6 sigma wyk procesy

dawno dawno temu i nie prawda żylo sobie 6 sigm

DMAIC

Define, Measure, Analyze, Improve, Control

Narzędzia define

SIPOC, CVC, CTQ, CTB, Kano Model, Analiza interesariuszy

Narzędzia measure

macierz miar, Data Source Analysis, Data Type Analysis, diagram Pareto, histogram, karta procesu, DPMO

Narzędzia analyze

diagram przyczynowo-skutkowy, diagram basenowy, diagram spaghetti,7 types of waste, DOE

Narzędzia Improve

SCAMPER, 5S, Poka Yoke, odwrotna burza mózgów

Narzędzia control

dokumentacja procesu, wizualizacja, diagramy kontrolne, plan reakcji

Cel define

◦ Zdefiniowanie problemu, celów i zakresu projektu.
◦ Określenie głównych klientów procesu.
◦ Zapewnienie akceptacji dla projektu

Define: SIPOC

Supplier, Input, Process, Output, Customer

Cel Define: SIPOC

upewnienie się, że wszyscy członkowie zespołu w ten sam sposób rozumieją proces, określenie kluczowych wejść i wyjść oraz klientów procesu

Kroki Define: SIPOC

1. Określ początek i koniec procesu.
   ◦ 2. Narysuj ogólną mapę procesu, składająca się z 5-7 elementów.
   ◦ 3. Zidentyfikuj główne wejścia, dostawców i wyjścia.
   ◦ 4. Zdefiniuj głównych klientów procesu (pamiętaj, że sponsor procesu i właściciel procesu nie są jego klientami).

Define: CVC

Customer Voice Chart

Cel Define: CVC

identyfikacja prawdziwych potrzeb klienta

Kroki Define: CVC

1. Zbierz informacje od klientów.
   ◦ 2. Posortuj je na kategorie
   ◦ Zażalenie ◦ Rozwiązanie ◦ Specyfikacja ◦ Inne
   ◦ 3. Określ na tej podstawie prawdziwe potrzeby klienta
   ◦ 4. Sformułuj je w kategoriach pozytywnych: „Chciałbym…"

Define: CTQ

Critical-to-Quality

Cel Define: CTQ

Przełożenie potrzeb klientów na mierzalne wymagania, które są postrzegane jako krytyczne z punktu widzenia jakości (Critical to quality)

Cechy czynności Define: CTQ

◦ opisywać potrzebę klienta, nie sposób jej zaspokojenia,
◦ poddawać się pomiarowi,
◦ być zwięźle sformułowane i w odnosić się do kategorii pozytywnych („Egronomiczny projekt deski rozdzielczej" a nie „żeby człowiek się nie gubił w przyrządach"),
◦ dotyczyć jednostki produktu lub usługi.

Define: CTB

Critical-to-Business

Cel Define: CTB

przełożenie potrzeb interesariuszy na mierzalne wymagania, które są postrzegane jako krytyczne z punktu widzenia biznesu

Różnica CTQ a CTB

w CTB badamy opinie interesariuszy, a w CTQ nie

Cel Define: Kano Model

podzielenie potrzeb klientów na te, których zaspokojenie spowoduje brak niezadowolenia (dissatisfier), zadowolenie (satisfier) i zachwyt (delighter). Określenie potrzeb które muszą być zaspokojone i tych, które mogą być zaspokojone

Kroki Define: Kano Model

1. Wszystkie zidentyfikowane potrzeby przedstawiamy klientom i zadajemy pytania
   ◦ Jakbyś się czuł, gdyby ta potrzeba została lub nie zaspokojona?
   ◦ 2. Klienci mogą udzielać następujących odpowiedzi:
   ◦ Podoba mi się to
   ◦ To normalne
   ◦ Nie dbam o to
   ◦ Nie podoba mi się to
   ◦ 3. Następnie potrzeby są przedstawiane w tabeli, w zależności od odpowiedzi udzielonych przez klientów

Cel Define: Analiza interesariuszy

Zbudowanie poparcia dla projektu oraz identyfikacja i eliminacja ewentualnego oporu

Kroki Define: Analiza interesariuszy

1. Stwórz listę interesariuszy.
   ◦ 2. Określ ich obecną postawę w stosunku do projektu Six Sigma (o) i postawę przewidywaną (x). Pokaż luki. Pokaż kto wpływa na kogo.
   ◦ 3. Zbuduj strategię radzenia sobie z oporem.

