Nicolai 6

Personaleinsatz und Personalerhaltung

Welche Menschenbilder werden in den Theorien X und Y von McGregor beschrieben?

Menschenbilder = Annahmen darüber, wie Menschen denken, fühlen und handeln

Theorie X: Der Mensch ist von Natur aus faul, verantwortungsscheu, wenig ehrgeizig und strebt vor allem nach Sicherheit.

Theorie Y: Der Mensch ist verantwortungsbereit, strebt nach Selbstverwirklichung, handelt eigenständig und engagiert sich, wenn er seine Ziele mit den Unternehmenszielen verbinden kann.

Welche Systematisierung der Menschenbilder nimmt Schein vor?

Scientific Management - Taylorismus (Frederick Winslow Taylor)

Fließbandarbeit verbessert, indem er das Konzept neu durchgedacht hat, vieles vereinfacht hat. Durch eine Trennung von Kopf- und Handarbeit wollte man potenzielle Fehlerquellen minimieren. Annahme: Fehler passieren aufgrund von organisationalen Problemen und nicht aufgrund von motivationalen Problemen.

Hawthorne-Experimente/ Effekt (Elton Mayo und Fritz J. Roethlisberger)

Untersuchungen in den 1920er/30er-Jahren, die zeigten, dass soziale Faktoren und Aufmerksamkeit (z. B. durch Beobachtung) die Arbeitsleistung stärker beeinflussen als physische Bedingungen wie Licht. → Grundlage der Human-Relations-Bewegung (sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen, um auf diese Weise die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen.

Welcher Zusammenhang besteht zwischen Menschenbildern und Anreizen?

Economic Man – materielle anreize
Social Man/ Self Actualizing Man – immaterielle Anreize Komplex Man – differenziertes Anreizsystem

Erklären Sie die Unterschiede zwischen extrinsischen und intrinsischen Motiven sowie zwischen primären und sekundären Motiven.

Motiv + Anreiz → Aktion (Verhalten)

Intrinsische und extrinsische Motive: Intrinsische (von innen stammende) Motive sind im Handelnden selbst angesiedelt und werden durch die Arbeit an sich befriedigt. Ein Mitarbeiter erbringt umso mehr Leistung, je mehr er sich mit seiner Arbeit identifizieren kann und je mehr Freude er an ihr hat. Bei einfachen Aufgaben ist die intrinsische Motivation deutlich geringer als bei komplexen. Extrinsische (von außen stammende) Motive werden durch die Folgen und Begleitumstände der Arbeit, zum Beispiel das mit der Leistung verbunden Entgelt, befriedigt. Die Arbeit ist in diesem Fall nur Mittel zum Zweck.

Primäre und sekundäre Motive: Primäre Motive sind Beweggründe, die bei jedem Menschen vorhanden sind, z.B. Hunger und Durst. Sekundäre Motive dienen der Befriedigung besonderer Motive. Ein Beispiel ist das Geldmotiv, mit dem sich viele primäre Bedürfnisse befriedigen lassen.

Physische, psychische und soziale Motive: Zu den physischen Motiven gehören z.B. Hunger, Durst, Ruhe, Erholung und Sexualität. Psychische Motive sind beispielsweise Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung. Bei den sozialen Motiven
geht es um Anerkennung durch andere. Ein Beispiel ist die Gruppenzugehörigkeit.

Nenne die Phasen der Motivation. (wichtig)

Welche Inhaltstheorien gibt es? (was Menschen motiviert)

-  Bedürfnispyramide von Maslow

-  ERG-Theorie von Alderfer

-  Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Welche Prozesstheorien gibt es? (wie Motivation entsteht)

• -  Anreiz-Beitrags-Theorie von Simon und March

• -  VIE-Theorie nach Vroom

• -  Gleichheitstheorie nach Adams

Nehmen Sie eine kritische Würdigung der Maslowschen Bedürfnishierarchie vor.

Die Bedürfnispyramide nach Maslow zeigt fünf Stufen menschlicher Bedürfnisse – von grundlegend bis komplex:

• -  Physiologische Grundbedürfnisse: Essen, Trinken, Schlaf – Werkswohnungen, Gesundheitsvorsorge

• -  Sicherheitsbedürfnisse: Schutz, Stabilität, Ordnung, materielle Anreize, Sicherheit – unbefristete Arbeitsstelle, lange Kündigungszeiten, Altersversorgung, Absicherung im Krankheitsfall

• -  Soziale Bedürfnisse (Kontakt): Freundschaft, Zugehörigkeit, Liebe, Integration, - Projektteams, Betriebsausflüge, Sportgruppen

• -  Anerkennungsbedürfnisse: Wertschätzung, Status, Erfolg – Aufstiegsmöglichkeiten, Statussymbol

• -  Selbstverwirklichung: Persönliches Wachstum, Entfaltung der eigenen Potenziale – Mitbestimmung, Delegation, Verantwortung

  Die unteren Stufen (Defizitbedürfnisse) müssen weitgehend erfüllt sein, bevor die oberen (Wachstumsbedürfnisse) wichtig werden.

Weshalb hat die Maslowsche Theorie trotz erheblicher Kritik in der Praxis so große Bedeutung erlangt?

Kritik: Ungenaue Abgrenzung zw. den Ebenen, mangelnde empirische Überprüfung, fehlende Bedürfnisse werden bemängelt und Dominanz des niedrigsten nicht- befriedigten Bedürfnisses wird bezweifelt

Allerdings hilft Maslows Theorie Anreize zu differenzieren und dient als Orientierungshilfe für die Entwicklung eines Anreizsystems

Wo liegen die wesentlichen Unterschiede zwischen der ERG-Theorie von Alderfer und der Maslowschen Theorie?

• Existenzbedürfnissen (Existence Needs), worunter physiologische Bedürfnisse und materielle Sicherheit verstanden werden

• soziale Bedürfnisse (Relatedness Needs), die sich auf Kontakt, Achtung, Anerkennung und Wertschätzung beziehen

• Wachstums- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse (Growth Needs), die das Streben nach Entfaltung und Selbstverwirklichung umfassen

• Man unterscheidet vier Dominanzprinzipien:

  Frustrations-Hypothese: Ein nicht befriedigtes Bedürfnis führt zu Frustration. Deshalb strebt der Mensch nach Befriedigung.

  Frustrations-Regressions-Hypothese: Ein niedrigeres, bereits befriedigtes Bedürfnis kann wieder aktiviert oder wichtiger werden, wenn die Befriedigung des höheren blockiert ist. Es wirkt dann als eine Art Ersatz für das höhere Motiv, das nicht befriedigt werden kann, und ist weiterhin verhaltensrelevant.

