Contrôle de gestion

problème de partage de pouvoir

auteur HIRIGOYEN et CABY

distrib des pouvoir de décisions, contrôle, rétraction, responsabilités vis à vis des risques encourus au détriment des shareholder

PDCA de DENING

4 piliers

to plan : définir les obj et prep les act à mener

to do : Mettre en oeuvre ce qui a été planifié

to chek : évaluer les R obtenues par rapport aux obj fixé

to act : corriger, standardiser ou ajuster pour amelio et recom le cycle

Boucles de rétroaction

2 types :

Simples ou doubles.

Simples : résoudre un problème immédiat avec, comme niveau, suivre les règles.

Doubles : imposent le concept de stratégie émergente qui émerge du centre de décision stratégique. L'objectif est de changer le système avec, comme niveau, remettre en question les règles.

Levier de motivation

2 types : Extrinsèques ou intrinsèque

Extrinsèques : recompense, affirmation de soi, estime de soi, aug des compétences

intrinsèque : comportement subjectif, bien être subjectif, satisfaction globale

Mécanisme de coordination de MINTZBERG

- Supervision direct travail coordonnées par une seule personne qui donne les ordres AV : rapidité de décision, clarté, efficacité immédiate LIMITES surcharge du chef, démotivation car empl se sente comme simple exécutant, risque d'erreur si chef se trompe tt le monde se trompe

- Ajustement mutuel repose sur échange informel et dialogue direct pas de chef omniprésent AV flexibilité rapidité pas attendre vali du chef, autonomie LIMITES coût en temps car bcp d'échange risque de confusion si bcp de gens = pensée design

-La standardisation des qualifs, des résultats, des normes

Design thinking rejoint la DPPO de geliner

rejoint l'ajustement mutuel car collab entre plusieurs personnes de l'E. Ça place l'humain au centre de la réflexion il part des besoins reel des utilisateurs

Internationalisation ?

C’est ouvrir des lieux de prod et des magasins dans d’autres pays

Zone d'incertitude de Crozier

Résumé Flash : Zones d'Incertitude

Les Zones d'Incertitude (ZI), théorisées par Crozier et Friedberg, sont les aspects non régulés de l'organisation. Leur maîtrise est la source fondamentale du pouvoir pour les acteurs.

L'acteur qui contrôle une ZI (comme une expertise rare, l'information stratégique ou l'interface avec l'extérieur) se rend irremplaçable, créant une dépendance chez les autres et lui conférant un pouvoir stratégique, indépendamment de sa position hiérarchique formelle.

1. Le Concept de Base

Dans toute organisation (entreprise, administration),Il y a toujours des failles, des imprévus, ou des aspects flous : c'est ce qu'on appelle les zones d'incertitude.

2. Le Lien avec le Pouvoir

celui qui maîtrise une zone d'incertitude détient du pouvoir.

Pourquoi ? Parce que les autres dépendent de lui pour résoudre un problème

3. L'Exemple Culte : L'Ouvrier d'Entretien

Crozier a étudié une usine de tabac pour illustrer cela.

 * La situation : Les directeurs avaient le pouvoir officiel

 * L'incertitude : Les pannes de machines. Personne ne savait quand elles arriveraient ni comment les réparer... sauf les ouvriers d'entretien.

 * Le résultat : Les ouvriers d'entretien gardaient jalousement leurs secrets de réparation (pas de manuels écrits). Quand une machine cassait, tout l'atelier s'arrêtait. Le directeur était impuissant et devait "négocier" avec l'ouvrier d'entretien.

 * Conclusion : L'ouvrier d'entretien avait plus de pouvoir réel que le chef d'atelier sur ce point précis, car il maîtrisait la zone d'incertitude (la panne).

Slack Budgétaire

Différence entre les ressources réellement necessaire pour atteindre un objectifs et les ressources demander dans le budget

Coalition

2 types : Interne et Externe

Interne composé de salariés

Professionnel : règle du métier déontologie.

