PM

Projekt – Definition (6 Merkmale)

Projekt vs. Prozess

Ein Projekt ist einmalig, zeitlich befristet und zielorientiert. Ein Prozess ist wiederkehrend, dauerhaft und routinisiert. Projekte erzeugen etwas Neues, Prozesse führen bekannte Abläufe wiederholt aus.

Arten von Projekten – nach Objekt (4)

Investitionsprojekt (z.B. Bau- oder Anlagenprojekte), Forschungs- und Entwicklungsprojekt (z.B. Produktentwicklung), Organisationsprojekt (z.B. Reorganisation, Outsourcing), Softwareprojekte (z.B. neue Fachanwendung, Website, SW-Integration).

Arten von Projekten – nach Projektträger

Öffentliche Hand (hohe Regulierungsdichte, viele externe Stakeholder), Privatunternehmen (Fokus auf Gewinn), Industrie (meist technische Projekte).

Arten von Projekten – nach internem/externem Bezug

Interne Projekte: strategische Projekte zur Verbesserung der eigenen Produktionsfaktoren. Externe Projekte: Projekte im Kundenauftrag, d.h. mit externem Auftraggeber.

Software-Projekte – Arten (5)

Neuentwicklung (Einzel-, Gruppen- oder Marktentwicklung), Anpassung von COTS-Software (z.B. ERP-Systeme wie SAP R/3), Wartung von bestehenden Systemen (Bugfixing), Integrationsprojekte (in Altsysteme oder bei Unternehmensfusionen), Releasewechselprojekte (große Versionssprünge). In der Praxis typischerweise Mischformen.

Projektmanagement-Teilprozesse (Folie 10)

Die sechs Teilprozesse sind: Projektstart, Projektkoordination (läuft über gesamte Projektdauer), Projektcontrolling, Projektphasen, Projektkrise bewältigen (optional), Projektmarketing (optional). Projektkoordination und -marketing umspannen das gesamte Projekt horizontal.

Projektmanagement – Betrachtungsobjekte

Ziele, Leistungen, Termine, Ressourcen und Kosten, Projekt-Organisation und -Kultur, Projekt-Risiken, Projekt-Kontext (Umgebung, Abhängigkeiten).

Aufgaben Projektstart (8 Punkte)

Knowhow Transfer aus Vorprojektphase (Lessons Learned), Vereinbarung von Projektzielen, Erstellen von Projektplänen (Zeit, Ressourcen, Arbeitspakete), Projektentwicklung und Etablierung als soziales System, Aufbau einer adäquaten Projektorganisation (Teambildung), Planung von Risikomanagement und Krisenvorsorge, Planung der Projekt-Kontext-Beziehungen, Basisversion der PM-Dokumentation (Big Project Picture).

Projekt-Abgrenzung und Kontextanalyse

Zeitliche Abgrenzung (Beginn – Ende), sachliche Abgrenzung (U-Strategie, andere Aufgaben), zugrundeliegender Business Case, Ziele und Nicht-Ziele des Projekts.

Projekt-Umweltanalyse

Identifikation interner und externer Umwelten (Stakeholder), Analyse von Beziehungen, Erwartungen und Einflüssen, Beurteilung der Relevanz für das Projekt, Aufbau eines Beziehungsmanagements.

Interne Stakeholder – 3 Gruppen

Projektteam (arbeitet direkt am Projekt), Projektmanager/Abteilungsleiter (strategisches Interesse am Projekterfolg), Fachabteilungen (z.B. IT, Personal, Vertrieb – von Projektergebnissen betroffen).

Externe Stakeholder – Beispiele

Kunden oder Auftraggeber, Lieferanten und Handelspartner, Regulierungsbehörden und Gesetzgeber, Investoren oder Sponsoren.

Projektorganisation aufbauen – Vorgehen

1. Projektabgrenzung und Kontextanalyse (was gehört dazu?), 2. Projekt-Umweltanalyse (interne und externe Stakeholder), 3. Design der Projektorganisation (passende Struktur wählen), 4. Teambildung (qualifiziertes Team zusammenstellen), 5. Zuweisung von Rollen und Verantwortlichkeiten (Organigramm, RACI).