  Frustrations-Progressions-Hypothese: Wenn ein Bedürfnis nicht befriedigt werden kann, dann verstärkt sich dieses Bedürfnis und zudem werden höhere Bedürfnisse aktiviert.

  Befriedigungs-Progressions-Hypothese: Durch die Befriedigung eines Bedürfnisses wird ein höheres aktiviert. Wenn ein Wachstumsbedürfnis befriedigt wird, wird ein anderes Wachstumsbedürfnis aktiviert.

  Der ERG-Theorie wird ein höherer Informationswert als der Maslowschen Theorie zugesprochen. Sie zeigt, dass Menschen ganz unterschiedlich auf die Befriedigung bzw. Nicht-Befriedigung eines Bedürfnisses reagieren können. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter zu kennen und ein passendes, offenes Anreizsystem zu gestalten. Empirisch ist die ERG-Theorie stärker abgesichert als die Maslowsche Theorie, allerdings hat sie in der Praxis keine große Bedeutung erlangt.

Erläutern Sie die Unterschiede zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren in der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg.

Zwei paar Schuhe. Hygienefaktoren sind dafür zuständig unsere Unzufriedenheit zu verhindern, dies macht uns allerding nicht zufrieden, sondern nur Nicht-Unzufrieden, somit Neutral. Die Motivatoren sorgen für unsere Zufriedenheit, beim Wegfall von jenen Motivatoren sind wir aber ebenso nicht direkt unzufrieden, sondern einfach nur Nicht- Zufrieden!

Hygienefaktoren sind: Entgelt, Unternehmenspolitik, Arbeitsbedingungen etc.

Motivatoren sind: Selbstbestätigung, Anerkennung, Inhalt der Arbeit, Verantwortung, Aufstieg

Welche betriebswirtschaftlichen Konsequenzen ergeben sich aus der Zwei- Faktoren-Theorie von Herzberg?

Eine Steigerung der Arbeitsleistung ist nur über eine Veränderung der satisfiers (Motivatoren) möglich. Vor allem bei den Arbeitsinhalten und der Arbeitsstrukturierung können starke Leistungsanreize gesetzt werden. Eine Veränderung der Hygienefaktoren kann hingegen keine höhere Leistung bewirken. Sie dienen dazu, die notwendigen Rahmenbedingungen für die Leistung zu schaffen.

Wenn die Hygienefaktoren zu wenig befriedigt sind, kommt es zu einer negativen Arbeitseinstellung und Letztlich zum Absinken der Leistung. Da die Beseitigung der Unzufriedenheit auslösenden Faktoren jedoch nicht zu mehr Leistung führt, sondern nur einen Rückgang der Leistung verhindern kann bzw. den ursprünglichen Zustand wiederherstellt, ist es aus ökonomischer Sicht wenig sinnvoll, über eine bestimmte, als angemessen betrachtete Ausstattung hinaus in Hygienefaktoren zu investieren.

Nehmen Sie eine kritische Würdigung der Zwei-Faktoren-Theorie vor.

Die Anwendung von Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie in Unternehmen ist problematisch, da viele Faktoren nicht eindeutig als Motivatoren oder Hygienefaktoren zuzuordnen sind. Ihre Wirkung hängt stark von der Persönlichkeit des Mitarbeiters ab. So empfinden manche z. B. Anerkennung oder Entscheidungsfreiheit als motivierend, andere nicht. Auch materielle Anreize werden unterschiedlich bewertet – neuere Studien zeigen teils widersprüchliche Ergebnisse zu Herzbergs Einordnung.

Zudem verändern sich Bedürfnisse über Zeit und Kulturkreise hinweg. Motivatoren und Hygienefaktoren wirken oft gemeinsam, etwa wenn höhere Leistung zu besserem Gehalt führt. Die Theorie wird wegen schwacher empirischer Basis kritisiert, insbesondere in Bezug auf Methodik und die Annahme, dass Zufriedenheit automatisch zu höherer Leistung führt.

Viele Unternehmen setzen deshalb falsche Anreize, weil sie nicht wissen, was ihre Mitarbeitenden wirklich motiviert. Regelmäßige, strukturierte Mitarbeiterbefragungen können dem entgegenwirken.

VIE-Theorie nach Vroom:

Erwartungs-Wert Theorie - Sie besagt, dass Motivation das Produkt aus drei Faktoren ist:

• Valenz: individueller Wert, den eine Person einem bestimmten Ziel bemisst (zB Gehalt, Anerkennung)

• Instrumentalität: Die Überzeugung, dass eine bestimmte Leistung zu einem bestimmten Ergebnis führt (zB wenn ich gut arbeite, bekomme ich eine Beförderung)

• Erwartungen: Einschätzung, dass eigene Anstrengungen zur gewünschten Leistung führen (zB wenn ich mich anstrenge, schaffe ich die Aufgabe)

  Valenz × Instrumentalität × Erwartung = Motivation

  Ist einer der Faktoren nicht existent, ist er also gleich null, ist das Ergebnis der Multiplikation ebenfalls null, d.h. die Motivation ist null.

  Leistung = Motivation × individuelle Fähigkeiten

  Die VIE-Theorie klärt nicht, welche Faktoren es sind, die die Erwartungen und die Valenz beeinflussen, es wird jedoch deutlich, dass es nicht ausreicht, zur Steigerung der Motivation allein die Anreize zu betrachten und hier passende Veränderungen und Verbesserungen vorzunehmen.

  Anreiz-Beitrags-Theorie von Simon und March

  Die Anreiz-Beitrags-Theorie beschreibt, wie Mitarbeiter ihre Arbeitsbeziehung zum Unternehmen bewerten, indem sie ihre eigenen Leistungen (Beiträge) den
  erhaltenen Anreizen (monetär/nicht-monetär) gegenüberstellen. Ein subjektiv als fair empfundenes Verhältnis motiviert zu weiterer Leistung, während ein Ungleichgewicht zu Unzufriedenheit, reduziertem Engagement oder sogar Kündigung führen kann.

  Kernpunkte:

• -  Anreize vs. Beiträge: Der Mitarbeiter vergleicht seine Arbeitsleistung und Anpassung an Unternehmenserwartungen mit den erhaltenen Anreizen (z. B. Gehalt, Anerkennung).

• -  Subjektive Bewertung: Die Wahrnehmung von Fairheit hängt von individuellen Normen, Lebensumständen und Alternativen (z. B. andere Jobangebote) ab.

