Leadership

Premier Axiome: Le leadership est avant tout une question de leaders

FAUX. les membres des équipes identifient majoritairement des leaders informels parmi les coéquipiers, plutôt que l’entraîneur

Second Axiome: Le leadership repose sur des qualités particulières

FAUX. 86 % de la variance dans les classements de “grandeur” des Présidents US est expliquée par:

• la durée du mandat, le fait d’avoir gouverné en temps de guerre, l’absence de scandale, le fait d’être mort ou d’avoir été assassiné, le statut de héros de guerre.

Troisième Axiome: Les grands leaders font certaines choses, indépendamment du contexte

• Ces comportements peuvent être: identifiés, enseignes, reproduits

• Le leadership n’est plus seulement ce que les leaders sont, mais ce qu’ils font

FAUX. Un même comportement peut être interprété comme juste, injuste, paternaliste, discriminatoire

Quatrième Axiome: Nous reconnaissons tous un grand leader quand nous en voyons un

FAUX. Les évaluations varient selon l’identité sociale.

EX. Les universitaires démocrates valorisent davantage les Présidents démocrates

Cinquième Axiome: Tout leadership est fondamentalement le même

FAUX. Les leaders ne sont jamais des leaders “en général”. Ils sont leaders d’un groupe précis, à un moment donné, dans un contexte culturel et politique particulier.

Sixième Axiome: Le leadership est destiné à une minorité exceptionnelle liée à des talents rares, des capacités quasi extraordinaires, parfois présentées comme naturelles ou innées, inaccessible

FAUX. Plus l’écart leader–suiveurs est grand, moins les suiveurs s’identifient au leader, moins ils sont motivés, moins ils soutiennent ses objectifs

Septième Axiome: Le leadership est toujours bon, et il est toujours bon pour tout le monde. 

FAUX. Le problème Hitler: Un leader peut être efficace pour son groupe, désastreux pour d’autres.

Huitième Axiome: Les individus ne peuvent pas s’en sortir sans leaders 

FAUX. Certains facteurs remplacent le leadership (forte cohésion du groupe, professionnalisme, tâches intrinsèquement motivantes

Zombie Leadership

un ensemble d’idées sur le leadership qui ont été réfutées par la recherche scientifique mais qui continuent néanmoins à structurer les discours, les pratiques et les institutions.

Ces idées sont qualifiées de “zombies” parce qu’elles sont intellectuellement mortes mais socialement actives : elles persistent non pas parce qu’elles sont vraies, mais parce qu’elles sont utiles pour rendre le pouvoir acceptable, légitimer les hiérarchies et simplifier la compréhension de phénomènes complexes.

Leadership formel

repose sur une autorité hiérarchique officiellement reconnue dans une organisation. Il est attribué par un titre ou un poste 

Leadership informel

émerge naturellement au sein d’un groupe, sans désignation officielle. Il est basé sur l'influence personnelle, le charisme ou l'expertise

L’approche personnologistise

Un trait est une caractéristique ou une qualité personnelle innée d’un individu qui influence la manière dont il agit et se comporte en tant que leader.

Le Big 5: Traits Propres aux Leaders

Neuroticisme, Extraversion, Conscience, Ouverture, Agréabilité

Deux dimensions fondamentales du leadership

la dimension considération et la dimension initiative

Considération

Comportements par lesquels le leader manifeste de l’attention aux sentiments et aspirations aux membres du groupe. Englobe les interventions qui favorisent l’engagement des individus dans un climat favorable

Initiative

Comportements par lesquels le leader facilite l’atteinte des buts du groupe (planifications, organisation) Concerne la productivité

Équipe

terme utilisé pour décrire un groupe en interaction, de petite taille, ayant un objectif commun, une interdépendance des rôles, et une complémentarité de compétences (différent de « coacting groups »)

Déterminants de l’efficacité de l’équipe: Engagement des membres dans les objectifs et les stratégies liées à la tâche 

Facilite la coopération, l’innovation, les efforts supplémentaires afin d’exécuter des tâches difficiles 

Déterminants de l’efficacité de l’équipe: Compétence des membres et clarté des rôles

Les membres ont les connaissances et les compétences nécessaires pour satisfaire l’objectif. Ils comprennent ce qu’ils doivent faire, quand, comment le faire 

Déterminants de l’efficacité de l’équipe: Organisation et coordination interne

L’efficacité des membres dépend de leur motivation, de leur compétence mais aussi de la façon dont l’équipe est organisée afin d’user ces compétences. 