Projektorganisation – 3 Formen

Einfluss-Projektorganisation: Stabsfunktion ohne Weisungsbefugnis. Matrix-Projektorganisation: Teilung der Weisungsbefugnis zwischen Linie und Projekt. Reine Projektorganisation: autonom, volle Weisungsbefugnis, Projektmitarbeiter sind freigestellt.

Matrixorganisation – Definition und Beispiel

Die Weisungsbefugnis wird zwischen Linien- und Projektmanagement geteilt. Mitarbeiter arbeiten gleichzeitig in ihrer Abteilung und im Projektteam. Beispiel: Ein IT-Mitarbeiter berichtet sowohl an den IT-Leiter (Linie) als auch an den Projektleiter (Projekt).

Wichtigste Rollen im Projekt (4)

Projektauftraggeber (PAG): initiiert das Projekt, gibt Ziele und Rahmenbedingungen vor. Projektmanager (PM): verantwortlich für Planung, Steuerung und Zielerreichung. Projektteam (PT): führt operative Aufgaben aus. Projektmitarbeiter (PMA): bearbeitet spezifische Arbeitspakete.

Führungsfunktionen im Projekt

Bereitstellung von Information, Treffen von Zielvereinbarungen und Aufgabenverteilung, Entscheiden, Feedback geben und Reflexion fördern, Delegation von Aufgaben und Verantwortung, Handlungsfreiräume zur Verfügung stellen, Steuern der Projekt-Energie, zielgerichtete Kommunikation.

Wie würde man ein Projektteam zusammenstellen?

Die Zusammensetzung erfolgt unter der Prämisse, die Qualifikation des Teams als Ganzes zu optimieren. Die Anzahl direkter Teammitglieder sollte unter 7–10 liegen. Teamspirit und Teamkultur müssen aktiv aufgebaut werden. Erfolgskriterien sind: klare Zielvorgaben und Rollenverteilungen, aktive Beteiligung, Empowering der Mitglieder, Commitment zu Spielregeln, eine abgestimmte RACI-Matrix sowie die Berücksichtigung der Teamentwicklungsphasen nach Tuckman (Forming – Storming – Norming – Performing).

Teamentwicklung nach Tuckman – 4 Phasen

Forming: Team lernt sich kennen, erste Regeln und Ziele werden definiert. Storming: Konflikte und Machtkämpfe entstehen. Norming: Rollen und Normen im Team sind geklärt. Performing: Team arbeitet effektiv zusammen, gemeinsame Ziele stehen im Fokus, Leistung ist hoch.

SMART – Zielformulierung

Projektziele müssen SMART sein: Spezifisch (klar definiert), Messbar (quantifizierbar), Akzeptiert (von allen Beteiligten), Realistisch (erreichbar), Terminiert (mit konkretem Enddatum). Die Zielerreichung muss zu Projektende messbar sein. Ziele werden in Hauptziele, Zusatzziele und Nicht-Ziele eingeteilt.

Projektziele – Eigenschaften

Erklären den Sinn eines Projektes und den angestrebten Sollzustand, ganzheitliche Projektsicht berücksichtigt abhängige und gekoppelte Ziele, operational zu formulieren (hinsichtlich Qualität und Quantität), Zielerreichung muss zu Projektende messbar sein, Ableitung aus Unternehmensstrategie – Programm – Kundenanforderung.

Objektstrukturplan (OSP) vs. Projektstrukturplan (PSP)

OSP: Gliederung der zu erstellenden Objekte (Ergebnisse und Teilergebnisse), Grundlage für den PSP. PSP: Gliederung der zu erfüllenden Aufgaben nach Phasen oder Projekt-Streams, enthält planbare und kontrollierbare Arbeitspakete, ist zentrales Kommunikationsinstrument und Basis für Ablauf-, Termin-, Kosten- und Ressourcenplanung.