• -  Folgen eines Ungleichgewichts:

• Bei Untergewichtung der Anreize: Innere Kündigung oder Jobwechsel (falls Alternativen vorhanden).
  Bei Übergewichtung der Anreize: Erhöhte Motivation.

  - Kritik: Die Theorie vernachlässigt die Dynamik von Bedürfnissen (keine Anpassung des Anspruchsniveaus über Zeit).

  Zentrale Aussage: Die Arbeitsmotivation hängt maßgeblich vom empfundenen Gleichgewicht zwischen Geben und Nehmen ab.

  Gleicheitstheorie von John Adams

  Equity Theory oder Gerechtigkeitstheorie bezeichnet. Nach dieser Theorie definiert ein Mitarbeiter seine Arbeitssituation als Austauschbeziehung zwischen sich und dem Unternehmen. Außerdem vergleicht er sein eigenes Input-Output-Verhältnis mit demjenigen anderer Mitarbeiter. Beide Bewertungen nimmt er subjektiv vor.

  Kritik:

Welche Alternativen hat ein Arbeitnehmer, wenn nach seinem eigenen Empfinden sein Input-Output-Verhältnis von demjenigen seiner Kollegen abweicht?

• -  Er verändert sein Input-Output-Verhältnis durch die Anpassung seiner Arbeitsleistung so, dass es nach seinem subjektiven Empfinden demjenigen der Vergleichspersonen entspricht.

• -  Er fordert vom Unternehmen andere Outputs als bislang oder eine Steigerung der bisherigen Outputs.

• -  Er wechselt die Aufgaben innerhalb des Unternehmens.

• -  Er verlässt das Unternehmen.

Welche Determinanten bestimmen die menschliche Arbeitsleistung? (Was braucht es, um Arbeitsleistung abrufen zu können?)

- Leistungsbedingungen - Leistungsfähigkeit
- Leistungsdisposition
- Leistungsbereitschaft

Welche Konsequenzen ergeben sich aus der im Tagesablauf variierenden Leistungsdisposition für die Arbeitssituation?

Die menschliche Arbeitsleistung ist abhängig von der Leistungsdisposition. Über einen regulären Tagesablauf ergeben sich natürliche „Leistungs-Hochs“ und „Leistungs-Tiefs“. Bsp.: Nach dem Mittagessen sinkt das Leistungsvermögen im Vergleich zum Morgen. Komplexere Aufgaben sollten in Hochphasen angegangen werden, Routine-Tätigkeiten in Tiefphasen.

Geben Sie einen Überblick über die bedeutendsten materiellen und immateriellen Anreize.

Welche Entgeltformen gibt es?

In welchen Situationen würden Sie den Akkordlohn als Entgeltform auswählen, bzw. wann ist er nicht geeignet?

Akkordlohn = leistungsabhängige Entgeltform. Er wird für quantitativ messbare Leistungseinheiten gezahlt und verändert sich mit der Leistungsmenge.

Geeignet: Produktionsstätte Ungeeignet: Beratungsfirma

(Arbeitsbewertung S. 228 nach Gelegenheit anschauen)

Wann verwenden Sie den reinen Zeitlohn als geeignete Entgeltform?

Älteste Entgeltform, eignet sich optimal für MA die Leistungsumfang und Leistungsergebnis nicht direkt beeinflussen können. Bsp.: HR, Kellner, Arzt

Worin unterscheiden sich Prämien und Leistungszulagen?

Leistungszulage: regelmäßige, wiederkehrende Zuschläge sind, die an feste Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen geknüpft sind.

Prämien: sind einmalige, erfolgsabhängige Zahlungen (z. B. für Projekterfolg oder Sonderleistungen)

Was ist die Degressive Prämienzahlung:

jedes weitere Engagement weniger belohnt wird als das vorherige, Sie verhindern die erhöhte Abnutzung von Maschinen oder die Gesundheit der MA

Erläutern Sie, was man unter Prämienlohn versteht.

Ein festes Vergütungssystem, bei dem das Gehalt aus einem Grundlohn + regelmäßigen Prämien besteht.

Welche Arten von Prämien kennen Sie?

-  Qualitätsprämien, die für die Verringerung von Ausschuss, Nacharbeitszeiten und sog. B-Ware gezahlt werden

-  Ersparnisprämien, die man für den sorgfältigen Umgang mit Rohstoffen und eine bessere Materialausnutzung gewährt

-  Nutzungsgradprämien, mit denen die optimale Auslastung der Betriebsmittel honoriert wird

-  Quantitätsprämien, die für zusätzliche Mengenleistungen gezahlt werden

-  Energiesparprämien für einen sparsamen Umgang mit Strom, Gas, Benzin etc.

-  Termintreueprämien für die termingerechte Fertigstellung von Aufträgen

-  Umsatzprämien, die vor allem im Vertrieb üblich sind

-  Innovationsprämien für Verbesserungsvorschläge im Rahmen des betrieblichen

Vorschlagswesens oder des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)

Was ist ein Pensumlohn (Pensum = festgelegtes Maß an Arbeit)?

Eine Mischform aus Akkord und Zeitlohn, dabei muss ein Ma für ein festgelegtes Arbeitspensum innerhalb einer Zeitspanne entlohnt werden.

Was ist ein Potenziallohn?

Der Lohn orientiert sich nicht an der aktuellen Leistung, sondern an den Fähigkeiten, Qualifikationen und der Entwicklung des Mitarbeiters.

Erläutern Sie die Formen der Arbeitsbewertung als Basis für eine anforderungsgerechte Entgeltfindung. (4 Methoden der Arbeitsbewertung)

• -  Rangfolgeverfahren: Listet alle Stellen nach ihrem Gesamtschwierigkeitsgrad auf und vergleicht jede Stelle mit der anderen. Je höher man in der Rangfolge ist desto höher ist das Entgelt.

• -  Lohngruppenverfahren: zuerst legt man mehrere Stufen mit unterschiedlichem Schwierigkeitsgrad der Anforderungen fest. Für jede Stufe werden so genannte Richtbeispiele definiert, die angeben, welche Stellenarten und Stellenanforderungen auf dieser Stufe vorhanden sein müssen. Jeder Stufe entspricht ein bestimmtes Entgelt. Für gewöhnlich gibt es 6 bis 12 Entgeltgruppen. Eine dieser Gruppen wird als so gennannte Ecklohngruppe festgelegt, die dann 100 % des Entgeltes erhält. Die anderen Gruppen bekommen. Zu- oder Abschläge die in einem Vertrag festgehalten sind.

