SDG’s Peace and Partnerships

De 5 P’s

• People

• Planet

• Prosperity

• Peace

• Partnership

SDG Bruidstaart

SDG16: drie componenten

• Justice

• Strong institutions

• Peace

SDG16: the positive chain

1. Strong and ethical institutions

2. Justice

3. More peaceful societies

1→2→3→1→…

SDG16: the negative spiral

1. Weak and unethical institutions

2. Chaos and instability

3. Violence

1→2→3→1→…

SDG16: Strong and ethical institutions

• Effectieve, verantwoordelijke en transparante instellingen

• Responsieve, inclusieve, participatieve en representatieve besluitvorming

• Juridische identiteit voor iedereen

• Toegang tot informatie en fundamentele vrijheden

• Niet-discriminerende wetten en beleid

• Nationale instellingen voor mensenrechten

SDG16: Justice

• Bestrijding van corruptie en omkoping

• Vermindering van illegale financiële en wapenstromen, terugvordering en teruggave van gestolen goederen

• Bestrijding van georganiseerde misdaad

• Bevordering van een soepele en gelijke toegang tot justitie

SDG16: Peace

• Verminder alle vormen van geweld

• Maak een einde aan misbruik, uitbuiting, mensenhandel en marteling van kinderen

Klassieke mensenrechten

• Beperkingen op de staat

• Absolute rechten

• "Vrijheid"

Hedendaagse mensenrechten

• Vereist actieve staatsinterventie

• Afweging van mensenrechten

• "Welzijn"

Bedrijfsethiek: kenmerken

• Principes, waarden en normen

• Wat juist en ethisch verantwoord is

• Integriteit, eerlijkheid, eerlijke behandeling

• Positieve impact en duurzaam succes

Bedrijfsethiek: positieve gevolgen

• Vertrouwen en reputatie

• Klanttevredenheid

• Werknemersbetrokkenheid

• Langetermijnsucces

• Juridische compliance

Vertrouwen en reputatie: positief gevolg bedrijfsethiek

• Bedrijven die consequent ethische beslissingen nemen, genieten doorgaans het vertrouwen van hun klanten, werknemers en investeerders.

• Dit vertrouwen kan leiden tot een goede reputatie en loyaliteit, wat de groei en stabiliteit van het bedrijf bevordert.

Klanttevredenheid: positief gevolg bedrijfsethiek

• Ethische bedrijfspraktijken, zoals eerlijke marketing en productkwaliteit, leiden tot tevreden klanten

• Tevreden klanten zijn meer geneigd om terug te komen en positieve mond-aan-mondreclame te genereren

Werknemersbetrokkenheid: positief gevolg bedrijfsethiek

• Bedrijven die ethische waarden omarmen, trekken vaak getalenteerde en ethisch bewuste medewerkers aan

• Dit kan leiden tot hogere werknemersbetrokkenheid, productiviteit en lager verloop

Langeetermijnsucces: positief gevolg bedrijfsethiek

• Ethische beslissingen nemen met betrekking tot duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid kan bijdragen aan langetermijnsucces.

• Dit omvat het van een verminderen van milieu-impact en het creëren positieve sociale impact.

Juridische compliance: positief gevolg bedrijfsethiek

• Het naleven van ethische bedrijfspraktijken gaat vaak hand in hand met juridische compliance

• Dit vermindert juridische risico’s, boetes en reputatieschade als gevolg van juridische geschillen

Bedrijfsethiek: negatieve gevolgen

• Reputatieschade

• Juridische gevolgen

• Werknemersontevredenheid

• Klachten en terugroepacties

• Maatschappelijke afwijzing

Reputatieschade: negatief gevolg bedrijfsethiek

• Onethische beslissingen, zoals fraude of misleidende reclame, kunnen leiden tot ernstige reputatieschade

• Dit kan leiden tot verlies van klanten en investerdersvertrouwen

Juridische gevolgen: negatief gevolg bedrijfsethiek

• Onethische praktijken kunnen leiden tot juridische vervolging, boetes en rechtszaken

• Bedrijven kunnen aanzienlijke financiële schade oplopen als gevolg van wettelijke overtredingen

Werknemersontevredenheid: negatief gevolg bedrijfsethiek

• Onethische beslissingen, zoals het negeren van werknemersrechten, kunnen leiden tot een negatieve werknemersmoraal en werknemersontevredenheid

• Wat op zijn beurt resulteert in lagere productiviteit, verloop en arbeidsgeschillen

Klachten en terugroepacties: negatief gevolg bedrijfsethiek

• Onethische productieprocessen kunnen leiden tot productfouten en klachten van consumenten

• Dit kan resulteren in kostbare productterugroepacties en juridische aansprakelijkheid

Maatschappelijke afwijzing: negatief gevolg bedrijfsethiek

• Bedrijven die zich bezighouden met ernstige onethische praktijken, zoals kinderarbeid of milieuvervuiling, kunnen worden afgewezen door de samenleving

• Dit kan leiden tot boycots en negatieve publiciteit

Basisprincipes business ethics

1. Leadership

2. Accountability

3. Integrity

4. Respect for others

5. Honesty

6. Respect for laws

7. Responsibility

8. Transparency

9. Compassion

10. Fairness

11. Loyalty

12. Environmental concern

Leadership: basisprincipe businessethics

De bewuste inspanning om de andere 11 principes over te nemen, te integreren en na te volgen als leidraad voor beslissingen en gedrag in alle aspecten van het professionele en persoonlijke leven.