Projektstrukturplan erstellen – Vorgehen

Phasen des Projekts klar definieren, je Phase passende Arbeitspakete spezifizieren (mit Ressourcen, Zuständigkeiten, Zeitvorgaben, Ablaufdetails), Abhängigkeiten und Schnittstellen beschreiben, nur wichtige und kritische Arbeitspakete im Detail ausarbeiten.

Arbeitspakete – Inhalte

Festlegung von Arbeitsinhalten und -ergebnissen, Abgrenzung der einzelnen Arbeitspakete untereinander, Beschreibung von Schnittstellen und Abhängigkeiten, Definition der Ergebnisse, Planung der Ressourcenauslastung (Wer, was, bis wann). Nur wichtige und kritische Arbeitspakete spezifizieren.

Terminplanungsmethoden (4)

Meilensteinplan (allgemeine Veranschaulichung von Projektabschnitten), Phasenplan (Gliederung nach Phasen), Balkenplanung/Gantt-Diagramm (zeitlicher Ablauf je Arbeitspaket), Netzplantechnik (inkl. kritischer Pfad CPM).

Meilensteinplan – Definition und Zweck

Dient zur allgemeinen Veranschaulichung kleinerer Projektabschnitte. Teilt den Arbeitsaufwand in überschaubare Bereiche, hebt wichtige Details hervor und schafft ein Zeitgefühl für Teilaufgaben. Wird im Controlling zur Meilensteintrendanalyse verwendet.

Kritischer Pfad (CPM)

Beim kritischen Pfad sind zwischen den Arbeitspaketen keine Pufferzeiten vorhanden. Eine Änderung eines Vorgangs führt direkt zur Veränderung des Projektendes. Arbeitspakete am kritischen Pfad müssen einer Risikoanalyse unterzogen werden. Bei jeder zeitlichen Änderung ist der kritische Pfad neu zu berechnen.

Risikomanagement im Projekt

Risiko kann positiv (Chance) oder negativ (Gefahr) gesehen werden. Vorgehen: Erkennen, Analysieren und Bewerten von Risiken, Risikobewertung mit vertretbarem Projektrisiko vergleichen, präventive und korrektive Maßnahmen erarbeiten (auch in alternativen Szenarien), Kosten der Risikobewältigung gesondert im Projektkostenplan ausweisen.

Projektkosten – Kostenarten (5)

Investmentkosten CAPEX (SW-Kauf, Maschinen), Laufende Kosten OPEX (Lizenzen, Wartung), Personalkosten (Ausbildung, Projekteinsatz, Betrieb), Kosten der Risikobewältigung, Kosten der Finanzierung (kalkulatorische Kosten). Der Projektkostenplan wird nach dem PSP gegliedert.

Magisches Dreieck des Projektmanagements

Die drei Zielgrößen sind: Kosten (verfügbares Budget), Zeit (Zeitrahmen für Projektabschluss), Leistung/Qualität (Umfang und Qualität der Ergebnisse). Sie stehen in Wechselwirkung: Änderung einer Größe beeinflusst die anderen. Ziel ist on scope, on budget, on time mit erwarteter Qualität.

Aufgaben Projekt-Koordination (6 Punkte)

Laufende Sicherung des Projektfortschritts, Informationsweitergabe an Projektmitglieder und Vertreter der Umwelten, Qualitätssicherung und Unterstützung der Erfüllung einzelner Arbeitspakete, laufende Kommunikation des Projektmanagers mit Team und Auftraggeber, Beziehungsgestaltung mit relevanten Umwelten, laufende Disposition der Projektressourcen.

Methoden Projekt-Koordination

To-Do-Listen (Action Points): operative Steuerung mit Verantwortlichkeit und Terminen. Protokolle: sichern Vereinbarungen aus Meetings. Kommunikationsplan: regelt alle Kommunikationsformen (Meetings, CABs, Lenkungskreise). IKT-Einsatz: einheitliches Ablagesystem, Dokumentenmanagementsystem, Tools wie Jira/Confluence.

Aufgaben Projekt-Controlling

Laufende Feststellung des Projektstatus (Zeit, Ziele, Ressourcen) mit Fortschrittsberichten, Vereinbaren und Veranlassen steuernder Maßnahmen oder Korrekturen, Weiterentwicklung der Projektorganisation und -kultur, Überprüfen der Projektziele und Anpassung, Überprüfen der Projekt-Kontext-Beziehungen. Findet mehrmals im Projektverlauf statt.