• -  Rangreihenverfahren: Betrachtet jede einzelne Anforderungsart einer Stelle und vergleicht sie mit den anderen Stellen. Es erfolgt danach eine Gewichtung der Anforderungsarten und durch den Schwierigkeitsgrad erstellt man eine Rangfolge.

• -  Stufenwertzahlverfahren: Legt für jede Anforderungsart Stufen fest, die mit Richtbeispielen beschrieben werden. Jede Stufe bekommt aufgrund ihrer Wichtigkeit eine Wertzahl zugeordnet. Die Summe der Wertzahlen ergibt den Arbeitswert einer Stelle, auf dessen Grundlage das Entgelt ermittelt wird.

Worin liegen die Unterschiede zwischen Arbeits- und Leistungsbewertung?

Der Anforderungsgrad einer Stelle wird im Rahmen der Arbeitsbewertung ermittelt. Die Leistungsbeurteilung ist Bestandteil der Personalbeurteilung.

Arbeitsbewertung meint die Anforderung einer Stelle und die Leistungsbewertung befasst sich mit der erbrachten Leistung eines MA im Unternehmen.

Was versteht man unter einem Ecklohn?

Mindestlohn in einem Kollektivvertrag (tarifliche Grundlohn einer Entgeltgruppe)

Wie unterscheiden sich Zeitakkord und Geldakkord?

Zeitakkord: bezieht sich auf die Bezahlung der produzierten Stückzahlen innerhalb einer festgelegten Zeit (Soll-Zeit pro Stück)

Geldakkord: bezieht sich auf fester Geldbetrag pro produziertem Stück

Wie berechnet man den Geldakkord?

Stück x Menge = Lohn

Welche Ziele verbinden Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligungen? (wichtig)

• -  Verteilungs- und gesellschaftliche Ziele: gehört die Umverteilung von Eigentum am Produktivvermögen. Eine breite Vermögensstreuung wird von staatlicher Seite gewünscht und gefördert da es die bestehende Wirtschaftsordnung stützt.

• -  Finanzwirtschaftliche Gesichtspunkte: zusätzliche Liquidität

• -  Personalpolitische Sicht: kann man es als Instrument der betrieblichen

  Altersversorgung einsetzen

Worin unterscheiden sich Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen?

-  Erfolgsbeteiligung: versteht man materielle Leistungen, die den Mitarbeitern gewährt werden, wenn das Unternehmen einen Erfolg erzielt.

-  Kapitalbeteiligungen: Man unterscheidet zwischen Fremdkapital- und Eigenkapitalbeteiligung.

Die Eigenkapitalbeteiligung wird weiter in direkte und indirekte Beteiligung differenziert
Fremdkapitalbeteiligungen stellt der Mitarbeiter dem Unternehmen für einen bestimmten Zeitraum einen Geldbetrag zur Verfügung und erhält dafür eine Verzinsung.

Welche Formen der Erfolgsbeteiligung kennen Sie?

Geben Sie einen Überblick über die Formen der Kapitalbeteiligung.

- Kapitalbeteiligungen: Man unterscheidet zwischen Fremdkapital- und Eigenkapitalbeteiligung.

Die Eigenkapitalbeteiligung wird weiter in direkte und indirekte Beteiligung differenziert
Fremdkapitalbeteiligungen stellt der Mitarbeiter dem Unternehmen für einen bestimmten Zeitraum einen Geldbetrag zur Verfügung und erhält dafür eine Verzinsung.

Was versteht man unter Deferred Compensation?

Sofern ein Teil der variablen Vergütung nicht ausbezahlt wird, sondern dem MA als Versorgungszusage gutgeschrieben wird. (Meist vor/zur Rente)

Welche Generalisierungstendenzen gibt es?

Was versteht man unter Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation und teilautonomen Arbeitsgruppen?

-  Job Enlargement: Aufgabenerweiterung horizontal, mehrere gleichwertige Aufgaben, quantitative Umstrukturierung

-  Job Enrichment: Arbeitsbereicherung, vertikale Aufgabenänderung, Entscheidungs- und Kontrollspielräume vergrößern, qualitative Teilaufgaben

-  Job Rotation: systematischer Arbeitsplatzwechsel, in einem Rhythmus wird innerhalb einer Arbeitsgruppe gewechselt, komplett neue Aufgaben

-  Teilautonomen Arbeitsgruppen: die drei Formen der Arbeitsumstrukturierung aber mit weitgehender Selbstständigkeit, übernehmen Verantwortung für Aufgabenkomplex (Entscheidung, Planung, Kontrolle wird selbst ausgeführt),

Gruppenarbeit: im Unternehmen die kleinste Einheit → Arbeitsgruppen: Basissystem, Grundlegend für die teilautonomen Arbeitsgruppen ist das Prinzip des gegenseitigen Vertretens.
Teilautonomie:

1) Autonomiebereich:sehrunterschiedlicheteilautonomeTeams, Lernprozess, beginnt Schritt für Schritt und erweitert sich (zB. Pausenregelung, Arbeitsgeschwindigkeit)

2) Autonomiegrad:Alleinentscheidungsrecht,Mitbestimmungsrecht, Vetorecht und Informationsrecht; Begrenzung der Gruppen durch Plan- , Zeit-, Produktion-, Qualitätsvorgaben

Qualitätszirkel (Japanese): MA der unteren Hierachieebene, die sich freiwillig, gegen Entgelt, selbstgewählte Sachprobleme in ihrer Freizeit ausdiskutieren und Lösungsvorschläge erarbeiten

Nehmen Sie eine kritische Würdigung des Konzepts der teilautonomen Arbeitsgruppen vor.

Allerdings steigen die Entgeltkosten, die Anlernkosten und die Investitionsausgaben für Sachmittel. Negativ können sich die stärkere soziale Kontrolle und der damit verbundene hohe soziale Druck innerhalb der Arbeitsgruppe auswirken. Nicht alle Mitarbeiter lassen sich in teilautonome Arbeitsgruppen eingliedern, entweder, weil sie nicht in der Lage oder nicht willens sind, komplexere und wechselnde Tätigkeiten zu übernehmen, oder weil sie nicht teamfähig oder -willig sind.

VUCA:

• -  volatility (Volatilität),

• -  uncertainty (Unsicherheit),

• -  complexity (Komplexität) und

• -  ambiguity (Mehrdeutigkeit)

Welche Kernaussagen umfassen die agilen Arbeitsformen:

1. Individuen und Interaktionen> Prozesse und Werkzeuge

2. Funktionierende Software> umfassende Dokumentation

3. Zusammenarbeit mit dem Kunden> Vertragsverhandlung

4. Reagieren auf Veränderung> das Befolgen eines Plans

Geben Sie einen systematischen Überblick über die wichtigsten Formen der Arbeitszeitflexibilisierung.