Personnaliser : Pouvoir entre les mains d’un sujet exclusivement, le fondateur.

Bureautique : Union fait la force par système de règle procédure processus.

Idéologique respect culturel optiques missionaires

Externe actionnaires FRS client concurrents gouvernement

Dominer. Composition totale de la force par coalition externe.

Diviser. Quelques groupes externes rivaux pour prendre le contrôle de l'organisation, imposition partielle du pouvoir.

Passive : imposition diluée du pouvoir entre actionnaire multiple et dont le poids se neutralise.

Association avec coalition interne

Souvent si :

• Personnaliser alors. Configurations structurelle autocratique.

• bureaucratique, alors system clos.

• Idéologique, alors missionnaire

• Professionnelle alors méritogcratique

Configuration de pouvoir

6 types :

Autocratique : coal int personnalisé leader décide il a le pouvoir et fait ce qu’il veut vs externe passive

Système clos : coal int bureaucratique vs Externe passive avec objectif majeur stabilité avec rémun selon statuts protection du salariés selon statut ( fait apparaître des privilège types la poste/EDF)

Organisation Missionnaire :

 * La Source du Pouvoir est l'Idéologie/Mission (l'adhésion aux valeurs communes).

 * La Composante Clé est l'Idéologie/La Culture.

 * Le mode de Coordination est la Standardisation des Normes (via la culture partagée).

 * La Structure est caractérisée par une Forte Décentralisation (unités opérationnelles autonomes).

Rôle du Pouvoir (Synthèse)

Le pouvoir dans cette structure est normatif, reposant sur l'engagement et non sur la hiérarchie :

 * Ciment Idéologique : La mission inspirante assure la cohésion et la motivation, rendant la hiérarchie stricte inutile.

 * Contrôle par les Normes : Le contrôle est assuré par l'intériorisation des valeurs et la pression du groupe, pas par la supervision.

 * Flexibilité : La décentralisation permet l'autonomie et l'adaptabilité des unités de terrain tout en restant fidèles à la mission.

Orga meritocratique : coal int Professionnel vs externe passive ( pvr détenu par expert, autocontrole fondée sur déontologie et normes exemple CAC ou expert/ prof libérale

Très résistant au changement

Instrumentale : coal int bureaucratique vs externe dominante ( pvr essentiellement fait par agent externe types ETAT ou filiales avec maison mère)

Garder la main sur l’interne telle un instrument

Obj culturel du R renta perf eco et sociale

Arene politique : coal int politisé vs externe divisé détenteurs externe du pvr se renforce mutuellement souvent c’est une situation pas bonne

2 choix stratégique

De domaine : PORTER

• domination par les coûts océan rouge

• différenciations par la qualité océan bleu

• focalisation sur une niche, ocean bleu pur

Global : ANSOFF

Externalisation vs intégration

⚠ externalisation = sous traitance donc theo de l’agence

( spécialisation vs Diversification)

Spé = 1 DAS ( domaine d'act stratégique)

Div = plusieurs produits mais moins spé moins d’effet d'xp + de CT théorie de markowitz pas les œufs dans le même panier

Internationalisation vs marché domestique

Théorie de la poubelle

Théoreme de l’agence

La Théorie de l'Agence (développée par Jensen et Meckling) analyse la relation entre un Principal (celui qui délègue le pouvoir, ex : l'actionnaire) et un Agent (celui qui exécute le travail, ex : le manager).

Elle repose sur deux problèmes majeurs :

1. Le conflit d'intérêts : L'agent et le principal ont des objectifs différents (le manager peut privilégier son confort ou son prestige plutôt que le profit de l'actionnaire).

2. L'asymétrie d'information : L'agent en sait plus sur la gestion quotidienne que le principal, ce qui lui permet de cacher certaines informations.

Pour limiter ces risques, le principal doit mettre en place des mécanismes de contrôle et d'incitation (comme les bonus ou les stock-options), ce qui génère des coûts d'agence.

1. Les Coûts de Surveillance (Monitoring Costs)

• Objectif : Réduire l'asymétrie d'information.