Methoden Projekt-Controlling (4 wichtige)

Soll-Ist-Vergleich (periodische Abweichungsanalyse für Leistung, Qualität, Kosten, Termine), Projekt-Score-Card (Ampelstatus: grün = im Plan, gelb = in Schwierigkeiten, rot = Krise), Meilensteintrendanalyse (betrachtet Terminverschiebungen der Meilensteine), Earned Value Analyse (monetäre Bewertung des Leistungsfortschritts – EV = PV × PC).

Relevanzbaummethode

Arbeitspakete und Projektphasen werden mit ihrer Relevanz (in %) gewichtet. Die Leistungsfortschritte können dann den gewichteten Arbeitspaketen zugeordnet und bewertet werden. Dient der strukturierten Fortschrittsmessung im Controlling.

Soziales Projektcontrolling

Betrachtung und Steuerung der Projektorganisation, Projektkultur und Projektumweltbeziehungen. Methoden: Einzelgespräche, Umfragen, Reflexionen, Auswirkungsanalysen. Ziel: Früherkennung sozialer Spannungen und Sicherung der Teamfähigkeit.

Projektfortschrittsbericht – Inhalte

Formales Ergebnis des Projektcontrollings, periodisch zu erstellen. Enthält: Status der Projektziele, Leistungsfortschritt, Termine, Kosten, Entwicklung der Projektrisiken und Projekt-Score-Cards.

Earned Value Analyse – Kennzahlen

AC (Actual Cost) = Ist-Aufwand, EV (Earned Value) = Fertigstellungswert, PV (Planned Value) = Planaufwand, CPI (Cost Performance Index) = EV/AC – Kosteneffizienz (>1 im Budget,

Aufgaben Projekt-Marketing

Projektergebnisse mit adäquaten Kommunikationsmitteln der Projektorganisation und den relevanten Umwelten kommunizieren, Verständlichkeit adressatengerecht anpassen, Managementaufmerksamkeit erhöhen, Erfolge aufzeigen und Misserfolge zeitgerecht erklären. Läuft über alle Teilprozesse. Budget und Ressourcen dafür einplanen.

Methoden Projekt-Marketing

Projektdokumentation (Handbuch, Berichte), informelle Kommunikation (Gespräche), spezieller Projektname und Logo, Printmedien (Folder, Newsletter, Firmenzeitschrift), projektbezogene Veranstaltungen (Infoveranstaltungen, Demonstrationen), Internet/Intranet (Projektwebsite, Social Media).

Aufgaben Projekt-Abschluss (6 Punkte)

Abnahme des Projektes durch den Auftraggeber, Planung und Koordination inhaltlicher Restarbeiten, Erstellen von Projektabschlussbericht und Beurteilung der Zielerreichung, Erstellen der Abschlussdokumentation (as-is) und Vereinbarungen für die Nachprojektphase, Sichern des gewonnenen Knowhows (Lessons Learned), Auflösen der Projektorganisation und der Projektumfeldbeziehungen.

Methoden Projekt-Abschluss

Abnahme durch Auftraggeber durchführen, projektbezogene Beziehungen zu Umwelten auflösen, Lessons-Learned-Meeting durchführen, Projektwissen in die Stammorganisation sichern, Vereinbarungen für die Nachprojektphase treffen. Beurteilung des Projekts anhand von Leistungserfüllung, Zielerreichung, Kostenverlauf und Teamqualität.

Projekt-Krisenbewältigung – Vorgehen (5 Schritte)

Definition der Krise (eine Krise ist eine existenzielle Bedrohung des Projektes), Planung von Sofortmaßnahmen, Ursachenanalyse (Ursachen können überraschend sein), Planung alternativer Strategien mit Szenariotechnik (Best Case – Worst Case – Zielszenario), Abschluss der Krise und Kommunikation des Endes.