• -  Betriebszeit und Arbeitszeit: Sie decken sich nicht, Schichtbetrieb

• -  Arbeitszeitwünsche der MA: flexible Arbeitszeitmodelle (4-Tage Woche)

• -  Gesellschaftspolitische Aspekte: Humanisierung der Arbeitswelt (wir machen

Arbeit menschlicher)

Restriktionen:

• -  Tarifvertragliche Abweichungen

• -  Betriebliche Restriktionen

• -  Technische Einschränkungen

• -  Organisatorische Restriktionen

• -  Biologisch-medizinische Beschränkungen

  Ziele:

• -  Längere Erreichbarkeit für Kunden & Lieferanten

• -  Anpassung bei Beschäftigungsschwankungen

• -  kürzere Durchlaufzeiten

• -  Verringerung der Leerzeiten von Betriebsmitteln

• -  Verringerung der Lagerkosten

• -  bessere Einhaltung von Lieferterminen

• -  optimale Kapazitätsauslastung

• -  Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt für derzeitige und potenzielle Mitarbeiter

Welche Formen der Telearbeit kennen Sie? (wichtig)

• -  Home Based Telework (Homeoffice, mobile Arbeit)

• -  Center Based Telework (Satellitenbüros - ausgelagerte Betriebsstätte und

  Nachbarschaftsbüros – auch ausgelagert, nahe Wohnortes des MA, geteilt mit

  anderen Unt.)

• -  Onsite Telework (Standort eines Kunden arbeiten, IT-ler)

• -  Mobile Telework (kein Arbeitsplatz im Unt., arbeitet nur bei Kunden)

Ordnen Sie die Personalführung in den Zusammenhang der Unternehmensführung ein. (wichtig)

• -  Unternehmensführung im engeren Sinne (Management), systematische, zielorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmensbereichen und Gesamtunternehmen – kümmern sich um prozess- und strukturbezogene Bereiche

• -  Personalführung: zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung der MA Funktionen:

  Lokomotionsfunktion (Zielerreichung – Sach- & Leistungsziele) Kohäsionsfunktion (Gruppenerhaltung, motivierende Arbeitsbedingungen)

Personalführung Funktionen:

• -  Direkte, interaktive Führung: persönliche Wechselbeziehungen, individueller Aspekt der Führung→Leadership

• -  Indirekte, organisatorische Führung: Steuerung des Verhaltens über verbindliche Regeln → Management

Welche Unterschiede bestehen zwischen Macht und Autorität? (wichtig)

Macht ist die Fähigkeit eines Menschen, seinen Willen und seine Interessen gegenüber anderen Personen – auch gegen deren Willen – durchzusetzen.

Autorität beruht auf der Bereitschaft der MA, sich dem Führenden unterzuordnen und sich in die Hierarchie einzufügen.

Beschreiben Sie die Machtbasen. (wichtig)

-  Legitimationsmacht: Macht durch Position und anerkannte Autorität

-  Belohnungs- und Sanktionsmacht: Belohnen oder bestrafen durch Mittel wie

Gehalt, Aufgaben, Abmahnung

-  Expertenmacht: Fachlich überlegen, daher freiwillige Gefolge

-  Identifikationsmacht: Mitarbeiter folgen, weil sie sich mit der Person identifizier

-  Informationsmacht: Macht durch Informationsvorsprung und selektive

Weitergabe

-  Überzeugungs- und Manipulationsmacht: Ziele werden klar erklärt (Überzeugung)

oder verschleiert (Manipulation)

-  Ökologische Macht: Verhalten wird durch Arbeitsumfeld und

Rahmenbedingungen beeinflusst

Beschreiben Sie die Autoritätsformen. (wichtig)

• -  Personale oder charismatische Autorität: Anerkennung durch Ausstrahlung, Integrität, soziale Kompetenz

• -  Fachautorität: Respekt wegen fachlicher Qualifikation und Erfahrungen

• -  Amtsautorität: Macht durch offizielle Rolle im System, akzeptierte Struktur

Worin unterscheiden sich die beiden Extremformen eindimensionaler Führungsstile? ( sehr wichtig)

Eindimensionaler Führungsstil:

3 Charakteristika:

• -  Charakteristika des Vorgesetzten: Wertesystem, Vertrauen in Ma und Sicherheitsempfinden

• -  Charakteristika der MA: Eigeninitiative

• -  Charakteristika der Situation: Unternehmensstruktur, Teameigenschaften

Welche Merkmale gehören zum autoritären Führungsstil? (wichtig)

• -  Entscheidung, Ausführung und Kontrolle sind getrennt

• -  Zielbildung nur durch FK

• -  FK hat alleinige Entscheidungs- und Weisungsrecht.

• -  Legitimationsmacht und Amtsautorität

• -  Detailkontrolle

Welche Merkmale gehören zum kooperativen Führungsstil? (wichtig)

• -  Trennung von Entscheidung, Ausführung und Kontrolle bewusst aufgehoben

• -  Entscheidungen zu Ebene mit größter Kompetenz verlagert

• -  Dominierte Selbstkontrolle

• -  FK ergebnisbezogene Endkontrolle

• -  MA gegenüber FK Kontrollrecht

-  FK = Expertenmacht, Koordinator

Welche traditionelle Führungsstile laut Tannenbaum gibt es noch? (sehr wichtig)

-  Patriarchalische: Autorität mit väterlicher Haltung, erwartet Treue, belohnt oder bestraft nach Gefühl, Informationsfluss von oben

-  Charismatisch: Führung durch persönliche Ausstrahlung, fordert Gehorsam, duldet keine Kritik, Orientierung an eigenen Ideen

-  Bürokratisch: strikte Regelbefolgung, Kommunikation schriftlich und formell, wenig Raum für Kreativität,

-  Laissez-faire: kaum Führung, MA organisieren sich selbst, führt oft zu Unsicherheit und Problemen im Team

Zweidimensionaler Führungsstil nach Ohio:

• -  Mitarbeiterorientierung (Consideration): Verhalten das auf Vertrauen, Achtung

  und Wertschätzung beruht, Zugänglichkeit und Rücksichtnahme sind

  wesentliche Bestandteile, Wechselbeziehung zw. MA & FK

-  Aufgabenorientierung (Initiation Structure): Verhaltensweisen mit denen FK

den Leistungserstellungsprozess gestalten, kann wertschätzend und achtungsvoll sein, muss aber nicht

Welche Führungsstile gibt es nach dem Managerial Grid (Verhaltensgitter) nach Blake & Mouton?