Accountability: basisprincipe businessethics

Jezelf en anderen verantwoordelijk houden voor hun daden. Je inzetten voor ethische praktijken en ervoor zorgen dat anderen zich aan ethische richtlijnen houden. Aanspreekbaarheid, introspectie en bereidheid tot leren.

Integrity: basisprincipe businessethics

Omvat andere principes: eerlijkheid, betrouwbaarheid en degelijkheid. Iemand met integriteit die ernaar streeft zichzelf aan een hogere standaard te houden. Onkreukbaarheid.

Respect for others: basisprincipe businessethics

Om ethisch gedrag en een ethische werkomgeving te bevorderen, is respect voor anderen een cruciaal onderdeel. Iedereen verdient waardigheid, privacy, gelijkheid, kansen, mededogen en empathie.

Honesty: basisprincipe businessethics

Eerlijkheid in alle zaken is essentieel voor het bevorderen van een ethisch klimaat. Deelwaarheden, weglatingen en het onder- of overdrijven van zaken helpen een bedrijf niet om de prestaties te verbeteren. Slecht nieuws moet op dezelfde manier worden gecommuniceerd en ontvangen als goed nieuws, zodat er oplossingen kunnen worden ontwikkeld. Waarheidsvinding.

Respect for laws: basisprincipe businessethics

Ethisch leiderschap houdt in dat alle lokale, staats- en federale wetten worden nageleefd. Als er sprake is van een juridisch grijs gebied, moeten leiders de voorkeur geven aan de wettelijke bepalingen in plaats van misbruik te maken van een lacune. Noodzakelijke voorwaarde, maar geen voldoende voorwaarde.

Responsibility: basisprincipe businessethics

Stimuleer verantwoordelijkheidsgevoel binnen een organisatie, geef medewerkers de ruimte om verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk en leg verantwoording af voor jouw prestaties. Medewerkers moeten zelf aan het roer mogen staan, ownership staat hier dus voor actieve betrokkenheid, het verlangen om verantwoordelijkheid op te nemen bij het bereiken van het eindresultaat.

Transparency: basisprincipe businessethics

Belanghebbenden zijn mensen met een belang bij een bedrijf, zoals aandeelhouders, werknemers, de gemeenschap waarin een bedrijf actief is en de familieleden van de werknemers. Zonder bedrijfsgeheimen prijs te geven, moeten bedrijven ervoor zorgen dat informatie over hun financiën, prijswijzigingen, aanwervings- en ontslagprocedures, lonen en salarissen, en promoties beschikbaar is voor diegenen die belang hebben bij het succes van het bedrijf. Actief en passief.

Compassion: basisprincipe businessethics

Werknemers, de gemeenschap rondom een ​​bedrijf, zakenpartners en klanten moeten allemaal met zorg voor hun welzijn worden behandeld. Mededogen.

Fairness: basisprincipe businessethics

Iedereen zou gelijke kansen moeten hebben en gelijk behandeld moeten worden. Als een bepaalde praktijk of gedraging je een ongemakkelijk gevoel geeft, of als persoonlijk of zakelijk gewin boven gelijkheid, hoffelijkheid en respect wordt gesteld, is het waarschijnlijk niet eerlijk. Eerlijkheid, maar niet in de betekenis van waarheidsvinding, wél gelijke kansen geven.

Loyalty: basisprincipe businessethics

Leiderschap moet blijk geven van vertrouwen en toewijding aan de medewerkers en het bedrijf. Door loyaliteit bij medewerkers en management te inspireren, zorg je ervoor dat ze zich inzetten voor de beste werkwijzen. Spontaan uitvoeren van gemaakte beloftes.

Environmental concern: basisprincipe businessethics

In een wereld waar grondstoffen schaars zijn, ecosystemen door praktijken uit het verleden zijn beschadigd en het klimaat verandert, is het van het grootste belang om je bewust te zijn van de milieu-impact van een bedrijf en je daar zorgen over te maken. Alle medewerkers moeten worden aangemoedigd om oplossingen te vinden en te melden voor praktijken die de reeds aangerichte schade kunnen verergeren.