2. Les Coûts d'Obligation ou d'Engagement (Bonding Costs)

• Objectif : Gagner la confiance du Principal pour conserver son poste ou son autonomie.

3. La Perte Résiduelle (Residual Loss)

Objectif : C'est le coût de l'imperfection inévitable de la relation humaine.

5+1 forces de porter

• L'intensité concurrentiel

• Menace des nouveaux entrant

• Produit de substitution

• Pouvoir de négociation des clients

• Pouvoir de négociation des fournisseurs

• + 1 Pouvoir de L’ETAT ( ex : loi qui fixe le prix des livres d’art )

PESTEL

* Politique : Influence du gouvernement et de la stabilité.

* Économique : Santé de l'économie (croissance, inflation).

* Socioculturel : Tendances et valeurs de la population.

* Technologique : Innovations et vitesse de l'évolution technique.

* Écologique : Impact environnemental et réglementations vertes.

* Légal : Cadre législatif et lois qui régissent l'activité.

But : Comprendre l'environnement pour identifier les Opportunités et les Menaces.

Autorité chez Weber

L'autorité traditionnelle : Ce base sur des valeurs traditionnelles liée à une personne. Elle est perçue comme stable mais peut rendre le changement difficile car elle repose sur des pratiques reconnues.

L'autorité charismatique : liée aux sentiments sujet unique. Instable car rare d'avoir un leader charis donc di depart difficile de renouveler

L'autorité rationnelle meritocratie efficacité et suivie des règles, contrôle

Qui a inventé les sanctions positive

Henry Ford

Logique de l'autorité chez Weber

Logique Instrumentale autorité rationnelle

Logique des valeurs autorité traditionnelle ( père puis fils en patron )

Logique affective autorité charismatique dépend de la perso du leader

La meilleure autorité pour Weber ?

Rationnel :

⚠ dilution leadership

perte de savoir faire si promotion des individus

absences de design thinking

Mise en silo de l'entreprise principe d'efficacité (grâce à la spécialisation) se transforme en inefficacité (à cause du manque de communication et de la rigidité) dû à une application excessive ou rigide des structures bureaucratiques.

DPPO

Directions participatif par objectif

La DPPO (Direction Participative Par Objectifs) est une méthode de management où les objectifs sont fixés conjointement entre le supérieur et le subordonné, plutôt que d'être imposés. Elle remplace la supervision directe par l'autocontrôle :

Modèles de gouvernance

1. Le Modèle Managérial

* Qui décide : Les dirigeants (managers).

* Pourquoi : L'actionnariat est trop dispersé pour exercer un contrôle réel.

* Priorité : La croissance de l'entreprise et la sécurité du poste de dirigeant.

* Limites : Enracinement des dirigeants qui peuvent abuser de leur pouvoir (salaires excessifs) au détriment de l'entreprise.

* 2. Le Modèle Actionnarial

* Qui décide : Les actionnaires (investisseurs financiers).

* Pourquoi : Pression forte des marchés financiers.

* Priorité : La rentabilité financière à court terme et la valeur de l'action.

* Limites : Court-termisme et pression sociale forte (risque de licenciements pour ajuster les coûts rapidement).

* 3. Le Modèle Partenarial

* Qui décide : Une coalition (actionnaires, banques, salariés, syndicats).

* Pourquoi : Recherche de consensus et de stabilité.

* Priorité : La pérennité de l'entreprise sur le long terme.

* Limites : Lenteur décisionnelle et difficulté à réagir vite aux changements du marché (immobilisme).

* 4. Le Modèle Familial

* Qui décide : La famille fondatrice.

* Pourquoi : Contrôle majoritaire du capital et des droits de vote.

* Priorité : L'indépendance et la transmission du patrimoine aux générations futures.

* Limites : Conflits de succession et difficulté à recruter des talents externes compétents (plafond de verre).

* 5. Le Modèle Étatique

* Qui décide : L'État (gouvernement).

* Pourquoi : Secteur stratégique ou monopole naturel.