Projektdokumente – Beispiele

Projektantrag, Projekthandbuch, Umwelt- und Risikoanalyse, Meilensteinplan, PSP, Arbeitspaketspezifikation, RACI-Matrix, Ressourcenplan, Projektfortschrittsbericht, Abschlussdokumentation, Benutzerhandbuch, Betriebshandbuch, Meeting-Protokolle.

RACI Matrix

R (Responsible): verantwortlich, führt die Arbeit aus – nur eine Person pro Aufgabe. A (Accountable): rechenschaftspflichtig, stellt sicher dass Aufgabe erledigt wird – nur eine Person. C (Consulted): wird konsultiert, überprüft und zeichnet ab – mehrere möglich. I (Informed): wird über Fortschritt und Abschluss informiert – mehrere möglich.

Kompetenzen eines Projektmanagers

Technische Kompetenzen (PM-Methoden, Planung), kontextbezogene Kompetenzen (Branchenwissen, Unternehmenskontext) und persönlich-soziale Kompetenzen: z.B. Soziale Kompetenz (Umgang mit Stakeholdern, Konfliktlösung) und Zeitmanagement-Kompetenz (Priorisierung, Sicherung des Fortschritts trotz Verzögerungen).

Führungsstile in Projekten (4)

Autokratisch: Entscheidungen werden allein getroffen ohne Einbeziehung des Teams. Kooperativ: Entscheidungen werden gemeinsam mit dem Team erarbeitet. Demokratisch: Mehrheitsentscheidungen des Teams. Situativ: Führungsstil wird je nach Situation und Reifegrad der Mitarbeiter angepasst.

Qualität in Projekten – Arten und Standards

Qualität im Projektmanagement: Konsistenz der PM-Pläne, Einhalten von Terminen. Qualität der Lieferobjekte: Erwartungshaltung der Umwelten. Standards: EFQM, CMMI, ISO 9001 (Qualitätsmanagementsysteme), ISO 10006 (QM in Projekten), ISO 21500 (Guidance on project management), ÖNORM A9009.

Wasserfall-Modell – Phasen (5)

Analyse- und Konzeptionsphase (Scope und Requirements werden mit Kunden abgeklärt), Designphase (technisches Design der HW, SW, Schnittstellen bis Rollout), Entwicklungsphase (Infrastrukturherstellung, SW-Entwicklung, Optimierungen), Testingphase (CRUD-Methode, 80:20-Regel, Unit-Test), Implementierung.

Iteratives Phasenmodell

Unterteilung des Projekts in Iterationen (z.B. zuerst Kernfunktionen, dann Zusatzfunktionen). Verwendung von Prototyping mit mehreren Prototyp-Phasen. Flexibler als das reine Wasserfallmodell, aber noch nicht vollständig agil.

Vorgehensmodelle – Überblick

Prozesse zur Erstellung der Ergebnisse: Sequentiell (Phasen-, Wasserfall-, Schleifenmodell), V-Modell, Spiralmodell, Iterative Modelle, Agile Modelle. Prozesse des Projektmanagements (Planung, Koordination, Controlling) sind davon zu trennen und immer anzuwenden – auch bei agilen Modellen.

Agiles Manifest – 4 Werte

Individuals and interactions over processes and tools, Working software over comprehensive documentation, Customer collaboration over contract negotiation, Responding to change over following a plan. Die linken Werte werden höher gewichtet, die rechten haben aber auch ihren Wert.

12 Prinzipien der Agilen Methode

Höchste Priorität: frühzeitige und kontinuierliche Lieferung wertvoller Software. Anforderungsänderungen willkommen – auch spät. Häufige Lieferung funktionierender Software. Tägliche Zusammenarbeit von Fach- und Entwicklerteam. Projekte um motivierte Individuen aufbauen. Face-to-face Kommunikation bevorzugen. Funktionierende Software als primäres Fortschrittsmaß. Nachhaltiges Entwicklungstempo. Technische Exzellenz und gutes Design stärken Agilität. Einfachheit (Maximierung nicht erledigter Arbeit). Beste Architekturen entstehen aus selbstorganisierenden Teams. Team reflektiert regelmäßig und passt sich an.