Déterminants de l’efficacité de l’équipe: Coordination externe

La performance de l’équipe dépend de la mesure dans laquelle les activités de celle-ci sont consistantes par rapport aux activités d’autres parties de l’organisation 

Déterminants de l’efficacité de l’équipe: Ressources et soutien politique

La performance de l’équipe dépend de la mesure dans laquelle on dispose de ressources et de soutien venant de sources extérieures

Déterminants de l’efficacité de l’équipe: Coopération et confiance mutuelle

C’est plus probable lorsque les membres s’identifient à leur équipe, valorisent cette appartenance et sont cohésifs. Plus complexe à développer pour les nouvelles équipes, les équipes interculturelles, les équipes avec un fort turn-over… 

Déterminants de l’efficacité de l’équipe: Existence d’un modèle mental partagé

les membres ont la même « carte dans leur tête » » pour comprendre comment travailler ensemble et atteindre un objectif commun. Cela inclut ce que chacun croit sur les meilleures façons de réussir, ce qui pourrait poser problème, et comment résoudre les problèmes 

Déterminants de l’efficacité de l’équipe: Diversité des membres de l’équipe 

la diversité de personnalités, démographique (âge, genre, éducation, identité ethnique), et spécialisation affectent les performances collectives

Pourquoi les leaders ont-ils tendance à ne pas écouter les conseils qu’on leur donne?

• Le pouvoir augmente la compétitivité 

• Cette compétitivité augmente la confiance excessive 

• Le conseil (surtout expert) est perçu comme une menace de statut 

3 facettes de l’écoute: Sensing

la capacité d’un individu à percevoir et comprendre des aspects relationnels de la communication. Ces aspects relationnels concernent les émotions, les intentions implicites et le contexte non verbal qui accompagnent ou sous tendent les mots prononcés.

3 facettes de l’écoute: Processing

correspond au travail mental que fait l’auditeur pour comprendre, organiser et interpréter les informations reçues. Il s'agit de l'aspect intellectuel de l'écoute.

3 facettes de l’écoute: Responding

correspond aux actions visibles (verbales ou non verbales) qui montrent que vous écoutez et que vous êtes engagé dans l’échange. Cela inclut les réactions immédiates ou différées pour répondre à ce que l'autre personne a exprimé.

Les mauvais types d’écoute dans le sens commun

• Écoute impassible : Bras croisés, visage fermé, fixe, s’abstenant de toute remarque 

• Écoute distraite : Agité sur sa chaise, tripotant son téléphone portable, semblant réfléchir à autre chose… 

• Écoute réactive : Interrompt l’autre en ajoutant son grain de sel, ramène la conversation à soi, sans jamais laisser l’autre terminer… 

• Écoute bienveillante : Bonne écoute selon le sens commun, mais insuffisante. Tous les signes extérieurs de l’ouverture, sourire, contact oculaire, et diverses marques d’attentions (« oui », « je vois », « je vous suis… », « hum hum »)

Les types d’écoute dans la théorie Travaux de Carl Rogers

• Écoute passive

• Recevoir un message sans donner de feedback sur sa réception

Les types d’écoute dans la théorie Travaux de Carl Rogers

• Reconnaissance (Acknowledgement)

• Le récepteur hoche la tête, et maintient le contact visuel , donne des réponses comme « je vois, « mmh mmh», « intéressant », « vraiment », « d’accord » 

Les types d’écoute dans la théorie Travaux de Carl Rogers

• Écoute active

• Reformuler ou paraphraser le message dans son propre langage

Perspective intrapersonnelle

le leadership authentique commence à l’intérieur de soi 

• C’est ce qui se passe dans la tête et le cœur du leader. Cette approche insiste sur trois points importants 

  • La connaissance de soi, La régulation personnelle, Le concept de soi

Perspective interpersonnelle

Le leadership se construit avec les autres 

• Le leadership authentique est vu comme une relation entre le leader et ses équipes. Il ne s’agit pas seulement de ce que le leader fait, mais de l’interaction entre lui et les autres 

  • Le leader influence ses équipes par ses actions et ses valeurs. 