Cel Narzędzia: Measure

Zebranie danych potrzebnych do uzyskania jakości wymaganej przez klienta
◦ Upewnienie się, że miary wykorzystywane w projekcie Six Sigma są odpowiednie
◦ Przedstawienie w postaci ilościowej problemów zasygnalizowanych na początku projektu.
◦ Wykorzystanie wykresów i statystyki opisowej do wstępnej analizy zebranych danych.

Cel Measure: Macierz miar

zapewnienie, że dla każdego CTQ/CTB posiadamy odpowiednie miary efektów

Kroki Measure: Macierz miar

1. Zestaw CTQs (rzędy) z możliwymi miarami wyników (kolumny)
   ◦ 2. Oceń jak silnie każda z miar odzwierciedla CTQ/CTB.

Stosowane symbole w Measure: Macierz miar

◦ ● (9) silna zależność
◦ ○ (3) przeciętna zależność (pośrednia)
◦ Δ (1) słaba zależność (bardzo pośrednia)
◦ / (0) brak zależności

Cel Measure: Data Type Analysis

Wybór mierników zależy od rodzaju danych, którymi dysponujemy. Typ danych decyduje o ich przydatności, ponieważ niektóre typy pozwalają na stosowanie przekształceń matematycznych a inne nie

Skale w Measure: Data Type Analysis

◦ Nominalna (kolor, płeć, kształt)
◦ Porządkowa (ranking jakości, ranking satysfakcji klientów)
◦ Interwałowa (temp. w stopniach Celsjusza)
◦ Ilorazowa (interwałowa z naturalnym zerem, np. skala Kelwina)

Typy zmiennych w Measure: Data Type Analysis

◦ Ciągłe (temperatura, waga, wzrost, długość)
◦ Dyskretne (ocena z egzaminu)

Cel Measure: Diagram Pareto

określenie najważniejszych przyczyn problemów

Zasada Pareto w Measure: Diagram Pareto

◦ 80% zachowań jest spowodowanych 20% przyczyn
◦ Jest to zależność powszechnie występująca
◦ Można ją zastosować do usprawniania procesów.

Kroki Measure: Diagram Pareto

1. Wybór procesu/czynności do analizy.
2. Wybór miar i sposobów pomiaru (co będziemy liczyć).
3. Wybór okresu analizy (tydzień? miesiąc? rok?)
4. Zestawienie przyczyn mających wpływ na problem.
5. Uszeregowanie przyczyn od najczęściej występujących, do najrzadziej występujących.
6. Obliczenie skumulowanych wartości procentowych przyczyn.
7. Sporządzenie wykresu Pareto.

Cel Measure: Histogram

analiza rozkładu. Pozwala ocenić na ile wyniki procesu mieszczą się w oczekiwaniach klienta

Cel Measure: Karta przebiegu procesu

pokazanie trendów dla danych ciągłych i dyskretnych. Porównanie wyników procesu przed i po usprawnieniu

Cel Measure: DPMO

zbadanie obecnego poziomu jakości (sigma)

Kroki Measure: DPMO

1. Zdefiniuj produkty procesu
   ◦ 2. Określ liczbę możliwych defektów (na podstawie CTQ)
   ◦ 3. Określ defekty - każdy należy liczyć osobno (np. dwa defekty w jednym produkcie liczymy jako dwa)
   ◦ 4. Określ ile produktów zbadano i ile defektów znaleziono.
   ◦ 5. Policz wartość DPMO

Wzór Measure: DPMO

DPMO = D/(N*O)*1000000

D = całkowita liczba defektów ◦ N = liczba badanych produktów ◦ O = liczba możliwych defektów w jednym produkcie

Cel Narzędzia: Analyze

◦ Identyfikacja źródeł problemów
◦ Dlaczego wydajność procesu jest niska?
◦ Dlaczego wyniki procesu nie są odpowiednio zestandaryzowane?