- Jeder Führungsstil hat beide Dimensionen im unterschiedlichen Ausmaß Zur nächsten Abbildung:

-  Glacéhandschuh-Management: niedrige Aufgabenorientierung und hohe MA- Orientierung, MA-Bindung ist wichtiger, positives Betriebsklima

-  Überlebens-Management: niedrige Aufgabenorientierung, niedrige MA- Orientierung, Minimaler Input von FK für Arbeit und MA

-  Befehlsmanagement: hohe Aufgabenorientierung, niedrige MA-Orientierung, keine Rücksicht auf MA, Legitimationsmacht

-  Organisationsmanagement: Kompromisslösung, Aufgaben und MA-Orientierung im Ausgleich

• -  Teammanagement: hohe Aufgaben und hohe MA-Orientierung, Ziele des Unt. Und MA müssen vereinbart werden, Idealfall, FK hat Identifikation- und Expertenmacht
  Neue:

• -  Paternalismus: Zusammenfassung von Glacéhandschuh und Befehlsmanagement: ein wohlwollender Patriarch erwartet Loyalität im Austausch zu Anerkennung und Belohnung

• -  Opportunistische Orientierung: Je nach MA wird ein anderer Führungsstil angewandt

Dreidimensionaler Führungsstil nach Ohio:
Beschreiben Sie die Grundstile nach dem 3-D-Modell von Reddin. (sehr wichtig)

• -  Beziehungsstil: zwischenmenschliche Beziehungen und MA-Bedürfnisse berücksichtigen, Ziel: langfristige Leistungssteigerung

• -  Verfahrensstil: FK achtet stark auf Regeln, Strukturen und Vorschriften, effektiv in rotierenden Umfeldern

• -  Aufgabenstil: Zielerreichung im Mittelpunkt, Fokus auf Effizienz und Ergebnisse, negative Folge: Fluktuation und innere Kündigung

-  Integrationsstil: Mensch und Aufgabe gleich wichtig, FK handelt kooperativ, motiviert und fördert seine MA, negative Folgen: zu viel Kompromissbereitschaft kann zu leiden der Aufgabenorientierung führen

Welche Auswirkungen hat der Einbezug der Situation auf die Grundstile des 3-D- Modells?

Mit dem Einbezug der Situation als weitere Variable kommt Reddin der unternehmerischen Realität etwas näher als Blake und Mouton. Die praktische Anwendbarkeit seines 3-D-Modells muss aber stark bezweifelt werden.

Von den Vorgesetzten werden in erheblichem Maße Soft Skills wie Sensibilität für Situationsfaktoren, Führungsstilflexibilität und Gestaltungsfähigkeit verlangt. Sie müssen ständig Umwelt und Mitarbeiter analysieren und erkennen, welcher Führungsstil im Augenblick der Beste ist. Außerdem müssen sie in der Lage sein, diesen Führungsstil adäquat umzusetzen.

Welche Anforderungen stellt das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard an Mitarbeiter und Vorgesetzte? (sehr wichtig)

Das Reifegrad-Modell von Hersey und Blanchard baut auf dem 3-D-Modell auf und unterscheidet vier situationsabhängige Führungsstile, die sich nach dem individuellen Reifegrad der Mitarbeiter:innen richten. Dieser Reifegrad ergibt sich aus der Kombination von psychologischer Reife (z. B. Motivation, Selbstvertrauen) und Arbeitsreife (z. B. Fachkompetenz, Erfahrung) und reicht von M1 (niedrig) bis M4 (hoch).

M1 (niedrige Reife) - „Telling“: angebracht, bei dem der Vorgesetzte stark aufgabenorientiert handelt und klare Anweisungen gibt.

M2 (mittlere Reife mit hoher Motivation, aber wenig Erfahrung) - „Selling“: Der Vorgesetzte überzeugt und motiviert aktiv.

M3 (gute Fachkenntnisse, aber geringere Motivation) - „Participating“: bei dem Entscheidungen gemeinsam getroffen werden.

M4 (hohe Selbstständigkeit und Kompetenz) - „Delegating“: ideal – der Vorgesetzte überlässt dem Mitarbeiter weitgehend die Verantwortung und agiert nur noch unterstützend.

Übergreifende Führungsansätze:

Was versteht man unter transaktionaler und transformationaler Führung? (sehr wichtig)

Die transaktionale Führung stellt die Ausgangsbasis, die Ebene 1, dar. Hier werden strukturelle Rahmenbedingungen gesetzt, die eine Orientierung für die Erfüllung von Routineaufgaben bieten.
FK wie auch MA können ihre Ziele erreichen und dafür gibt es einen strukturellen Ordnungsrahmen: Bedingter Verstärkung (materielle Anreizsysteme) und Grundlegender Aufgabenverteilung (tatsächlichen Aufgaben, die erfüllt werden müssen) Zielhorizont eher kurzfristig und routineaufgaben im Mittelpunkt

Darauf aufbauend wird bei der transformationalen Führung, also auf der Ebene 2, ein ideeller Orientierungsrahmen für herausfordernde Aufgaben mit Visionen und Werten gebildet. Ziel ist eher mittel bis langfristig, intrinsische Motivation Kennzeichen:

• -  Charismatisches Verhalten: Vorbild sein, Vertrauen und Respekt ausstrahlen

• -  Inspirierendes Verhalten: Vision vermitteln, motivieren, Begeisterung erzeugen

• -  Intellektuelle Anregung: Kreatives Denken fördern, neue Wege ermutigen

• -  Individuelle Wertschätzung: Persönliche Förderung, auf Bedürfnisse eingehen,

  coachen
  Kritik: starke Emotionalisierung, Situationspezifische Besonderheiten außer Acht,

  massiver Eingriff in die Wertestruktur

Was versteht man unter Management-by-Konzepten?