Veruitwendiging ethische principes

• Ethisch leiderschap en voorbeeldgedrag

• Ethische gedragscodes (codes of conduct)

• Training en bewustwording

• Transparantie en open communicatie

• Belonings- en sanctioneringsbeleid

• Stakeholderbetrokkenheid

• Onafhankelijk toezicht en audits

Ethisch leiderschap en voorbeeldgedrag: veruitwendiging ethische principes

• Het leiderschap van de organisatie moet ethische waarden belichamen en deze actief uitdragen naar alle niveaus van de organisatie.

• Topmanagement moet het goede voorbeeld geven door ethisch gedrag te tonen en consequent de ethische principes van de organisatie na te leven.

Ethische gedragscodes: veruitwendiging ethische principes

• Ontwikkel en communiceer duidelijke ethische gedragscodes en richtlijnen voor alle medewerkers.

• Deze codes moeten specifieke gedragingen en normen bevatten die in lijn zijn met de ethische principes van de organisatie.

Training en bewustwording: veruitwendiging ethische principes

• Zorg voor uitgebreide ethische training en bewustwordingsprogramma's voor alle medewerkers.

• Hierdoor begrijpen ze de ethische normen van de organisatie en hoe ze deze in hun dagelijkse werk kunnen toepassen.

Transparantie en open communicatie: veruitwendiging ethische principes

• Moedig open communicatie aan binnen de organisatie. Werknemers moeten zich veilig voelen om ethische zorgen te uiten zonder angst voor vergelding.

• Communiceer ook transparant over belangrijke ethische kwesties en beslissingen.

Belonings- en sanctioneringsbeleid: veruitwendiging ethische principes

• Beloon ethisch gedrag en integriteit, en implementeer passende sancties voor ethische schendingen.

• Dit stuurt een krachtige boodschap over de prioriteit van ethiek binnen de organisatie.

Stakeholderbetrokkenheid: veruitwendiging ethische principes

• Betrek belanghebbenden, waaronder klanten, leveranciers, aandeelhouders en de bredere gemeenschap, bij de ethische besluitvorming van de organisatie.

• Luister naar hun zorgen en verwachtingen.

Onafhankelijk toezicht en audits

• Overweeg onafhankelijk toezicht en ethische audits om de naleving van ethische normen te controleren en te waarborgen.

• Rapporteer en breng eventuele incidenten in kaart.

Governance: ESRS G1

• Het gedrag van een onderneming

• Business conduct

• Hoe een onderneming zich op een ethische manier kan of moet gedragen

• In vraag stellen van bv corruptie, omkoping, lobbyactiviteiten, politieke invloeden

Governance: ESRS 2

• Het bestuur van een vennootschap

• Hoe het bestuursorgaan is samengesteld

• Corporate governance

• Rol van een bestuurs-, leidinggevende en toezicht organen (AMSB’s)

AMSB’s

Administrative, Management and Supervisory Bodies

ESRS G1: Focus

• Bedrijfsethiek en bedrijfscultuur, inclusief anticorruptie en antiomkoping, bescherming van klokkenluiders en dierenwelzijn

• Beheer van relaties met leveranciers, inclusief betalingsrichtlijnen

• Activiteiten en verplichtingen van de onderneming met betrekking tot het uitoefenen van politieke invloed, inclusief lobbyactiviteiten

ESRS G1: Disclosure requirements

Impact, risk and opportunity management (IRO’s)

1. Bedrijfscultuur

2. Relaties met leveranciers

3. Corruptie en omkoping

Metrics and targets (MT)

4. Bevestigde gevallen van corruptie of omkoping

5. Politieke invloed en lobbyen

6. Betalingspraktijken

ESRS G1-1: Bedrijfscultuur (IRO’s)

Maak het beleid met betrekking tot zakelijke gedragskwesties openbaar en leg uit hoe het de bedrijfscultuur bevordert.

• Leg uit hoe de onderneming haar bedrijfscultuur vaststelt, ontwikkelt, promoot en evalueert.

• Beleid inzake zakelijk gedrag:

  • Mechanismen voor het melden van onrechtmatig gedrag

  • Afwezigheid van beleid tegen corruptie/omkoping in overeenstemming met het VN-Verdrag tegen corruptie en of er plannen zijn om dit te implementeren (+ tijdschema)

  • Hoe de onderneming klokkenluiders beschermt en, indien er geen bescherming wordt geboden, of er plannen zijn om dit te implementeren (+ tijdschema)

  • Of de onderneming procedures heeft om incidenten met betrekking tot zakelijk gedrag te onderzoeken, inclusief incidenten van corruptie en omkoping

  • Dierenwelzijn

  • Identificatie van ‘risicofuncties’ met betrekking tot corruptie en omkoping

ESRS G1-2: Relaties met leveranciers (IRO’s)

Geef informatie over het beheer van de relatie met leveranciers en de impact daarvan op de toeleveringsketen.