Cel Analyze: Diagram przyczynowo-skutkowy

pozwala dostrzec relacje między przyczynami problemów i skoncentrować się na tych najważniejszych. Każe zwracać uwagę na przyczyny a nie na symptomy

Kroki Analyze: Diagram przyczynowo-skutkowy

◦ Określ problem („Dlaczego coś nie działa jak powinno…)
◦ Utwórz główne ości ryby - główne przyczyny problemów: sprzęt, materiały, człowiek, środowisko, metody pracy, kierownictwo.
◦ Poszukuj przyczyn dla każdej z przyczyn wymienionych na głównych ościach

Cel Analyze: Diagram basenowy

pokazuje, w których miejscach proces przechodzi przez granice działów organizacyjnych. Celem jest zredukowanie liczby takich przejść

Cel Analyze: Diagram spaghetti

Zidentyfikowanie niepotrzebnych ruchów i transportu w procesie. Optymalizacja organizacji stanowisk w biurze/ zakładzie produkcyjnym

Kroki Analyze: Diagram spaghetti

◦ Stwórz plan pokazujący rozkład stanowisk pracy.
◦ Narysuj linie obrazujące odległości pokonywane na poszczególnych etapach procesu.
◦ Zaznacz obszary, gdzie dochodzi do niepotrzebnych przemieszczeń.

Cel Analyze: 7 types of waste

wyeliminowanie niegospodarności w procesie

Wymien Analyze: 7 types of waste

◦ Transport (niepotrzebne przemieszczanie materiały, produktów, ludzi)
◦ Magazyn (materiały i produkty oczekują w magazynie)
◦ Ruch (niepotrzebne ruchy lub słaba ergonomia)
◦ Oczekiwanie (przestoje, oczekiwanie na wolne maszyny itd.)
◦ Nadprodukcja (wytwarza się więcej niż potrzeba) ◦ Przeinżynierowanie (produkt ma więcej funkcjonalności niż ich potrzebuje klient)
◦ Defekty (niska jakość oznacza konieczność napraw)

Analyze: DOE

Design of Experiments

Cel Analyze: DOE

zbadanie zależności między czynnikami powodującymi problem a problemem

Kroki Analyze: DOE

◦ Zdefiniuj obszar eksperymentu.
◦ Zidentyfikuj zmienne, które mogą wpływać na efekt.
◦ Określ poziomy zmiennych, które mogą mieć znaczenie.
◦ Określ projekt eksperymentu i wielkość próby.
◦ Upewnij się, że jesteś w stanie zmierzyć efekty eksperymentu.
◦ Przeprowadź eksperyment i zbierz dane.
◦ Przeanalizuj dane i zaplanuj odpowiednie działania naprawcze

Cel Narzędzia: Improve

◦ Stworzenie rozwiązań bazujących na analizie przyczyn problemów
◦ Wybór najlepszych rozwiązań
◦Zapewnienie wsparcia i środków niezbędnych do implementacji

Cel Improve: SCAMPER

stworzyć nowe sposoby usprawniania procesów

Improve: SCAMPER

substitute, combine, adapt, modify, put to other uses, eliminate, rearrange

Cel Improve: 5S

stworzenie środowiska pracy sprzyjającego wydajności. Ocena obecnego środowiska pracy. Wykreowanie u pracowników poczucia odpowiedzialności za środowisko pracy

Imrove: 5S

sort, set in order, shine, standardize, sustain

Imrove: 5S Seiri

◦ Oznacza czerwonymi kropkami wszystkie materiały i narzędzia na stanowisku pracy, które nie są w sposób oczywisty potrzebne
◦ Przechowuj je w oznaczonej strefie przez wyznaczony przez siebie okres (np. jeden tydzień)
◦ Po upływie tego okresu
◦ Pozbądź się tych, których nie używałeś.
◦ Pozostaw te, które mimo wszystko mogą się przydać.
◦ Jeśli masz wątpliwości czy dane narzędzie będzie przydatne to lepiej się go pozbądź.