1. ManagementbyException(MbE):(FührungnachdemAusnahmeprinzip)

Selbstständiges Arbeiten im Normalfall, Eingriff nur bei Abweichungen,

Ausnahmen vom Mitarbeiter definiert, Vorgesetzter kann auch selbst eingreifen

• -  Ziel: Entlastung des Vorgesetzten, klare Zuständigkeiten

  Voraussetzungen: Messgrößen, Bewertungsmaßstab, realistische Sollgröße

• -  Kontrolle: Soll-Ist-Vergleich durch Mitarbeiter

• -  Vorteile: Effizienz, klare Regeln, schnelle Entscheidungen

• -  Nachteile: Geringe Motivation, Kontakt zum Chef meist bei Problemen

• -  Einordnung: Eigenständig oder Teil von MbO/transaktionalem Führungsstil

2. ManagementbyDelegation(MbD):

Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungen werden dauerhaft an untere

0. Ebenen delegiert

-  Ziel: Entlastung der Führung, Förderung von Eigeninitiative und Verantwortung

-  Vorteile: Stärkung von Motivation und Kreativität, Schnellere Prozesse, Einhaltung

des Kongruenzprinzips (= Aufgabe, Verantwortung und Befugnis gehören immer

zusammen)

-  Nachteile: Wenig flexibel bei dynamischem Umfeld, Starre Hierarchien, fehlende

Teamarbeit, Vernachlässigung horizontaler Beziehungen

Harzburger Modell (Variante des MbD):

o Merkmale:Starkformalisiert,umfassendesFührungssystem,Früherweit verbreitet, heute veraltet und zu bürokratisch

o Kritik:Autoritär,mangelndeMitarbeiterorientierung
o Nachwirkung:ElementewiestrukturierteDelegationinmoderneModelle

eingeflossen

Holokratie:

o Prinzip:Hierarchieabbau,SelbstorganisationdurchTeams
o Struktur:TeamsstattEinzelpersonen,RollenstattStellenbeschreibungen,

Lead Links statt Vorgesetzten
o Kritik:FormalisierungbehindertechteSelbstorganisation,Gefahrder

Wiederholung früherer Fehler (z. B. Harzburger Modell), Zweifel an Praxistauglichkeit, evtl. für NPOs geeignet

3. ManagementbyObjectives(MbO):

Führung durch Zielvereinbarung (nicht mehr nur Zielvorgabe), Zielorientierung

statt Aufgabenorientierung
- Ablauf / Prozess: Ableitung von Mitarbeiterzielen aus Unternehmenszielen,

Gemeinsame Zielvereinbarung (schriftlich)

SMART-Kriterien:

o spezifisch,messbar,anspruchsvoll,realistisch,terminiert
o SelbstständigeUmsetzungdurchMitarbeiter,RegelmäßigeKontrolle&

Anpassung bei Abweichungen

Kreislauf des MbO = kontinuierlicher Kreislauf beginnt bei der

Entwicklung der Unternehmensziele, kein einmaliger Vorgang o Voraussetzungen:Zielsystem,GeeigneteOrganisations-und

Kontrollstruktur, Personalbeurteilungssystem

o Ziele/Vorteile:FörderungvonEigeninitiative,Motivation, Selbstverantwortung, Transparenz, bessere Zielklarheit, Vorgesetzte werden entlastet, Finanzielle Anreize bei Zielerreichung, Motivation extrinsisch und intrinsisch

o Nachteile/Grenzen:Fokusaufkurzfristige,operativeZiele,Kaum strategische Zielorientierung, Vor allem geeignet für mittleres Management, In Ländern mit geringer Machtdistanz (z. B. Frankreich) schwer umsetzbar, Gefahr von Formalismus und Bürokratie, wenn zu starr umgesetzt

4. ManagementbySystems(MbS):

• -  IT-gestütztes Informations-, Planungs- und Steuerungssystem, Führungsansatz zur Selbststeuerung von Unternehmensteilen durch Systemrichtlinien

• -  Ziel: Automatisierung von Routineprozessen, Ganzheitliches, systemisches Denken fördern, Schnellere, abteilungsübergreifende Entscheidungen, Harmonisches Zusammenspiel aller Unternehmensbereiche

• -  Voraussetzungen: Moderne IT-Infrastruktur, Akzeptanz von Anpassung und Lernen im Unternehmen

• -  Aktueller Stand: Noch „reale Utopie“, aber Fortschritte durch Digitalisierung erkennbar

Was ist die Kritische Würdigung der Modelle:

• -  Modelle vereinfachen die Realität, bieten kaum vollständige Lösungen

• -  Kein universell optimaler Führungsstil

• -  Wirksam, wenn sie zu Werten und Unternehmenskultur passen

Erläutern Sie das Kreislaufschema des MbO. (sehr wichtig)

Kreislauf des MbO = kontinuierlicher Kreislauf beginnt bei der

Entwicklung der Unternehmensziele, kein einmaliger Vorgang o Voraussetzungen:Zielsystem,GeeigneteOrganisations-und

Kontrollstruktur, Personalbeurteilungssystem

o Ziele/Vorteile: Förderung von Eigeninitiative, Motivation, Selbstverantwortung, Transparenz, bessere Zielklarheit, Vorgesetzte werden entlastet, Finanzielle Anreize bei Zielerreichung, Motivation extrinsisch und intrinsisch

o Nachteile/Grenzen: Fokus auf kurzfristige, operative Ziele, Kaum strategische Zielorientierung, Vor allem geeignet für mittleres Management, In Ländern mit geringer Machtdistanz (z. B. Frankreich) schwer umsetzbar, Gefahr von Formalismus und Bürokratie, wenn zu starr umgesetzt

Was versteht man unter Health Care Management?

Gesundheitsmanagement umfasst alle Maßnahmen im Unternehmen, die die körperliche und psychische Gesundheit der Mitarbeitenden langfristig fördern.

Welche Vorteile bietet das Health Care Management für Unternehmen und Mitarbeiter? wichtig

• -  Vorteile für Unternehmen: Weniger Fehlzeiten
  Mehr Leistung und Einsatz Besseres Image und Betriebsklima

• -  Vorteile für Mitarbeitende:
  Weniger Stress und Belastung
  Mehr Wohlbefinden und Zufriedenheit Besseres Arbeits- und Lebensgefühl

Was sind Vorarbeiten des HCM:

-  Zuständigkeiten klären: Führungskräfte und Unternehmensleitung müssen mitziehen; klare Verantwortlichkeiten festlegen

-  Analyse der aktuellen Situation: z. B. durch Mitarbeiterbefragungen, Krankenstands Auswertung, Arbeitsplatzanalyse

-  Ziele und Verbesserungsbereiche festlegen: Nur klare, passende Ziele helfen – keine Maßnahmen „nach dem Gießkannenprinzip“

-  Maßnahmen auswählen: Auswahl je nach Branche, Unternehmensgröße und Mitarbeitersituation – z. B. Sportangebote, Stressprävention

-  Veränderungsumfang bestimmen: Was soll konkret erreicht werden? Auch Kosten-Nutzen-Abwägung nötig

-  Maßnahmen umsetzen: z. B. neue Regeln zu Arbeitszeiten, Pausen, Homeoffice oder Stellenbeschreibungen anpassen.