• Beleid om late betalingen aan mkb-bedrijven specifiek te voorkomen (het voorkomen van liquiditeitsproblemen)

• Strategie voor leveranciersrelaties, rekening houdend met risico's in de toeleveringsketen en duurzaamheidskwesties

• Sociale en milieucriteria die in acht worden genomen bij de selectie van leveranciers

ESRS G1-3: Corruptie en omkoping (IRO’s)

Geef informatie over het systeem voor het voorkomen, opsporen, onderzoeken en afhandelen van beschuldigingen of incidenten met betrekking tot corruptie en omkoping, inclusief de bijbehorende trainingen.

• Overzicht van procedures ter voorkoming, opsporing en aanpak van beschuldigingen van corruptie en omkoping

• Onderzoeken - onafhankelijkheid van de managementstructuur

• Rapportageproces aan AMSB's (Administratieve, Management- en Toezichthoudende Organen)

• Indien er geen beleid is, openbaarmaking en, indien van toepassing, plannen om dergelijke procedures in te voeren

• Communicatie van beleid aan degenen voor wie het relevant is

• Training

  • De aard, omvang en diepte van trainingsprogramma's

  • Het percentage risicofuncties dat door training wordt gedekt

  • Indien van toepassing, de informatie met betrekking tot AMSB-leden

ESRS G1-4: Bevestigde gevallen van corruptie of omkoping (MT’s)

Moet informatie verstrekken over incidenten van corruptie of omkoping gedurende de verslagperiode.

• Om transparantie te bieden over incidenten met betrekking tot corruptie en omkoping

• Het aantal veroordelingen en de hoogte van de boetes voor overtreding van de anti-corruptie- en anti-omkopingswetgeving

• Alle genomen maatregelen om schendingen van procedures en normen inzake anti-corruptie en anti-omkoping aan te pakken

• Zonder openbaarmakingsplicht

  • Totaal aantal bevestigde incidenten van corruptie en omkoping

  • Met betrekking tot eigen werknemers, met betrekking tot beëindigde contracten met zakenpartners

  • Details van openbare rechtszaken die tegen de onderneming zijn aangespannen

ESRS G1-5: Politieke invloed en lobbyen (MT’s)

Moet informatie verstrekken over de activiteiten en toezeggingen met betrekking tot het uitoefenen van politieke invloed, inclusief lobbyactiviteiten met betrekking tot de materiële gevolgen, risico's en kansen.

• Indien van toepassing, de verantwoordelijke(n) in de AMSB's met toezicht

• Financiële of materiële politieke bijdragen: totale monetaire waarde van politieke bijdragen (geaggregeerd per land …, ontvanger/begunstigde)

• Lobbyactiviteiten: de belangrijkste onderwerpen en standpunten. Interacties met materiële impact, risico's en kansen (IRO's) ESRS 2

• In het EU Transparency Register of gelijkwaardige gegevens

• Leden van AMSB's die in de 2 jaar voorafgaand aan hun benoeming een vergelijkbare functie in de openbare administratie bekleedden

ESRS G1-6: Betalingspraktijken (MT’s)

Moet informatie verstrekken over zijn betalingspraktijken, met name met betrekking tot late betalingen aan kleine en middelgrote ondernemingen (kmo's).

• De gemiddelde betalingstermijn van een factuur in dagen

• Standaard betalingstermijnen in dagen per hoofdcategorie leveranciers en het percentage overeenstemming met deze standaardtermijnen

• Het aantal gerechtelijke procedures in de verslagperiode wegens te late betalingen

• Aanvullende informatie die nodig is om voldoende context te bieden

Milgram Experiment: een autoriteit gehoorzamen

• Uitgevoerd door Stanley Milgram (1961).

• Onderzocht gehoorzaamheid aan autoriteit.

• Deelnemers dachten dat ze elektrische schokken moesten toedienen aan een leerling bij foute antwoorden.

• Gehoorzaamheid was het hoogst wanneer:

  • De opdrachten werden gegeven door een gezaghebbende persoon in plaats van een andere vrijwilliger.

  • De experimenten werden uitgevoerd in een prestigieuze instelling.

  • De gezaghebbende persoon aanwezig was in de ruimte met de proefpersoon.

  • De proefpersoon zich in een andere ruimte bevond.

  • De proefpersoon zag niet dat andere proefpersonen de opdrachten negeerden.

Een autoriteit gehoorzamen: waarom

• Om beloningen te krijgen

• Om de negatieve gevolgen van ongehoorzaamheid te vermijden

• Omdat ze geloven dat een autoriteit legitiem is

Een autoriteit gehoorzamen: extreme gevallen

• Mensen rechtvaardigen hun gedrag door de verantwoordelijkheid bij de autoriteit te leggen in plaats van bij zichzelf.

• Mensen definiëren het gedrag dat van hen verwacht wordt als routine.

• Mensen willen niet onbeleefd zijn of de autoriteit beledigen.

• Mensen gehoorzamen eerst aan eenvoudige bevelen en voelen zich vervolgens gedwongen om steeds moeilijkere bevelen op te volgen; dit proces wordt 'verleiding' genoemd.