Imrove: 5S Seiton

◦ Uporządkuj i oznacz wszystkie narzędzia by każdy mógł je odłożyć na miejsce.
◦ Każdemu narzędziu przypisz stałe miejsce.
◦ Można wykorzystać kolorowe naklejki na narzędziach i tymi samymi kolorami oznaczyć strefy, w których powinny być przechowywane.
◦ Określając miejsca przechowywania narzędzi kieruj się zaleceniem ekonomizacji ruchu.

Imrove: 5S Seiso

◦ Posprzątaj, usuń brud, pozostałości, śmiecie w najbliższym otoczeniu stanowiska pracy.
◦ Określ cele sprzątania i obszary, które mają być sprzątane.
◦ Sporządź harmonogram sprzątania i rozdaj go pracownikom.
◦ Określ procedury sprzątania.
◦ Stwórz harmonogram kontroli i jej cele.

Imrove: 5S Seiketsu

◦ Stwórz spójne procedury dla działań wykonywanych codziennie (sortowanie, porządkowanie, sprzątanie)

◦ Postępuj zawsze zgodnie z tymi procedurami

Imrove: 5S Shitsuke

◦ Uczyń z zasad 5S stały element pracy i wszystkich procesów.
◦ 5S nie może być akcją jednorazową.
◦ Stosuj wykresy pokazujące wyniki aplikacji 5S.
◦ Zaplanuj regularny cykl kontroli.

Cel Improve: Poka Yoke

Założenie: im później błąd zostanie zauważony, tym wyższe koszty jego usunięcia. Stosuj prewencję w celu uniknięcia błędów. Gdy błąd już nastąpi, natychmiast go napraw

Działania Improve: Poka Yoke

prewencyjne
◦ Wprowadź metody pracy, które uniemożliwiają popełnienie błędów reakcyjne
◦ Gdy zauważysz błąd, zatrzymaj proces lub zasygnalizuj błąd pracownikowi. Napraw błąd nim praca przejdzie na kolejne stanowisko. Zatrzymaj proces gdy pojawiają się powtarzalne błędy

Sposoby kontroli jakości Improve: Poka Yoke

1. na końcu procesu
2. statyczna
3. kompletna

Zalety i wady kontroli na końcu procesu Improve: Poka Yoke

◦ Zalety: zmniejsza liczbę wadliwych produktów, które trafią do klienta.
◦ Wady: Nie zabezpiecza przed powstaniem defektów, koszty naprawy defektów

Zalety i wady kontroli statycznej Improve: Poka Yoke

◦ Na każdym etapie produkcji bada się próbę wyrobów.
◦ Zalety: Stosunkowo tania.
◦ Wady: nie zabezpiecza przed powstaniem defektów, wadliwy produkt może trafić do klienta.

Zalety i wady kontroli kompletnej Improve: Poka Yoke

◦ Na każdym stanowisku pracy kontroluje się swoją własną pracę i pracę wykonaną na poprzednim stanowisku.
◦ Zalety: natychmiastowy feedback, 100% dobrych wyrobów
◦ Wady: kosztowna, wymaga wiele wysiłku.

Cel Improve: Odwrotna burza mózgów

Pozwala stworzyć nowe pomysły usprawnień poprzez zadawanie pytania: „Co mogłoby jeszcze pogorszyć sytuację". Przydatna, gdy uczestnicy zespołu utknęli w martwym punkcie

Kroki Improve: Odwrotna burza mózgów

◦ Określ zasady burzy mózgów
◦ Zapisz temat zebrania i zadaj pytanie „Co mogłoby pogorszyć sytuację"
◦ Stwórz pomysły
◦ Zbierz pomysły od członków zespołu
◦ Posortuj pomysły i przedstaw je uczestnikom
◦ Zamień pomysły na propozycje usprawnień

Cel Narzędzia: Control

◦ Kontrola usprawnionego procesu pod kątem jego wydajności.
◦ Zapewnienie utrwalenia usprawnionej wersji procesu.
◦ Można zastosować te same narzędzia, co na etapie Measure.