-  Evaluierung planen und durchführen: Maßnahmen regelmäßig auf Wirksamkeit prüfen und ggf. anpassen.

Nenne die Drei Phasen des Health Care Managements:

• -  Präventionsphase: Vorbeugen, bevor Probleme entstehen (z. B. Stressmanagement, Ergonomie).

• -  Interventionsphase: Maßnahmen bei bestehenden Problemen (z. B. psychische Belastung, Rückenschmerzen).

• -  Rehabilitationsphase: Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit nach gesundheitlichen Problemen.

Maßnahmen des Health Care Managements: wichtig

-  Stressbewältigungsseminare – zur Vorbeugung psychischer Belastungen

-  Gesundheits-Check-ups – für frühe Erkennung gesundheitlicher Risiken

-  Flexibilisierung des Arbeitsortes (z. B. Homeoffice) – fördert Work-Life-Balance

-  Rückenschule / physiotherapeutische Betreuung – gegen körperliche

Beschwerden

-  Veränderung der Arbeitszeitmodelle – zur Entlastung und besseren Erholung

Was versteht man unter Ideenmanagement? sehr wichtig

Das Ideenmanagement ist eine moderne Weiterentwicklung des traditionellen betrieblichen Vorschlagswesens (BVW). Mitarbeitende sollen aktiv Verbesserungsvorschläge zu Prozessen, Produkten oder dem Arbeitsumfeld einbringen. Ziel ist es, Kreativität, Innovationsfähigkeit und unternehmerisches Denken zu fördern.

Merkmale:

-  Freiwillige Mitarbeitervorschläge zur Verbesserung betrieblicher Abläufe

-  Belohnungssystem: Geld- oder Sachprämien

-  Vorschläge müssen über normale Arbeitsinitiative hinausgehen

-  Möglich sind Einzel- oder Gruppenvorschläge

Voraussetzungen für Erfolg:

-  Unterstützung der Unternehmensleitung

-  Aufgeschlossenes Führungsklima – Vorschläge dürfen nicht als Kritik gesehen

werden

Transparente Abläufe:

-  Bewertung, Prämienvergabe, Einspruchsmöglichkeiten

-  Schnelle Bearbeitung motiviert mehr als lange Wartezeiten

-  Eine hoch angesiedelte Stelle (z. B. Personalabteilung) sollte verantwortlich sein

-  Betriebsvereinbarung stärkt Vertrauen

-  Interne Kommunikation (z. B. durch Blogs) fördert Beteiligung

Vorteile für das Unternehmen:

-  Nutzung interner Verbesserungspotenziale

-  Förderung von Identifikation und Motivation

-  Verbesserung der Prozesse, Sicherheit, Qualität und Kostenstruktur

-  Beitrag zum positiven Unternehmensimage

Vorteile für die Mitarbeitenden:

- Möglichkeit zur aktiven Mitgestaltung
- Anerkennung, Selbstverwirklichung, ggf. Prämien
- Stärkung des Selbstbewusstseins und Arbeitszufriedenheit

Kaizen (kontinuierlicher Verbesserungsprozess – KVP)

Kaizen (japanisch für „Veränderung zum Besseren“) ist mehr als ein Tool – es ist eine Einstellung.

Es bedeutet:

-  Ständige kleine Verbesserungen statt einmaliger großer Änderungen

-  Einbindung aller Mitarbeitenden auf allen Ebenen

-  Fokus auf Vermeidung von Verschwendung (Zeit, Material, Aufwand)

-  Förderung von Verantwortungsgefühl und Mitdenken im Arbeitsalltag

-  Wird oft durch Qualitätszirkel und Teamarbeit unterstützt

Ziel: Verbesserung von Qualität, Effizienz, Arbeitsbedingungen und Mitarbeiterentwicklung.

Welche Ausgestaltungsmöglichkeiten gibt es beim Cafeteria-System?

Anders als beim „Gießkannenprinzip“ (jeder bekommt das Gleiche) bieten Cafeteria- Systeme individuelle Wahlmöglichkeiten bei den freiwilligen Sozialleistungen. Der Mitarbeitende stellt sich aus einem Leistungskatalog sein persönliches Paket zusammen – je nach Lebenslage, Bedürfnissen und Prioritäten.

Gestaltungselemente:

• -  Cafeteria-Budget:
  Jeder Mitarbeitende bekommt ein Budget, oft je nach Hierarchie, Geldprämien können ins Budget eingetauscht werden

• -  Wahlangebote: (Auswahl der Leistung)
  Kernplan: feste Leistungen (z. B. Altersvorsorge)
  Menüplan: vordefinierte Leistungskombinationen zur Auswahl Buffetplan: freie Wahl aus vielen Einzelleistungen

• -  Wahlturnus: (Abstände der Auswahl) Meist jährlich, seltener halbjährlich

• -  Zusatzleistungen (Beispiele):
  Lohn- und Gehaltszulagen
  Zusätzlicher Urlaub
  Arbeitszeitmodelle
  Sprachkurse, Fitnessprogramme
  Altersvorsorge, vermögenswirksame Leistungen
  Social Freezing (Kostenübernahme für z. B. bei Apple, Facebook Abonnements)

Welche Vorteile bietet ein Cafeteria-System für Unternehmen und Mitarbeiter?

Vorteile für Unternehmen:

• -  Employer Branding: modernes Image, attraktiver für Bewerber

• -  Bedürfnisorientierte Bindung der Mitarbeitenden

• -  Kostenneutral umsetzbar, da Budget gleichbleibt

-  Motivationsfördernd, da Mitarbeitende ihre Lebenssituation berücksichtigen

können

Vorteile Für Mitarbeitende:

• -  Individuelle Gestaltungsmöglichkeiten

• -  Mehr Eigenverantwortung

• -  Leistungen passend zur aktuellen Lebensphase

  Nachteile & Herausforderungen:

• -  Verwaltungsaufwand steigt

• -  Komplexität bei Auswahl und Tauschrelationen

• -  Gefahr von Fehlentscheidungen bei der Auswahl

• -  Geringe Beteiligung in der Praxis (nicht jeder nutzt Wahlmöglichkeiten)

Gewerkschaftliche Kritik:

• -  Kontrollverlust über Entgeltpolitik

• -  Manche Leistungen (z. B. Versicherungen) binden langfristig