Bystander effect

• Mensen zijn minder geneigd hulp te bieden wanneer er andere omstanders aanwezig zijn.

• Iedereen verwacht dat iemand anders zal ingrijpen.

• Dit leidt tot verspreiding van verantwoordelijkheid (diffusion of responsibility).

• Hoe meer omstanders, hoe kleiner de kans dat één persoon helpt.

Bystander effect: oorzaken

• Verspreiding van verantwoordelijkheid:
  Iemand anders zal wel ingrijpen

• Misinterpretatie van de situatie door groepsdruk:
  Alle anderen zullen ongetwijfeld goede redenen hebben om passief te blijven

• Angst om jezelf in gevaar te brengen

• De rol van de overheid

Groepsdruk: vormen

• Onbewuste aanpassing

• Impliciete groepsdruk

• Expliciete groepsdruk

Onbewuste aanpassing: groepsdruk

• Men wil graag bij een bepaalde groep horen.

• De aanpassing is vrijwillig en wordt niet als een aanpassing onder groepsdruk ervaren.

Impliciete groepsdruk

• Geen enkel lid van de groep uit een expliciete eis.

• Desondanks voelt men duidelijk dat de groep iets van hen eist.

• Belangrijkste drijfveer: angst voor uitsluiting.

Expliciete groepsdruk

• Men verandert zijn gedrag omdat men daartoe gedwongen wordt: ambigue druk

• er is een duidelijke dreiging met sancties

• Aanpassing om psychologische, fysieke, sociale en/of materiële gevolgen te vermijden

Omgaan met groepsdruk: onbewuste aanpassing en impliciete groepsdruk

• De enige uitweg is dat je iets aan jezelf verandert.

• Volledig besef dat je in feite handelt onder druk van je leeftijdsgenoten.

• Hoe word je minder afhankelijk van de goedkeuring van je leeftijdsgenoten?

• Een complexe reeks hulpmiddelen met betrekking tot een positief zelfbeeld en sociale vaardigheden.

Omgaan met groepsdruk: expliciete groepsdruk

• Hulp zoeken, binnen of buiten de groep

• Discussie, binnen of buiten de groep: wat is functioneel en wat is permissief gedrag?

  • Laat weten dat ze het niet eens zijn met wat er van hen gevraagd wordt

  • Ik zie het anders: doorbreek de impliciete consensus binnen de groep

  • Mensen vergissen zich er vaak in dat andere groepsleden dezelfde consensus delen

• Drempels:

  • Dit vereist veel moed van een individu

  • Externe hulp vragen is niet gemakkelijk en zal waarschijnlijk iemands eigen positie binnen de groep ondermijnen

  • De negatieve gevolgen van groepsdruk zijn misschien vermeden, maar de persoon in kwestie zal waarschijnlijk zijn of haar lidmaatschap moeten opgeven

• Alternatief:

  • Hulp van buitenaf grijpt niet zozeer in door onderdrukkers te 'straffen', maar door de onderdrukten te ondersteunen en te begeleiden bij het in twijfel trekken van groepsnormen

5D model: Bystander effect overwinnen

• Distract

• Delegate

• Document

• Delay

• Direct

Distract: 5D model

• Afleiding is een subtiele en creatieve manier om in te grijpen. Doel: simpelweg het incident van intimidatie te stoppen door het te onderbreken.

• Kernpunt: negeer de persoon die intimideert en ga direct in gesprek met de persoon die wordt geïntimideerd.

• De kracht van afleiding is dat niemand hoeft te weten dat je daadwerkelijk ingrijpt bij de intimidatie.

• Voorbeelden:

  • Doe alsof je verdwaald bent en vraag de persoon die lastiggevallen wordt om je de weg te wijzen.

  • Vraag naar de tijd.

  • Ga in de weg staan: ga door met wat je aan het doen was, maar ga tussen de persoon die je lastigvalt en de persoon die lastiggevallen wordt staan.

  • Mors of laat per ongeluk iets vallen of veroorzaak ophef om de aandacht van de intimidatie af te leiden (laat je koffie vallen).

Delegate: 5D model

• Een derde partij om hulp vragen bij het ingrijpen bij intimidatie

• Belangrijkste tips:

  • Zoek iemand die bereid is te helpen (vaak is de persoon naast je een goede keuze)

  • Probeer zo duidelijk mogelijk uit te leggen wat je ziet en hoe je graag wilt dat ze je helpen

• Voorbeelden:

  • Zeg tegen je afgevaardigde: "Ik denk dat de persoon met de rode hoed de persoon in het blauwe jasje ongemakkelijk maakt. Kun je me helpen om ze uit die situatie te halen? Kun je de aandacht afleiden door tussen hen in te gaan staan ​​terwijl ik ga vragen of 'de persoon in het blauwe jasje' in orde is?"

  • In openbare ruimtes kan je afgevaardigde iemand zijn die gezag heeft: een winkelmanager, een buschauffeur, een leraar of een medewerker van het openbaar vervoer.