  • Les équipes influencent aussi le leader par leurs retours et leurs attentes.

Perspective développementale

Le leadership se développe avec le temps  

• Le leadership authentique n’est pas inné. C’est une compétence qui se développe tout au long de la vie grâce aux…

Selon George (2003), un leader authentique est quelqu'un qui se connaît bien, reste fidèle à ses valeurs et à un véritable désir d’aider les autres.

Il possède cinq qualités essentielles: 

1. Un sens clair du but 

2. Des valeurs solides 

3. Des relations de confiance 

4. De la discipline 

5. De l’empathie

Un Leader Authentique - 4 Dimensions d’Authenticite:

1. La conscience de soi : comprendre qui on est et comment on est perçu. 

2. Une perspective morale internalisée : agir selon ses valeurs, même sous pression. 

3. Un traitement équilibré des informations : écouter les points de vue opposés avant de décider. 

4. La transparence relationnelle : être honnête et ouvert dans ses relations.

1. La conscience de soi:

comprendre qui on est et comment on est perçu. 

2. Une perspective morale internalisée:

agir selon ses valeurs, même sous pression.

3. Un traitement équilibré des informations:

écouter les points de vue opposés avant de décider.

4. La transparence relationnelle:

être honnête et ouvert dans ses relations.

Les désavantages d’authenticité

L’authenticité dépend du contexte et n’est pas automatiquement bénéfique (contextes de pouvoir, collaboration et interactions humaines)

L’authenticité se construit par l’expérimentation, pas par la rigidité

• Être fidèle à son ancien « moi » peut empêcher d’apprendre et d’évoluer

plus d’authenticité, plus d’engagement, plus de comportements non éthiques

• Des employés très engagés veulent « aider l’organisation à tout prix ». Cet engagement pousse certains à mentir, cacher des informations ou contourner l’éthique

Le pouvoir

la capacité d’un agent à influencer les comportements et attitudes d’une ou plusieurs cibles désignées à un moment donné dans le temps 

• Deux construits de base : Pouvoir de position et pouvoir personnel

1/6 - Pouvoir légitime

autorité formelle et statut; droits, prérogatives, obligations, et tâches associées à la position dans l’organisation

2/6 - Pouvoir de récompense

capacité de l’agent à donner les ressources et récompenses désirées par la cible

3/6 - Pouvoir coercitif

capacité de l’agent à punir ou sanctionner la cible

4/6 - Pouvoir de référence

capacité à générer des sentiments d’affection, d’admiration, et de loyauté de la part de la cible

5/6 - Pouvoir expert

perception du follower concernant les compétences et les connaissances liées à la tâche

6/6 - Pouvoir informationnel

capacité à contrôler les informations: les obtenir et les partager

Conséquences du pouvoir

• Objectivation des followers

• Distance sociale

• Moins d’implication des followers dans la prise de décision

• Utilisation des récompenses accrues pour manipuler les followers

La Motivation to Lead (MTL)

un concept clé en psychologie du leadership qui désigne l’ensemble des facteurs qui influencent la volonté d’un individu à occuper un rôle de leader et à s’engager dans des responsabilités de leadership. 

• La MTL est « une différence individuelle qui représente le désir d’assumer des rôles de leadership ainsi que l’effort que l’individu est prêt à fournir pour remplir les exigences du rôle de leader »

AMTL (Affective Motivation To Lead)

la motivation de l’individu vient de son désir intérieur. Ce désir résulte de la satisfaction et du plaisir qu'il retire du fait d'être un leader.

SNMTL (Social-normative Motivation To Lead)

L'individu est motivé par des raisons sociales et normatives, telles que le sentiment d'engagement envers le groupe, ou en réponse à une certaine norme qui prévaut dans son environnement.

NCMTL (Non Calculative Motivation To Lead)

Cette motivation est considérée comme un continuum. Plus la motivation est calculatrice, plus l'individu aspirera à diriger afin de bénéficier des avantages concrets liés au poste. Moins la motivation est calculatrice, plus la probabilité est grande que l'individu ne tienne pas compte des coûts et des avantages liés au rôle de dirigeant.