Verschiedene agile Ansätze

Scrum (iterative Sprints, feste Rollen), Kanban (Visualisierung des Flusses), XP – Extreme Programming (technische Praktiken), FDD – Feature Driven Development, DSDM – Dynamic Systems Development Method, ScrumBan (Kombination Scrum + Kanban). Alle ähnlich, fokussieren aber unterschiedliche Aspekte. Übergeordnet: Lean.

Wasserfall vs. Agil – Grundannahmen

Wasserfall: Der Kunde weiß was er will, das Team weiß wie es zu bauen ist, nichts ändert sich unterwegs – sequentiell geplant. Agil: Der Kunde entdeckt was er will, das Team entdeckt wie es zu bauen ist, vieles ändert sich unterwegs – iterativ und flexibel.

Agil vs. Wasserfall – Vergleich (4 Dimensionen)

Änderungskosten: bei Wasserfall steigen sie stark, bei Agil bleiben sie niedrig. Gelieferter Wert: Agil liefert früh, Wasserfall liefert am Ende alles. Intensität/Stress: Wasserfall steigt gegen Ende, Agil verteilt sich gleichmäßig. Transparenz/Kundenbeteiligung: Agil kontinuierlich hoch, Wasserfall nur zu Beginn und Ende.

Scrum – Rollen und Artefakte

Rollen: Product Owner (priorisiert Backlog), Scrum Master (sichert Prozess), Entwicklungsteam. Artefakte: Product Backlog (gesamte Anforderungsliste), Sprint Backlog (Aufgaben des aktuellen Sprints), Product Increment (fertige Lösung). Events: Sprint Planning, Daily Scrum Meeting, Sprint Review, Retrospective.

Scrum – User Story Format

Format: „In order to as a I want ". Kriterien (INVEST): Independent, Negotiable, Valuable, Estimable, Small, Testable. Der Product Owner diskutiert die Story mit dem Team, das Team schätzt den Aufwand. Detaillierungsgrad abhängig von Priorität.

Prince2 – Überblick

PRINCE2 steht für PRojects IN Controlled Environments. Prozessorientierte PM-Methode seit 1989, basierend auf Best Practice. Rahmen für 7 Grundprinzipien, 7 Themen und 7 Prozesse. Skalierbar für kleine und große Projekte, auch für agile Projekte einsetzbar. Starke Ergebnis- und Qualitätsorientierung. Ursprung: UK, öffentlicher Bereich (OGC).

Prince2 – 7 Grundprinzipien

1. Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung (Business Case), 2. Lernen aus Erfahrung (Best Practice), 3. Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, 4. Steuern über Managementphasen, 5. Steuern nach dem Ausnahmeprinzip (Management by Exception – Abweichungstoleranzen), 6. Produktorientierung, 7. Anpassen an die Projektumgebung.

Prince2 – 7 Themen

1. Business Case, 2. Projekt-Organisation, 3. Projekt-, Phasen- und Teamplan, 4. Risikoanalyse, 5. Qualitätsmanagement, 6. Umgang mit Änderungen, 7. Überwachung des Fortschritts.

Prince2 – 7 Prozesse

1. Vorbereitung eines Projektes, 2. Lenkung eines Projektes, 3. Initiieren eines Projektes, 4. Steuerung der Phasen, 5. Management der Produktlieferung, 6. Management der Phasenübergänge, 7. Abschluss eines Projektes.

Prince2 – 26 Management-Produkte (Auswahl)

Projektbeschreibung, Projektleitdokument, Business Case, Projektplan (PSP, Teamplan, Phasenplan), Arbeitspaket, Kommunikationsmanagementstrategie, Qualitätsliste, Risikoliste, Projektstatusbericht, Ausnahmebericht, Phasenabschlussbericht, Projektabschlussbericht, Erfahrungsprotokoll, Nutzenrevisionsplan (insgesamt 26 Dokumente).