* Priorité : L'intérêt général, l'emploi et le service public.

* Limites : Lourdeur bureaucratique, manque de rentabilité et risque d'ingérence politique dans la gestion.

Swot

Internes : Forces et faiblesses

Externes : Menaces et opportunités

Matrice BCG

Les 4 catégories de la matrice1.

Les Vedettes (Maintenir)

• Situation : Part de marché élevée sur un marché en forte croissance.

• Action : Il faut investir massivement pour maintenir leur position de leader.

• Flux financier : Neutre (elles génèrent beaucoup d'argent mais en consomment tout autant pour rester au sommet).

2. Les Vaches à lait (Récolter)

• Situation : Part de marché élevée sur un marché à faible croissance (marché mature).

• Action : C'est la source de profit de l'entreprise. Il faut "traire" les revenus pour financer les autres projets.

• Flux financier : Très positif (beaucoup de rentrées, peu d'investissements nécessaires).

3. Les Dilemmes (Construire)

• Situation : Faible part de marché sur un marché en forte croissance.

• Action : C'est le pari de l'avenir. Soit on investit massivement pour devenir une vedette, soit on se retire car le risque est élevé.

• Flux financier : Très négatif (nécessite beaucoup d'argent pour croître).

4. Les Poids morts (Désinvestir)

• Situation : Faible part de marché sur un marché à faible croissance.

• Action : Ils n'apportent plus rien. Il faut envisager de les supprimer ou de les désinvestir.

• Flux financier : Neutre ou négatif.

Catégorie	Produit	Action Stratégique
Vedette	iPhone	Maintenir la domination (Investir).
Vache à lait	App Store	Récolter les profits (Optimiser).
Dilemme	Vision Pro	Doubler la mise ou Abandonner.
Poids mort	Chéquier	Désinvestir ou Supprimer.

Goold et Campbell

Le modèle de Goold et Campbell est un cadre fondamental pour comprendre le rôle du siège social (la "maison mère") dans la gestion de ses différentes unités (filiales).

1. Le Contrôle Financier (Financial Control)

Ici, le siège se comporte comme un investisseur ou une banque interne.

• Fonctionnement : Le siège fixe des objectifs financiers très stricts (ROI, profitabilité) à court terme. Il ne s'immisce pas dans la stratégie.

• Autonomie : Très forte pour les filiales tant que les chiffres sont bons.

• Rôle du siège : Allouer le capital et sanctionner en cas de non-atteinte des objectifs.

• Lien avec vos concepts : C'est une boucle de rétroaction simple basée sur les chiffres. On est proche d'un Système Clos ou d'un Instrument financier.

2. La Planification Stratégique (Strategic Planning)

Le siège est le "cerveau" de l'organisation.

• Fonctionnement : Le siège participe activement à l'élaboration de la stratégie de chaque filiale. On privilégie la vision à long terme.

• Autonomie : Faible. Les décisions importantes sont prises ou validées au sommet.

• Rôle du siège : Coordonner les synergies entre les filiales (ajustement mutuel au sommet).

• Lien avec vos concepts : On est dans une Supervision Directe forte au niveau stratégique. Le siège cherche à éviter les slacks budgétaires en contrôlant tout le processus.

3. Le Contrôle Stratégique (Strategic Control)

C'est le modèle hybride, le plus courant aujourd'hui.

• Fonctionnement : Le siège définit le cadre stratégique général, mais laisse les filiales proposer leurs propres plans. Le contrôle se fait à la fois sur les résultats financiers et sur des jalons stratégiques.

• Autonomie : Modérée. C'est un équilibre entre liberté et contrôle.

• Rôle du siège : Challenger les plans des filiales et encourager les meilleures pratiques.

• Lien avec vos concepts : On utilise ici la DPPO (Direction Participative Par Objectifs). Le feedback se fait en boucle double : on regarde le résultat, mais aussi la pertinence de la stratégie.

Matrice D’Ansoff

La matrice d'Ansoff est un outil de planification stratégique qui aide les entreprises à décider de leur stratégie de croissance.