Document: 5D model

• Het houdt in dat je een geval van intimidatie vastlegt of er aantekeningen van maakt.

• Belangrijkste punten:

  • Beoordeel de situatie: helpt iemand de persoon die wordt geïntimideerd? Zo niet, gebruik dan een van de 5 D's.

  • Vraag altijd aan de persoon die is geïntimideerd wat hij/zij met je opname en/of aantekeningen wil doen (plaats het nooit online en gebruik het nooit zonder toestemming).

Delay: 5D model

• Ook als je niet direct kunt ingrijpen, kunnen we nog steeds een verschil maken voor iemand die is lastiggevallen door na afloop contact met die persoon op te nemen.

• We kunnen het trauma van die persoon helpen verminderen door na een incident van intimidatie met hem of haar te praten.

• Voorbeelden:

  • Vraag hen of je hen op een of andere manier kunt steunen.

  • Bied aan om hen naar hun bestemming te begeleiden of even bij hen te zitten.

  • Deel informatiebronnen met hen en bied aan om hen te helpen bij het opstellen van een rapport als ze dat willen.

  • Als je het incident hebt gedocumenteerd, vraag hen dan of ze de documentatie willen ontvangen.

Direct: 5D model

• Soms willen we direct reageren op intimidatie door het ongepaste gedrag te benoemen en de persoon die de intimidatie pleegt te confronteren.

• Gebruik deze D met voorzichtigheid, want het kan riskant zijn (escalatie, enz.).

• Voordat je ingrijpt, stel jezelf de volgende vragen, reageer enkel wanneer alles ‘ja’ is:

  • Ben je fysiek veilig?

  • Is de persoon die lastiggevallen wordt fysiek veilig?

  • Lijkt het onwaarschijnlijk dat de situatie zal escaleren?

  • Kun je inschatten of de persoon die lastiggevallen wordt wil dat iemand zich uitspreekt?

• Belangrijk:

  • Houd het kort en bondig; vermijd dialoog, debat of ruzie.

  • Als de persoon die je lastigvalt reageert op je directe tussenkomst, richt je aandacht dan op het helpen van de persoon die is benadeeld, in plaats van in gesprek te gaan met de persoon die de overlast veroorzaakt.

• Voorbeelden:

  • “Dat is niet oke”, “dat is lastigvallen”, …

  • “Laat hen met rust”

  • “Stop aub”

  • “Ze hebben je gevraagd om hen met rust te laten, ik ben hier om hen te ondersteunen”

Bystander effect overwinnen: rol van DC

• Duidelijke rol en mandaat vastleggen

• Morele moed en aanspreekcultuur bevorderen

• Duurzaamheid meetbaar koppelen aan prestaties

• Alliantie opbouwen binnen de organisatie

• Narratief van gedeelde waarden versterken

• Transparantie en externe verantwoording stimuleren

• Gebruik maken van ethische besluitvormingskaders

• Successen zichtbaar maken en vieren

Tips and tricks voor de werkvloer

• Zelfbewustzijn

• Herken de signalen van het omstaanderseffect

• Verantwoordelijkheid nemen

• Geef duidelijke instructies

• Cultiveer een positieve bedrijfscultuur

• Oefeningen en rollenspellen

• Empathie ontwikkelen

• Beloon proactieve hulp

• Bespreek voorbeelden en ervaringen

• Stimuleer discussie en reflectie

Dilemmatraining: wat

• Integriteit op het werk

• Training in ethische besluitvorming

• Onderdeel van ruimer integriteitsbeleid van een organisatie

  • Meer dan repressie en controle

  • Ondersteuning bieden aan medewerkers

• Hoe ethisch omgaan met beslissingstuimte van elke medewerker?

Dilemmatraining: context

• Beslissingsruimte en ethische dilemma’s nemen toe

  • Zowel in kwantiteit als in complexiteit

• Door allerlei moderniseringen:

  • Bv controleprocedures vanuit subsidiërende overheid, budgetouderschap, openbaarheid van bestuur, kwaliteitsmanagement, interactieve beleids- en bestuursvoorbereiding, enz.

Controlerend integriteitsbeleid

Integriteitsbeleid met focus op beperkende regels en procedures

Stimulerend integriteitsbeleid

Integriteitsbeleid vertrekkend vanuit perspectief mensbeeld (mens wil van nature het goede doen, maar heeft hierbij soms ondersteuning nodig).

