HS3: Sustainable business models

Definitie business model: Osterwalder

Beschrijft de onderliggende principes waarmee een organisatie waarde creëert, levert en vastlegt.

Definitie business model: Bocken (2020)

Beschrijft hoe een bedrijf zaken doet en wat de waardepropositie (voordelen of aanbod voor de klant), waardecreatie (middelen, leveranciers en andere partners die helpen bij het creëren van waarde) en waardevastleggingsmechanismen (kostenstructuren en inkomstenstromen) inhouden.

Definitie business model: CSRD

Het systeem van de onderneming om via haar activiteiten input om te zetten in output en resultaten, met als doel de strategische doelen van de onderneming te bereiken en waarde te creëren op de korte, middellange en lange termijn. ESRS gebruikt de term in het enkelvoud, hoewel erkend wordt dat ondernemingen er meer dan één kunnen hebben.

Business model: waarom?

• Evalueren van de huidige bedrijfsactiviteiten

• Genereren van nieuwe bedrijfsinnovaties

• Beoordelen van de bedrijfsprestaties

• Beheren van de communicatie tussen stakeholders

• Innovatie in het bedrijfsmodel kan duurzaamheid creëren

• Gevestigde bedrijven moeten nieuwe en innovatieve bedrijfsmodellen vinden om te kunnen concurreren met de groeiende concurrentie en om opkomende concurrenten af ​​te weren.

• Ondernemers willen nieuwe en innovatieve bedrijfsmodellen vinden om hun plek op de markt te veroveren.

Business model canvas

Bouwstenen business model canvas

1. Customer Segments

2. Value Propositions

3. Channels

4. Customer Relationships

5. Revenue Streams

6. Key Resources

7. Key Activities

8. Key Partnerships

9. Cost Structure

Customer Segments: bouwsteen Business model canvas

Identificeert de verschillende groepen mensen of organisaties die het bedrijf wil bedienen.

Value Propositions: bouwsteen Business model canvas

Beschrijft de unieke waarde die het bedrijf aan zijn klanten biedt en hoe het hun problemen oplost of in hun behoeften voorziet.

Channels: bouwsteen Business model canvas

Beschrijft de verschillende manieren waarop het bedrijf waarde levert aan zijn klanten, inclusief distributie- en verkoopkanalen.

Customer Relationships: bouwsteen Business model canvas

Definieert het type relatie dat het bedrijf met zijn klanten opbouwt en onderhoudt om hun tevredenheid en loyaliteit te waarborgen.

Revenue Streams: bouwsteen business model canvas

Identificeert de bronnen van inkomsten die het bedrijf genereert via zijn waardeproposities en klantsegmenten.

Key Resources: bouwsteen Business model canvas

Geeft een overzicht van de cruciale activa, capaciteiten en infrastructuur die nodig zijn om de waardepropositie te realiseren en het bedrijf effectief te laten functioneren.

Key Activities: bouwsteen Business model canvas

Identificeert de essentiële activiteiten en processen die het bedrijf moet uitvoeren om zijn waardepropositie te creëren en te realiseren.

Key Partnerships: bouwsteen Business model canvas

Specificeert externe organisaties, leveranciers of partners wiens steun cruciaal is voor het succes van het bedrijfsmodel.

Cost Structure: bouwsteen Business model canvas

Geeft een overzicht van de belangrijkste kosten en uitgaven die verbonden zijn aan de bedrijfsvoering en het realiseren van de waardepropositie.

Definitie Sustainable Business Model

• De manieren waarop organisaties waarde creëren, leveren en vastleggen voor klanten en belanghebbenden, om een ​​veilige en rechtvaardige werkomgeving te ondersteunen waarin de mensheid en alle levende wezens kunnen gedijen

• Bedrijfsmodellen die een concurrentievoordeel creëren door superieure klantwaarde te genereren en tegelijkertijd bijdragen aan de duurzame ontwikkeling van het bedrijf en de maatschappij

  • Integreren concepten, principes of doelen op die gericht zijn op duurzaamheid.

  • Integreren duurzaamheid in hun waardepropositie, activiteiten voor waardecreatie en -levering, en/of mechanismen voor waardebehoud.

Sustainable business model canvas

Aangrijpingspunten om een businessmodel te transformeren

1. Waardepropositie

2. Waardecreatie

3. Waardelevering

4. Waardecaptatie

Waardepropositie: aangrijpingspunt voor transformatie

Breng de concepten ‘mensen en planeet’ binnen als onderdeel van de waardepropositie

• Wat is de unieke meerwaarde die mijn organisatie biedt aan klanten

• Wat is de bijdrage die mijn organisatie levert aan een betere samenleving

• Wat is de impact die mijn organisatie heeft op ecologisch en klimaatvlak

Gouden Cirkel Model: Simon Sinek

Waardecreatie: aangrijpingspunt voor transformatie

Inzetten op verduurzamen van de waardecreatie

• Belanghebbenden:
  Leveranciers, financiers, reststroomverwerkers, …

• Sleutelactiviteiten:
  Processen, locaties, …

• Middelen en competenties:
  Materialen, werknemers, data, kennis, competenties, technologie, …

Waardelevering: aangrijpingspunt voor transformatie

Inzetten op de verbinding of persoonlijke relatie van de klanten met het bedrijf

• Relaties met de klant

• Klantensegmenten:
  Koppelvlakken waarop mijn organisatie in contact komt met klanten

• Kanalen

Waardecaptatie: aangrijpingspunt voor transformatie

De manier waarop een bedrijf waarde capteert op een innovatieve manier:

• Hoeveel willen klanten betalen voor de producten of diensten of voor de waardepropositie?

