Forretningsudvikling og innovation (Modul 5)

Four approaches to individual change

The learning dip

Unconscious competence

Unconscious competence/ ubevidst kompetent = Når man kører på autopilot som f.eks. når man skal cykle, så er der tale om unconscious competence. Nok her hvor vi har det allerbedst

Unconscious incompetence/ ubevidst inkompetent = langt de fleste starter her, når man ikke har prøvet at cykle før og ikke ved om man kan cykle men tænker “det er piece of cake”. 

Conscious incompetence/ Bevidst inkompetent = Når man så prøver at cykle, så er man til at starte med bevidst inkompetent, fordi man er bevidst om at man ikke kan cykle endnu men man øver sig.

Conscious competence/ bevidst kompetent = Når man så kan finde ud af at cykle, er man bevidst kompetent, fordi man er bevidst om at man kan cykle.

Kolb’s learning cycle

• Viser, at vi gennemgår en proces med at gøre og tænke

• Som en cyklus, hvor individet har en konkret oplevelse. Individet gør noget, reflekterer over oplevelsen, skaber mening af oplevelsen ved at drage en generel konklusion og planlægger at gøre tingene anderledes i fremtiden

The learning cycles

The behavioural approach to change

Adfærd ændres via belønning og straf (hvordan kan vi ændre folks adfærd?)

Positiv forstærkning

Ønsket adfærd forbindes bevidst med en belønning, så adfærden udvises oftere

Positiv fjernelse

Et ubehageligt stimulus, som tidligere var forbundet med den ønskede adfærd, fjernes, hvilket øger hyppigheden af den ønskede adfærd.

Negativ tilføjelse

En straf forbindes bevidst med uønsket adfærd, hvilket reducerer hyppigheden, hvormed adfærden udvises.

Negativ fjernelse

Et behageligt stimulus, som tidligere var forbundet med uønsket adfærd, fjernes, hvilket mindsker hyppigheden af denne adfærd.

Finansiel forstærkning

• Bonusudbetalinger, præmier og andre håndgribelige belønninger.

• For at være effektiv skal den finansielle forstærkning være tydeligt, tæt og synligt knyttet til den adfærd og præstation, som organisationen ønsker.

Feedback

Jo mere specifik feedbacken er, desto større effekt kan forstærkningen have.

Social forstærkning

• Interpersonelle handlinger: kommunikation af enten positiv eller negativ karakter.

• Ros, komplimenter og anerkendelse

MCGregor’s Theory X and Y

Teori X

• Mennesker er dovne af natur og skal derfor presses til at arbejde

• Mennesker foretrække at blive dirigeret frem for at bestemme selv

• Mennesker er præget af følelser, der går på tværs af organisationens mål

Teori Y

• Mennesker stræber efter at få dækket deres behov gennem arbejdet

• Mennesker motiverer og kontrollerer sig selv. Mennesker søger modenhed og udvikling

• Menneskelige og organisatoriske mål kan forenes

Herzberg’s motivationsfaktorer

To kategorier:

Hygiejnefaktorer

• Kan demotivere eller forårsage utilfredshed, hvis de ikke er til stede, men skaber sjældent tilfredshed, når de er til stede

Motivationsfaktorer

• Skaber ofte tilfredshed og er sjældent årsag til utilfredshed

Ifølge Herzberg kan man kun blive motiveret af motivation factors, hvor hygiejne faktorerne bare sikrer, at man ikke er utilfreds

Den kognitive tilgang til forandring

• At opnå resultater gennem positiv omfortolkning.

• Tilknyttede teknikker er målsætning og coaching for at opnå resultater.

At sætte mål (kognitiv tilgang)

Antagelsen er, at jo tydeligere målet er, desto større er sandsynligheden for at opnå det.

At skabe mening af vores resultater (kognitiv tilgang)

Den kognitive tilgang foreslår, at vi er opmærksomme på den måde, vi taler til os selv om resultater på.

Når vi har identificeret vores sædvanlige måde at tale til os selv på, kan vi undersøge, hvordan disse indre samtaler begrænser os.