Individualisme vs. Collectivisme

• Dans les cultures individualistes, les gens sont plus motivés à devenir leaders pour des raisons affectives (MTL affective-identitaire). Dans les cultures collectivistes, la motivation à diriger repose davantage sur un devoir perçu (MTL sociale-normative) 

✓ Impact de la MTL sur le bien-être des leaders 

• Les profils ayant une motivation faible ou déséquilibrée (ex. : faible motivation affective mais acceptant le leadership par obligation) avaient un bien-être professionnel plus fragile, avec : 

  • Plus de burnout, en particulier les dimensions épuisement émotionnel et cynisme. 

  • Moins d’engagement au travail, avec une perte de sens et d’énergie dans leur rôle de leader. 

  • Les leaders motivés par le plaisir et l’identité (MTL affective) sont plus résistants au stress et au burnout que ceux qui dirigent par devoir ou sans conviction

✓ Impact de la MTL sur les intentions de carrière 

• Les leaders avec une MTL globale faible ou une MTL Affective Identity faible & MTL Non-Calculative élevée étaient les plus enclins à quitter leur poste ou à chercher un rôle moins exigeant. 

• Les leaders avec une forte MTL Affective-Identity & Sociale Normative étaient les plus susceptibles de chercher des postes plus exigeants.

✓ Impact de la MTL sur la perception des followers 

• Les leaders avec une forte MTL affective-identitaire et sociale normative étaient les mieux évalués par leurs collaborateurs (meilleur soutien, meilleure communication).

• Les leaders avec une MTL Affective-Identity faible & NonCalculative élevée recevaient les pires évaluations, notamment sur le soutien aux collaborateurs et la gestion des tâches.

Caractéristiques des leaders éthiques

Centrés sur les employés et les parties prenantes. Parlent ouvertement d’éthique et de valeurs. Intègrent la morale et l’éthique. Agissent de manière exemplaire et inspirante. Ne tolèrent aucun comportement contraire à l’éthique.

Caractéristiques des leaders neutres

Centrés sur eux-mêmes et les résultats financiers. Évitent les discussions sur l’éthique. Se concentrent uniquement sur la rentabilité. N’attirent pas l’attention sur leurs décisions éthiques. Ferment les yeux tant que les résultats financiers sont bons.

1. Test de l’Information Pertinente (« Relevant Information Test ») 

• Vérifier qu’on a tous les faits avant de prendre une décision. 

• Une mauvaise décision vient souvent d’un manque d’information. 

2. Test de l’Implication (« Involvement Test ») 

• Vérifier que toutes les personnes qui ont leur mot à dire ont été consultées. 

• Une décision prise sans concertation est souvent mal acceptée.

3. Test des Conséquences (« Consequential Test ») 

• Anticiper les effets positifs et négatifs d’une décision. 

• Éviter des impacts négatifs imprévus. 

4. Test de l’Équité (« Fairness Test ») 

• Se demander si la décision est juste pour toutes les parties. 

• Éviter le favoritisme et la discrimination.

5. Test des Valeurs Durables (« Enduring Values Test » / « Universality Ethical Principles Test ») 

• Vérifier si la décision est alignée avec les valeurs fondamentales de l’organisation. 

6. Test de l’Universalité (« Universality Test ») 

• Se demander si cette décision serait acceptable si elle devenait une règle générale. 

• Éviter des décisions opportunistes qui manquent de principes. 

7. Test de la Prévention (« Preventive Test ») 

• Se demander si on peut tirer des leçons du passé et éviter de nouvelles erreurs, en mettant en place des nouvelles règles de fonctionnement, d’un processus d’amélioration continu 

8. Test de la Transparence Publique (« Light-of-Day Test ») 

• Se demander si cette décision peut être assumée publiquement. 

• Une décision défendable en public est souvent plus éthique.

L’éthique en leadership

l’ensemble des principes moraux et des valeurs qui guident les décisions et les comportements d’un leader. Un leader éthique agit avec intégrité, équité, transparence et responsabilité, en tenant compte des conséquences de ses actions sur ses employés, son organisation et la société.

Le développement moral

un processus par lequel un individu évolue dans sa manière de comprendre et de juger ce qui est juste ou injuste.

Six étapes!!

Étape 1 : Obéissance et Punition 

• Les décisions sont prises uniquement pour éviter les conséquences négatives. 