4 stratégies

1. La Pénétration de Marché (Produit existant / Marché existant)

Risque faible . On cherche à vendre plus de produits actuels à nos clients actuels ou à prendre des parts de marché aux concurrents.

• Moyens : Publicité, baisses de prix, programmes de fidélité.

• Exemple : Coca-Cola qui lance une grande campagne publicitaire pour augmenter la consommation de son soda classique.

2. Le Développement de Produit (Nouveau produit / Marché existant)

Risque modéré

On propose de nouveaux produits à notre base de clients actuelle. Cela nécessite de l'innovation et de la R&D.

• Moyens : Ajout de fonctionnalités, nouvelles gammes, amélioration de la qualité.

• Exemple : Apple qui sort l'Apple Watch pour ses clients qui possèdent déjà un iPhone.

3. Le Développement de Marché (Produit existant / Nouveau marché)

Risque modéré

On essaie de vendre nos produits actuels à de nouveaux types de clients ou dans de nouvelles zones géographiques.

• Moyens : Exportation, vente en ligne, ciblage d'un nouveau segment (ex: passer du B2B au B2C).

• Exemple : Une enseigne de prêt-à-porter française qui ouvre ses premiers magasins en Asie.

4. La Diversification (Nouveau produit / Nouveau marché)

Risque fort

C'est la stratégie la plus risquée (le "saut dans l'inconnu"). L'entreprise sort de sa zone de confort pour explorer un nouveau métier sur un nouveau marché.

• Moyens : Acquisition d'une autre entreprise ou création d'une nouvelle branche.

• Exemple : Dyson, connu pour ses aspirateurs, qui se lance sur le marché des voitures électriques (même si le projet a été abandonné, c'était une tentative de diversification).

RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises)

La RSE est l'intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales, environnementales et économiques

POUR TOUT CE QUI DEPASSE LE LEGALE

2. Le Pilier Fondamental : Le Triple Bilan (Triple Bottom Line)

La RSE repose sur l'équilibre entre trois dimensions (les "3P") :

• People (Social) : Respect des droits de l'homme, conditions de travail, diversité, santé et sécurité.

• Planet (Environnemental) : Réduction de l'empreinte carbone, gestion des déchets, protection de la biodiversité.

• Profit (Économique) : Éthique des affaires, transparence, soutien à l'économie locale, viabilité financière.

3. Le cadre de référence est la norme ISO 26000

4. RSE vs Entreprise à Mission : Ne pas confondre

Il est crucial de distinguer ces deux notions :

• La RSE : C'est une démarche (souvent volontaire ou réglementaire comme le reporting extra-financier). Elle concerne la manière dont l'entreprise gère son impact.

• L'Entreprise à Mission : C'est un statut juridique. L'entreprise inscrit sa mission dans ses gènes (ses statuts). Une entreprise à mission fait de la RSE, mais une entreprise qui fait de la RSE n'est pas forcément une entreprise à mission.

5. Analyse avec vos concepts de management

• Théorie des Parties Prenantes (Stakeholders) : La RSE est le passage d'une gestion pour les seuls actionnaires (Shareholders) vers une gestion pour tous ceux qui sont impactés par l'entreprise (salariés, clients, fournisseurs, planète).

• Coalition Externe (Mintzberg) : La RSE est une réponse directe aux pressions de la coalition externe. En adoptant une stratégie RSE, l'entreprise tente de transformer des "opposants" (ONG, régulateurs) en "partenaires".

• Avantage Concurrentiel : Selon Michael Porter, la RSE peut être une source de différenciation. Une banque "verte" peut attirer de nouveaux clients (Développement de Marché dans la matrice d'Ansoff).

Diversification lié et non lié

1. La Diversification Liée (ou Concentrique)

L'entreprise se développe dans des activités qui présentent des points communs avec son métier de base (technologie, circuits de distribution, clients ou image de marque).

• L'objectif : Créer des synergies. On utilise les compétences actuelles pour réussir ailleurs.