Teknikker til forandring (kognitiv tilgang)

• Positive lister

• Bekræftelser (affirmationer)

• Visualiseringer

• Omfortolkning (reframing)

• Mønsterbrydning

• Distancering (detachment)

Den psykodynamiske tilgang

Handler om at forstå og forholde sig til den indre verden af forandring. - - Dette er særligt vigtigt, når mennesker gennemgår forandringer, der påvirker dem stærkt.

The Kübler-Ross model

Kübler-Ross indså, at patienter, givet de nødvendige betingelser, typisk ville gennemgå fem stadier, når de kom overens med deres prognose.

1. Denial (benægtelse)

• Man kan ikke rumme sandheden → Beskytter sig selv ved at benægte virkeligheden

2. Anger (vrede)

• Smerten bliver til frustration, som oftes rettes mod omverdenen, skæbnen eller personalet

3. Bargaining (forhandling)

• Man forsøger at forhandle med Gud eller universet om at udskyde det uundgåelige mod at ændre adfærd 

4. Depression

• Virkeligheden rammer → man føler en opgivenhed, tristhed og tomhed  

5. Acceptance 

• Man finder en form for fred → ikke nødvendigvis lykke men en erkendelse af den nye situation

Adams, Hayes and Hopson’s change curve

Virginia Satir model

Hendes model fremhæver en række stadier og to nøglebegivenheder, der forstyrrer eller flytter individets oplevelse fremad: det fremmede element og den transformerende idé.

• Gammel status quo
  Den eksisterende tilstand før forandringen.

• Fremmed element (Foreign element)
  En faktor, som tidligere ikke var til stede, introduceres (fx sygdom eller en ny leder).

• Kaos
  Typisk et indre kaos. Personen kan befinde sig i en tilstand af vantro (benægtelse eller følelsesmæssig følelsesløshed).

• Transformerende idé (Transforming idea)
  Når situationen har nået sit laveste punkt, opstår en idé eller indsigt (som regel indefra personen selv). Individet har selv skabt denne idé, som kan vise en vej ud af den vanskelige situation.

• Integration og praksis (Integration & practice)
  Integrationsperioden kræver, at den nye verdensorden indarbejdes i individets egen verden.

• Ny status quo
  Efterhånden som tiden går, forankres omstruktureringen i organisationen, roller afklares, og nye arbejdsformer fastlægges. En ny status quo opstår.

The humanistic psychology approach to change

Handler om at tro på udvikling og vækst samt at maksimere potentiale. Fokus er på sund udvikling og sunde organisationer.

Carl Rogers og vejen til personlig vækst

Den klientcentrerede tilgang til vækst og udvikling – hvordan vi som forandringsagenter skaber vækst og udvikling hos individer i organisationer og hjælper med at skabe kulturer, der er mere parate til forandring.

• Ægthed og kongruens (Genuineness and congruence)
  Jo mere ægte og kongruent forandringsagenten er i relationen, desto større er sandsynligheden for forandring i klientens personlighed.

• Ubetinget positiv anerkendelse (Unconditional positive regard)
  En oprigtig villighed til at lade klientens proces fortsætte samt en accept af de følelser, der foregår inde i klienten.

• Empatisk forståelse (Empathic understanding)
  Rogers sagde:
  "Det er kun, når jeg forstår følelserne, kun når jeg ser dem og accepterer dem og dig, at du virkelig føler dig fri til at udforske alle de skjulte rødder i din indre og ofte begravede oplevelse."

The Gestalt cycle

• En forandringskonsulent, der anvender Gestalt-tilgangen, har som primært mål at vise klienter, hvordan de afbryder sig selv i at opnå det, de ønsker.

• Der lægges vægt på at gøre, handle og føle.

• Tilgangen anvender en oplevelsescyklus til at kortlægge, hvordan individer og grupper realiserer deres ønsker, men oftere hvordan de blokerer sig selv fra at fuldføre cyklussen.

• For at reel forandring kan finde sted (enten internt hos individet eller i den ydre verden), skal hele Gestalt-cyklussen være gennemlevet.