Étape 2 : Intérêt Personnel 

• L’individu considère l’éthique comme un marché d’échange : "Je suis éthique si cela me rapporte quelque chose."

Étape 3 : Conformité et Relations Interpersonnelles 

• Le leader agit pour être apprécié et maintenir une bonne image. 

Étape 4 : Ordre Social et Respect des Lois 

• L’éthique est basée sur le respect strict des lois et des règles institutionnelles.

Étape 5 : Contrat Social et Droits Individuels 

• Le leader comprend que les lois ne sont pas parfaites et doivent être améliorées pour garantir l’équité. 

Étape 6 : Principes Éthiques Universels 

• L’éthique est basée sur des valeurs fondamentales comme la justice, l’égalité et les droits humains.

• Brewer (1991) associe l’inclusion à la théorie de la distinction optimale (Optimal Distinctiveness Theory). Selon cette théorie, les individus ont deux besoins fondamentaux opposés : 

• Appartenance : le besoin de faire partie d’un groupe, d’être accepté et connecté aux autres. 

• Unicité : le besoin de maintenir une identité distincte, d’être reconnu pour ses spécificités personnelles. 

• L’inclusion est atteinte lorsque ces deux besoins sont satisfaits. On se sent pleinement intégré dans un groupe sans avoir à renoncer à son identité propre.

Distance au pouvoir

Acceptation d’une distribution inégalitaire du pouvoir et du statut dans les organisations et les institutions

• Cultures à forte distance hiérarchique (Russie, Chine, Taiwan, Mexico, Venezuela)

• Cultures à faible distance hiérarchique (Europe de l’ouest, Nouvelle Zélande, États-Unis)

Évitement de l’incertitude

Peur de l’incertitude, les individus privilégient la sécurité, la stabilité, et l’ordre. Les normes sociales, traditions, les accords détaillés et l’expertise y sont valorisées. 

• Cultures à haut évitement (France, Espagne, Allemagne, Suisse, Russie, inde)

• Cultures à faible évitement (États-Unis, Royaume-Uni, Canada, Danemark, Suède)

Individualisme et collectivisme

il s’agit de la mesure dans laquelle le besoin d’autonomie des individus est plus important que les besoins collectifs du groupe, de l’organisation et de la société ou vice-versa 

• Cultures individualistes (États-Unis, Royaume-Uni, Australie) 

• Cultures collectivistes (Chine, Argentine, Mexico, Suède)

Égalitarisme de genre

Mesure dans laquelle les hommes et les femmes reçoivent un traitement égal / à la fois les attributs masculins et féminins sont perçus comme désirables 

• Cultures fortes en égalitarisme (Norvège, Suède, Danemark, Pays-Bas) 

• Cultures faibles en égalitarisme (Japon, Italie, Mexique, Suisse)

Le leadership destructif

• Le leader nuit gravement à son équipe, son entreprise, voire à une nation.

5 Caractéristiques Clés du LD

• Charisme dévoyé 

• Recherche de pouvoir personnalisé 

• Narcissisme exacerbé 

• Thèmes de vie négatifs 

• Idéologie de haine ou de division

L’environnement propice

• Le leadership destructif n’est jamais qu’un problème de personnalité individuelle. Il émerge dans un système qui le tolère, le facilite, ou le valorise même indirectement. 

• Un environnement bien structuré, éthique, avec des garde-fous solides, peut empêcher même un leader toxique de faire trop de dégâts.

Consequences de LD

• Les attitudes envers le leader s’effondrent 

• La contre-performance augmente 

• Les employés veulent partir 

• La satisfaction au travail chute 

• Le stress monte 

• Le bien-être est affaibli 

• La performance individuelle diminue 

• L’engagement organisationnel s’effondre 

• La justice perçue disparaît 

• La résistance au leader augmente

Deux types de relations leaders-collaborateurs

1. Relations de haute qualité (HighLMX)

• Confiance, respect mutuel 

• Soutien et autonomie 

• Échanges riches et informels 

• (souvent associées à l’“in-group”)

Deux types de relations leaders-collaborateurs

2. Relations de faible qualité (LowLMX) 

• Relation formelle 

• Rôle strict 

• Moins d’interactions 

• (souvent associées à l’“out-group”)