Dilemmatraining is hier een onderdeel van

Ethisch dilemma

• Situatie waarbij waarden en normen in het geding zijn en waarbij een keuze moet worden gemaakt uit meerdere alternatieven

• Voor elk van die alternatieven zijn goede redenen te geven

• Per definitie een situatie waarbij men prioriteit geeft aan bepaalde waarden en argumenten

• Wat men ook doet, er volgt een zekere morele kost

• Bestaande regels of intuïtie beiden niet meteen een oplossing

Stappen van de dilemmatraining

1. Voorbereiding

2. Inleiding

3. Eigenlijke training

   1. Toelichten van de waarden

   2. Toepassen van die waarden op concrete casussen

4. Afronding van de training

5. Vervolgtraject

Dilemmatraining stap 1: voorbereiding

1. Aanpak en opzet aftoetsen met opdrachtgever:
   Idealiter past training in globaal integriteitsbeleid

   • Als instrument om deontologische code te lanceren en in te bedden in de organisatie

   • Overlopen overzicht bestaande instrumenten van een integriteitsbeleid

   • Dilemmatrainingen bieden uitstekende gelegenheid om kwaliteit van de code te beoordelen

2. Contacteren van de deelnemers

   • Toelichten aan de deelnemers wat dilemmatraining precies is (vermijden van misvattingen en overdreven verwachtingen)

   • Deelnemers vooraf vragen om uit hun eigen praktijk een dilemma uit te schrijven en te bezorgen aan trainer (anonimiteit en vertrouwelijkheid waarborgeen)

Dilemmatraining stap 2: inleiding

• Context meegeven

• Doel en structuur van de training toelichten

• Benadrukken open dialoog en vertrouwelijkheid van de oefening

• Hoe concreter de casussen, hoe beter de trainingen (abstracte casussen werken niet)

• Peilen naar de verwachtingen van de deelnemers

• Wegwerken van mentale barrières bij de deelnemers

Mentale barrières bij deelnemers dilemmatraining

• Suggestie van weinig vertrouwen

• Probleem ligt bij de chef

• Geen tijd in dagelijkse praktijk

• Weinig relevant in harde realiteit

• Integriteit heb je of je hebt het niet

Suggestie van weinig vertrouwen: wegwerken mentale barriere

• Verschil uitleggen tussen controlerend en stimulerend integriteitsbeleid

• Training is bewijs van goede bedoelingen en besef bij management dat medewerkers een zekere beoordelingsruimte hebben, die moet ondersteund worden (anders had management gewoon een nota verspreid met nieuwe gedragsregels en procedures)

Probleem ligt bij de chef: wegwerken mentale barriere

• Zeer pertinente opmerking:
  Leidinggevende heeft een cruciale invloed op integriteit van hun medewerkers

• Collectief ingaan op concrete casus waar leidinggevende zich niet correct heeft gedragen en de medewerker voor een dilemma stellen

  • Heeft een bemoedigend en ondersteunend effect

• Wenselijk dat dilemmatraining “top-down” wordt georganiseerd:
  Eerst bij topmanagement en dan ook op de andere niveaus

Geen tijd in dagelijkse praktijk: wegwerken mentale barriere

• Komt meestal naar boven op een later moment van de training (toelichting stappenmodel)

• Geef nuanceringen

  • Stappenmodel moet niet bij elke beslissing worden toegepast

  • Stappenmodel moet zelfs bij moeilijkere beslissingen niet perse in alle detail worden overlopen

  • Leereffect: oefening baart kunst

Weinig relevant in harde realiteit: wegwerken mentale barriere

• Komt meestal naar boven op een later moment van de training (na toepassing stappenmodel op casus)

• Trainer moet hier heel kordaat op reageren

• Wijs op het doel van dilemmatrainingen:

  • Zoeken naar realistische oplossingen in de harde, echte wereld vol complexe belangen, bedreigingen, tijds- en prestatiedruk

  • Die harde elementen staan niet buiten het ethisch proces, maar moeten er juist in worden opgenomen

Integriteit heb je of je hebt het niet: wegwerken mentale barriere

• Gedeeltelijk waar:
  Fundamentele wil om het goede te doen wordt door veel factoren beïnvloed, waar training niet veel aan kan veranderen

• Training kan wel moreel oordeelsvermogen aanscherpen, het vermogen om te beoordelen wat in een bepaalde situatie integer handelen is

  • Het kennen van de waarden en normen die moeten worden nageleefd

  • Vaardigheid om die normen en waarden toe te passen in de praktijk

Dilemmatraining stap 3.1: Voorstellen waarden- en normenkader

• Overzicht van wat, qua integriteit, verwacht wordt van de medewerkers

  • Concrete normen en gedragsvoorschriften, waarbij juridische regels het morele minimum zijn (bv geen geschenken aanvaarden van klanten)

  • Abstracte waarden, mede op basis van de missie van de organisatie (bv objectiviteit, legaliteit, gelijkheid, transparantie, …)

• Hoe presenteren?