Kriterien für Projekterfolg – klassisch

Ein Projekt ist erfolgreich wenn es on scope, on budget, on time mit erwarteter Qualität realisiert wird. Weitere Kriterien: gute Planung und Kontrolle der Ergebnisse, klare Zieldefinition, klare Rollenverteilung und Verantwortlichkeiten, richtige Team-Zusammensetzung und Teamspirit, Wille aller Beteiligter zum Projekterfolg, professionelles Management.

Kriterien für Projekterfolg – professionelles Management (6 Punkte)

Projektgrenzen und -ziele adäquat definieren, Projektpläne entwickeln und periodisch kontrollieren, Projekte prozessorientiert strukturieren, Projektorganisation und -kultur projektspezifisch designen, eine spezifische Projektkultur entwickeln, Beziehungen des Projekts zum Projektkontext gestalten.

Kriterien für Projekterfolg – agil

Klassisch: Erfolg = on scope, on budget, on time mit erwarteter Qualität. Agil: Erfolg wird durch User Involvement (Platz 1), Executive Support (Platz 2) und Clear Business Objectives (Platz 3) bewertet. Außerdem: flexible Anpassungen und kontinuierliche Lieferung von Mehrwert.

Soziale Kompetenz in Projekten – Elemente (10)

Selbstreflexion und Selbstmanagement, Persönliche Integrität und Verlässlichkeit, Persönliche Kommunikation, Beziehungen und Engagement, Führung, Teamarbeit, Konflikte und Krisen, Vielseitigkeit, Verhandlungen, Ergebnisorientierung. Basis: Individual Competence Baseline (ICB4) des PMI.

Anforderungsmanagement – Kernaufgaben

Bestimmung der erforderlichen Inhalte und des Umfangs von Projekten, Beschreiben, Planen und Nachverfolgen von Anforderungen, Priorisierung von Anforderungen (nach Bedeutung für den Projekterfolg), Validierung von Anforderungen (Abnahme durch Stakeholder). Basis: PMBOK Guide Kapitel 5 – Inhalts- und Umfangsmanagement.

Terminmanagement – Kernaufgaben

Prozesse für Terminplanung etablieren, geeignete Terminplanungsmethode wählen (z.B. Kritischer Pfad oder agiler Ansatz), Projektvorgänge definieren und festlegen, Dauer von Projektvorgängen schätzen, Terminplan erstellen und steuern. Ziel: zeitgerechtes Projektende.

Kostenmanagement – Schätzmethoden (3)

Analog-Schätzung: bei sehr ähnlichen Projekten, hohe Erfahrung der Schätzer, liefert nur Gesamtaufwand. Parametrische Schätzung: statistische Beziehung zu historischen Daten (z.B. Lines of Code, Function Points). Bottom-Up-Schätzung: auf Basis einzelner Arbeitspakete, sehr strukturiert und transparent, kann zur Steuerung dienen.

Dreipunkt-Schätzung (PERT-Formel)

Erhöht Genauigkeit durch drei Schätzwerte: cM (am wahrscheinlichsten), cO (optimistisch), cP (pessimistisch). Erwartete Kosten: cE = (cO + 4×cM + cP) / 6. Wird auch als PERT-Formel bezeichnet und reduziert den Schätzfehler durch Einbeziehung verschiedener Szenarien.

Qualitätsmanagement – Kernaufgaben

Qualitätsanforderungen und -standards identifizieren, ausführbare Aktivitäten einführen, Ergebnisse überwachen, Anforderungen an Produktqualität der Stakeholder erreichen, kontinuierliche Prozessverbesserung (PDCA-Cycle) sicherstellen, Qualitätskosten für präventive Maßnahmen einplanen.

Umfeldanalyse – Zweck

Relevante interne und externe Einflüsse auf das Projekt identifizieren, Stakeholder und deren Erwartungen erkennen, Risiken und Chancen durch externe Faktoren bewerten, Beziehungen zwischen dem Projekt und seiner Umwelt besser gestalten können.

PM-Zertifizierungen – Überblick

PMA/IPMA: Level D (Grundlagen), Level C (Certified Project Manager), Level B (Senior PM), Level A (Director). Prince2: Foundation und Practitioner. Agil: Scrum Master, Agile Certified Practitioner (ACP) u.a. Plattformen im Intern