• Types : * Horizontale : Nouveaux produits pour les mêmes clients (ex: Bic qui passe des stylos aux rasoirs jetables).

  • Verticale : On remonte vers les fournisseurs (amont) ou on descend vers les distributeurs (aval).

• Lien avec Goold & Campbell : Elle demande un style de "Planification Stratégique" ou de "Contrôle Stratégique" car le siège doit bien comprendre le métier pour créer des synergies.

2. La Diversification Non Liée (ou Conglomérale)

L'entreprise s'implante sur des marchés qui n'ont aucun lien avec ses activités existantes.

• L'objectif : La répartition des risques et la logique financière. Si un secteur va mal, l'autre peut compenser. On place ses excédents de trésorerie là où il y a de la croissance.

• Lien avec Goold & Campbell : Le siège utilise un style de "Contrôle Financier". Il ne cherche pas à comprendre le métier, mais seulement à surveiller la rentabilité.

• Risque : Le "conglomerate discount" (la bourse décote souvent ces groupes car ils sont trop complexes à gérer et manquent de focus).

Modele de canvas

Le modèle le plus célèbre et le plus utilisé en management est le Business Model Canvas (BMC), créé par Alexander Osterwalder. C’est un outil visuel qui permet de décrire, de concevoir et de tester le modèle économique d'une organisation sur une seule page.

Les 9 blocs du Canvas1. Les Segments de Clientèle

Qui sont les clients cibles ? (Particuliers, entreprises, niche ou marché de masse).

2. La Proposition de Valeur

Quels problèmes résolvons-nous ? Quelle valeur unique offrons-nous (prix, design, performance, nouveauté) ?

3. Les Canaux

Comment la valeur est-elle livrée ? (Vente en ligne, magasins physiques, distributeurs).

4. La Relation Client

Comment interagissons-nous avec eux ? (Assistance personnelle, self-service, co-création).

5. Les Sources de Revenus

Comment l'entreprise gagne-t-elle de l'argent ? (Vente de biens, abonnement, location, publicité).

6. Les Ressources Clés

Quels sont les actifs indispensables ? (Physiques, intellectuels, humains, financiers).

7. Les Activités Clés

Que doit-on faire absolument pour que ça marche ? (Production, résolution de problèmes, plateforme/réseau).

8. Les Partenariats Clés

Qui sont les alliés stratégiques ? (Fournisseurs, alliances avec des concurrents).

9. La Structure de Coûts

Quelles sont les dépenses les plus importantes ? (Coûts fixes, coûts variables).

DAS

SI au moins de critères commun alors 1 seul DAS

1. Le versant Externe (Le Marché)

 * Les clients : Est-ce la même cible ou le même besoin à satisfaire ?

 * Les concurrents : Est-ce que ce sont les mêmes acteurs en face ?

 * Les réseaux de distribution : Passe-t-on par les mêmes canaux (ex: grande distribution vs boutiques de luxe) ?

 * La zone géographique : Les contraintes sont-elles les mêmes localement ?

2. Le versant Interne (L'Entreprise)

Ici, on regarde si l'entreprise utilise les mêmes outils et savoir-faire. On regroupe les activités qui partagent :

 * Les technologies : Utilise-t-on les mêmes machines ou brevets ?

 * Les compétences : Est-ce le même métier (ex: ingénierie logicielle vs assemblage mécanique) ?

 * La structure des coûts : Les investissements lourds sont-ils partagés ?

 * Les synergies : Est-ce qu'une activité aide directement l'autre techniquement ?

Le test de la "Frontière"

Pour savoir si vous avez bien segmenté, posez-vous cette question :

> "Si je décide d'arrêter cette activité demain, est-ce que cela coule l'autre ?"

> 

 * Si OUI : C'est sans doute le même DAS (fortes dépendances internes).

 * Si NON : Ce sont deux DAS différents qui peuvent avoir des stratégies opposées (ex: un groupe qui possède un journal gratuit et un magazine de luxe).