  • Ideaal: vanuit deontologische code van de organisatie

  • Anders: relevante wet- en regelgeving bespreken (bv GDPR, beroepsgeheim en arbeidswetgeving)

Dilemmatraining stap 3.2: toepassen waardenkader

• Eigenlijke kern van de dilemmatraining

• Stappenplan voor het aanpakken van ethische dilemma’s

  1. Objectieve omschrijving van het probleem

  2. Omschrijving in ethische termen

  3. Identificeren alternatieve mogelijkheden

  4. Projectie van waarschijnlijke gevolgen

  5. Kiezen tussen de alternatieve actiemogelijkheden

Objectieve omschrijving van het probleem: stappenplan dilemmatraining 1

• In de praktijk minder evident dan het lijkt

• Vaak sterke emoties: niet gemakkelijk om waardeoordeel te vermijden

• Tijdens eerste oefening wel makkelijk, want trainer levert casus

• Omschrijf het probleem

  • Doorloop de context

  • Identificeer stakeholders (ook jezelf en onzichtbare slachtoffers)

  • Formuleer een beknopte probleemstelling

Omschrijving in ethische termen: stappenplan dilemmatraining 2

• Een van de moeilijkste stappen (sneuvelt snel onder tijdsdruk)

• Dilemma herformuleren als een spanning tussen waarden

  • Maak een opsomming van de relevante waarden

  • Identificeer hun onderlinge spanning

Identificeren alternatieve mogelijkheden: stappenplan dilemmatraining 3

• Ga op zoek naar oplossingen

  • Brainstorm oefening, zonder enige censuur

• Overstijg binair denken: doorgaans zijn er meer dan 2 oplossingen

• Ga actief en creatief op zoek naar alternatieven

Projectie van waarschijnlijke gevolgen: stappenplan dilemmatraining 4

• Creativiteit en inbeeldingsvermogen cruciaal

• Mentale film laten afspelen voor elk alternatief

  • Kan interessant zijn om dit proces te expliciteren en formaliseren

  • Ga voorbij eenvoudige, zwart-wit scenario’s

• Alternatieven kunnen vaak niet zomaar naast elkaar worden geplaatst

  • Koppel alternatieven in een proces van opeenvolgende fasen

  • Zo blijf je over met een beperkt aantal scenario’s

• Constant en iteratief proces

  • Rekening houden met nieuwe informatie en nieuwe inzichten

• RISICO: Te veel nadruk op gevolgen en te weinig aandacht voor waarden en normen

  • Vernauwt het gezichtsveld (tunnelvisie)

  • Vergroot de kans dat men vooral aan eigenbelang denkt

Kiezen tussen de alternatieve actiemogelijkheden: stappenplan dilemmatraining 5

• Keuze maken tussen alternatieve scenario’s van opeenvolgende acties

• Geen lineaire oefening: parallelle afweging tussen alternatieven

• Voor elk alternatief minstens drie overwegingen maken:

  1. Expliciteren welke relatieve prioriteit het geeft aan de waarden

  2. De verdediging van elk van de alternatieven repeteren

  3. '“Anticiperende zelfbeoordeling” bij elk van de alternatieven

Kiezen tussen de alternatieve actiemogelijkheden: expliciteren waardeprioriteit

• Terugkoppelen naar stap 2: identificatie van de waarden en hun onderlinge spanning

• Hoe creatiever het voorgestelde alternatief, hoe moeilijker deze oefening

• Hangt dan vaak af van hoe je de waarden precies definieert

• Finale doelstellingen:

  • Juist beeld krijgen van de morele kost (= welke waarden worden geschonden) van elk alternatief

  • Is men in staat met deze morele kost te leven?

Kiezen tussen de alternatieve actiemogelijkheden: verdediging repeteren

• Nagaan welke redenen de keuze voor dat alternatief ze het meest ondersteunen

• Hoe?
  Zich zo levendig mogelijk voorstellen dat men het alternatief moet verantwoorden aan een relevant publiek: het management, politieke verantwoordelijken, een tuchtcommissie, aandeelhouders of leden, enz.

• Finale doelstelling:
  Onderscheid maken tussen échte redenen en drogredenen

Kiezen tussen de alternatieve actiemogelijkheden: anticiperende zelfbeoordeling

• Hier gaat het niet over rationele argumenten die anderen kunnen overtuigen (i.t.t. vorige punt: was meer professioneel-rationeel)

• Hier gaat het over persoonlijke, emotioneel geladen intuïties

• Finale doelstelling:
  Stemt het alternatief overeen met je moreel zelfbeeld?

• Goede oefening:
  Beeld je in hoe je je zou voelen mocht je beslissing op de voorpagina van alle kranten staan

Dilemmatraining stap 3.2: rol van de trainer

Waken dat telkens ALLE stappen worden doorlopen

1. Toelichting adhv concrete casus

2. Deelnemers lezen de casus in stiltee

3. Model wordt toegelicht tegen de achtergrond van de casus

4. Plenaire behandelijk van enkele casussen

5. Casussen van deelnemers (evt in kleine groepjes)

Dilemmatraining stap 4: Afronding van de training

• Kern van het model nog eens samenvatten

• Bespreken met de deelnemers wat in de organisatie moet gebeuren opdat impact van de training maximaal zou zijn

• Training zelf evalueren