• Wat zijn de belangrijkste inkomstenbronnen voor het bedrijf in kwestie?

• Wat zijn de belangrijkste kosten en kostendrijvers?

• Op welke manier worden financiële risico’s ondervangen?

• Op welke manier wordt het bedrijf gefinancierd en wordt er een gezonde basis gelegd om ook in de toekomst verder te investeren en te innoveren?

Innovatieve verdienmodellen

• Pay what you want

• Modern Barter (ruilhandel)

• Digitisation

• Frational ownership

• Crowdfunding

• Robin Hood

• ESCO’s

• Product as a service

Pay what you want

De klant kan zelf de prijs bepalen en een bijdrage leveren.

Modern Barter (ruilhandel)

Via een platform wisselen personen of organisaties hun aanbod uit tegen andere producten en diensten. Dit kan leiden tot een intensievere benutting van bepaalde goederen

Digitisation

Omzetten van de verkoop van fysieke producten in online diensten.

Een goed voorbeeld op dit vlak is het online aanbod van krantenabonnementen, abonnementen op streamingdiensten ter vervanging van videoverhuur

Fractional ownership

Gedeeld bezit van bepaalde assets zoals auto’s, tuinmachines, vakantiewoningen, enz.

Voorbeelden: Dégage is een deelplatform waar je als eigenaar van een auto of fiets, dit kan delen met buurtbewoners. Er bestaan ook deelplatformen voor allerhande andere goederen zoals Peerby. FLOOW2 richt zich dan weer op bedrijven en organisaties en is ook een online marktplaats waar men allerhande bedrijfsgoederen kan delen. 

Crowdfunding

Dit model laat toe klanten op een andere manier te betrekken bij de bedrijfsvoering. Het wordt frequent toegepast voor financiering van groene bedrijven.

In Vlaanderen werd een verpakkingsvrije winkel ten dele via crowdfunding opgericht en ook Fairphone maakte er gebruik van bij de lancering van de Fairphone 2. 

Robin Hood

Dit businessmodel berust op diversificatie van producten. Het bedrijf produceert en vermarkt duurdere, exclusieve producten waarop het een marge behaalt die gebruikt wordt voor financiering van de vermarkting van andere producten aan bepaalde doelgroepen (bv kansarmen, ontwikkelingslanden).

Voorbeelden zijn ketens van opticiens die een zeer laagdrempelig aanbod hebben uitgebouwd in ontwikkelingslanden.

ESCO’s: Energy Service Companies

• Leveren en financieren energie-efficiëntieprojecten bij gebouwen of organisaties

• Investering wordt terugbetaald via een deel van de energiebesparing

• Na terugbetaling profiteert de eigenaar volledig van lagere energiekosten

• Neemt project, expertise en uitvoering volledig op zich (ontzorging)

• Afspraken vastgelegd in een energieprestatiecontract (EPC) met resultaatsverbintenis

• Geen besparing = geen betaling

• Financiering staat niet op de balans van de eigenaar (geen extra schuld)

Product as a service

• Bedrijfsmodel waarbij een dienst wordt verkocht i.p.v. het product zelf

• Focus op gebruikswaarde, niet op eigendom

• Product blijft eigendom van de fabrikant

• Klant betaalt voor gebruik/functie (bv. licht i.p.v. lamp)

• Fabrikant behoudt controle over ontwerp, gebruik en end-of-life

• Inkomsten via langdurige betaling (incl. onderhoud, installatie, energie)

• Vermindert afval en logistieke retourstromen

• Kan bijdragen aan circulaire economie en tegengaan van geplande veroudering

Soorten business model innovatie

1. Start-up

2. Business model transformatie

3. Business model diversificatie

4. Business model acquisitie

Start-up

Er bestaat geen bestaand bedrijfsmodel en er wordt een nieuw bedrijfsmodel gecreëerd.

Business model transformatie

Er is een bestaand bedrijfsmodel dat wordt veranderd naar een ander bedrijfsmodel.

Business model diversificatie

Het huidige bedrijfsmodel blijft behouden en er wordt een aanvullend bedrijfsmodel ontwikkeld.

Business model acquisitie

Een aanvullend bedrijfsmodel wordt geïdentificeerd, verworven en geïntegreerd.

Sustainable business models: problemen bij implementatie

• Vaak blijft het bij ideeën: geen opvolging

• Zelfs beloftevolle duurzame business concepten niet geïmplementeerd

• Business modellen die wel van start gaan zijn vaak niet initieel rendabel

Sustainable business models: challenges

• Triple bottom line
  Het creëren van winst, sociale en milieuvoordelen en het vinden van een balans daartussen is een uitdaging voor de overgang naar duurzame bedrijfsmodellen.

• Denkwijze
  De bedrijfsregels, richtlijnen, gedragsnormen en prestatiemaatstaven bepalen de denkwijze van bedrijven en belemmeren de introductie van nieuwe bedrijfsmodellen.

• Middelen
  Weigering om middelen toe te wijzen aan innovatie van bedrijfsmodellen en om middelen en processen opnieuw in te richten voor nieuwe bedrijfsmodellen.

• Technologische innovatie
  Het integreren van technologische innovatie, bijvoorbeeld schone technologie, met innovatie van bedrijfsmodellen is multidimensionaal en complex.

• Externe relaties
  Het aangaan van uitgebreide interactie met externe stakeholders en de zakelijke omgeving vereist extra inspanningen.

• Methoden en instrumenten
  Bestaande methoden en instrumenten voor bedrijfsmodellering, zoals die van Osterwalder en Pigneur (2010) en Johnson et al. (2008), zijn schaars en zelden gericht op duurzaamheid.