Cel Control: Dokumentacja Procesu

◦ Stworzenie transparentnej i zrozumiałej dokumentacji procesu, która ułatwi jego realizację.
◦ Opisanie zmian w procesie i nowych sposobów pracy.
◦ Zdefiniowanie ról i odpowiedzialności w zmienionym procesie.
◦ Stworzenie materiału szkoleniowego dla nowych pracowników.

Kroki Control: Dokumentacja Procesu

◦ Stwórz mapę procesu po zmianach
◦ Stwórz dokumentację dla każdego etapu procesu (jakie zadania powinny być wykonane, w jaki sposób powinny być wykonane, przy użyciu jakich narzędzi, jakie wejście do procesu są wykorzystywane, kto wykonuje poszczególne etapy w procesie).
◦ Przygotuj środowisko pracy/stanowiska pracy zgodnie z nową dokumentacją.
◦ Przeszkól pracowników.
◦ Zapewnij odpowiednie przechowywanie i dostęp do dokumentacji.
◦ Zaplanuj aktualizację procesu.

Cel Control: Wizualizacja

Wykorzystywanie narzędzie komunikacji wizualnej do utrwalenia procesu i zapewnienia jego odpowiedniej realizacji

Narzędzia Control: Wizualizacja

◦ Diagramy i wykresy
◦ Diagramy przepływu (flow charts)
◦ 3D diagramy budowy/struktury (widok rozstrzelony)
◦ Piktogramy
◦ Zdjęcia i nagrania wideo

Control: Diagramy kontrolne

pusty slajd xd

Cel Control: Plan reakcji

◦ Zapewnienie, że jest jasne, co trzeba zrobić gdy przekroczone zostanie CTQ
◦ Reakcja jest szybka i pozwala osiągnąć założone CTQ
◦ Możliwa jest kontrola nad bieżącym przebiegiem procesu.

Kroki Control: Plan reakcji

◦ 1. Szczegółowo przeanalizuje nowy projekt procesu by znaleźć miejsca możliwego wystąpienia problemów.
◦ 2. Przygotuje konieczne sposoby radzenia sobie z problemami i wyznacz osoby odpowiedzialne.
◦ 3. Stwórz proces zarządzania reakcją (kto, co i kiedy robi).
◦ 4. Monitoruj proces i uruchom reakcję, jeśli jest to potrzebne.

BPM a pracownicy wiedzy

daje dobre rezultaty ale nie we wszystkich rodzajach procesów można je zastosować równie łatwo.
◦ We współczesnym świecie dużą rolę odgrywają organizacje oparte na wiedzy.
◦ Zarządzanie procesami w takich organizacjach pociąga za sobą szczególnie poważne wyzwania.

Rutynowa złożoność pracy w grupie

Model integracyjny
• systematyczna, powtarzalna praca
• dużo formalnych procedur
• wymaga współpracy między wydziałami

Rutynowa złożoność pracy jednostka

Model transakcyjny
• rutynowa praca
• dużo formalnych procedur
• automatyzacja, pracownicy mają niewiele do powiedzenia

Interpretacja/osąd złożoność pracy w grupie

Model współpracy
• praca oparta na improwizacji
• zależy od wiedzy eksperckiej z wielu dziedzin
• elastyczne zespoły

Interpretacja/osąd złożoność pracy jednostka

Model ekspercki
• oparta na osądzie eksperckim
• podstawowe znaczenie indywidualnej wiedzy i doświadczenia
• wyniki uzależnione od najlepszych pracowników

W jakich modelach łatwo wprowadzić BPM

integracyjnym i transakcyjnym

W jakich modelach trudno wprowadzić BPM

eksperckim i współpracy

Zwinne (Agile) Metody Zarządzania

• systematycznym planowaniu składu i rozmiaru zespołów, interakcjach między nimi i kulturze pilności (urgency culture)
• adaptacja
• naj ele - ludzie/zespół, info od klienta
• podkreśla znaczenie wiedzy i umiejętności