécanique

Structure coordonnée par standardisation des procédés, où la technostructure est la partie clé.

Bureaucratie professionnelle

Structure coordonnée par standardisation des qualifications, où les opérationnels experts sont la partie clé.

Structure divisionnelle

Structure coordonnée par standardisation des résultats, avec une décentralisation verticale encadrée.

Adhocratie

Structure très flexible, coordonnée par ajustement mutuel, où le support logistique joue un rôle majeur.

Organisation missionnaire

Structure dont le fonctionnement repose sur des croyances et une idéologie communes (ex: un monastère).

Organisation politisée

Structure sans hiérarchie spécifique, telle que l'Assemblée nationale.

Structure fonctionnelle

Regroupement des employés par fonctions spécialisées comme le marketing, la finance ou la production.

Structure matricielle

Structure où les employés rapportent à deux supérieurs : un fonctionnel et un de projet (ex: McKinsey).

Formule de Graicunas

Calcule le nombre de relations $C$ pour $n$ subordonnés : $C = n(2^{n-1}-1)$.

Supervision directe (Graicunas)

Type de relation où un manager interagit individuellement avec chaque subordonné.

Relations croisées (Graicunas)

Interactions ayant lieu entre les subordonnés eux-mêmes.

Nombre idéal de subordonnés (Graicunas)

Selon Graicunas, un manager devrait idéalement superviser $6$ subordonnés.

Urwik (1956)

Théoricien soulignant que l'élargissement de l'éventail de contrôle accroît le risque de mauvaise communication.

Approche de la contingence structurelle

Idée qu'aucune structure n'est universellement optimale ; elle doit être adaptée au contexte (âge, taille, environnement).

Leadership

Capacité d'influencer, mobiliser et guider un groupe vers des objectifs communs.

Autorité légitime (Max Weber)

Le pouvoir devient autorité lorsqu'il est perçu comme légitime par ceux qui obéissent.

Autorité traditionnelle

Fondée sur les coutumes et le respect du passé (ex: monarchies, entreprises familiales).

Autorité charismatique

Fondée sur la personnalité exceptionnelle et l'inspiration du leader (souvent instable).

Autorité rationnelle-légale

Fondée sur des règles formelles et des procédures ; l'autorité vient du poste, non de la personne.

Théorie X (McGregor, 1960)

Vision négative de l'homme au travail qui n'aime pas l'effort et doit être contrôlé ou dirigé par la contrainte.

Théorie Y (McGregor, 1960)

Vision positive où l'individu est capable d'autodirection, recherche des responsabilités et trouve le travail satisfaisant.

Pouvoir coercitif (French et Raven)

Source de pouvoir fondée sur la peur des sanctions (menaces, licenciement).

Pouvoir de récompense (French et Raven)

Source de pouvoir fondée sur les avantages accordés comme les primes ou les promotions.

Pouvoir légitime (French et Raven)

Source de pouvoir fondée sur la position hiérarchique au sein de l'organisation.

Pouvoir d’expertise (French et Raven)

Source de pouvoir fondée sur la compétence et le savoir spécifique du leader.

Pouvoir référent (French et Raven)

Source de pouvoir fondée sur le charisme et l'admiration, entraînant une motivation intrinsèque.

Leadership autoritaire (Kurt Lewin)

Le leader donne des ordres sans consultation ; rendement élevé à court terme mais climat tendu.

Leadership démocratique (Kurt Lewin)

Le leader implique le groupe dans les décisions ; favorise un climat coopératif et une motivation durable.

Leadership de laisser-faire (Kurt Lewin)

Le leader est très peu impliqué ; entraîne une faible cohésion, de la confusion et un faible rendement.

Système 1 : Autoritaire-exploiteur (Likert)

Style de management basé sur la crainte et la communication descendante uniquement.

Système 4 : Participatif (Likert)

Style coopératif basé sur la confiance mutuelle et des décisions prises collectivement.

Modèle de Fred E. Fiedler (1967)

Théorie de contingence où l'efficacité dépend de l'adéquation entre le style (LPC) et la situation.

LPC (Last Preferred Coworker)

Questionnaire mesurant si un leader est orienté vers les relations (score élevé) ou vers les tâches (score faible).

Leadership adaptatif (Ronald Heifetz)

Leadership nécessaire pour les situations sans solutions évidentes, où le leader crée les conditions du changement collectif.

Contrôle bureaucratique

Système basé sur des règles, procédures et une supervision pour assurer la conformité et la stabilité.

Management de la qualité totale (TQM)

Implication de tous les employés pour l'amélioration continue focalisée sur la perception du client final.

Cycle PDCA

Outil d'amélioration continue : Plan, Do, Check, Act.

Diagramme d'Ishikawa (5M)

Outil d'analyse cause-effet classant les causes par : Main-d'œuvre, Méthodes, Matériel, Matières, Milieu.

Analyse de Pareto (Règle 20/80)

Principe stipulant que 20 ext{ %} des causes produisent généralement 80 ext{ %} des effets.

Juste à temps (JAT)

Principe d'approvisionnement exactement au moment nécessaire pour réduire les coûts de stockage.

New Public Management (NPM)

Approche de gestion publique inspirée du privé, mettant l'accent sur la performance et l'efficacité des coûts.