Strategi og positionering

Det effektive marked

De kunder, der allerede køber produktet eller servicen

Det potentielle marked

De kunder, der har mulighed for at købe produktet eller servicen

Det latente marked

Potentielle kunder, som ikke køber produktet eller servicen

Markedets størrelse

Omsætningsmuligheder: antallet af potentielle kunder på markedet. Jo flere potentielle kunder jo større økonomisk potentiale har markedet.

Indgangsbarrierer: hvor let det er at etablerer sig på markedet (f.eks. ved omkostningerne for at starte virksomheden op)

Geografisk placering: Om virksomheden opererer regionalt, nationalt, eller internationalt

Markedsandele

Hvor stor en del af markedet virksomheden står for. Markedsandel = (Virksomhedens omsætning / Omsætningen på markedet) * 100

SWOT-analyse

Strengths: virksomhedens stærke sider som viser om den klarer sig godt ift. andre virksomheder på markedet

 

Weaknesses: Faktorer som svækker virksomheden og kan påvirke konkurrenceevnen i negativ retning. Virksomheden skal vende svaghederne til fordele

 

Opportunities: Muligheder virksomheden har i fremtiden

 

Threats: Faktorer som forhindrer eller påvirker virksomheden i negativ retning

Konkurrenceformer

Fuldkommen konkurrence: Virksomheden har ikke mulighed for at differentiere sig fra konkurrenterne (f.eks. Frugt og grøntsager)

 

Oligopol: Få udbydere og markedet er præget af enkelte store virksomheder som styrer markedet

 

Monopolistisk konkurrence: Flere udbydere men virksomheder forsøger at differentierer sig. Forbrugere i en nogen grad loyale overfor bedste brand

 

Monopol: Virksomhed står for næsten hele markedet (f.eks DSB)

Konkurrencemæssige positioner

Markedsleder: Har den største markedsandel, førende indenfor produktudvikling, styrer ofte prisudvikling

 

Markeds-udfordrer: Virksomheder der forsøger at erobre markedsandele og udfordre markedslederens position på markedet eller andre virksomheder på markedet

-          Frontalt angreb: markedsudfordreren angriber direkte markedslederen på virksomhedens kerneområder (prisstrategi, promoveringsstrategi, produktstrategi, distributionsstrategi)

-          Flankeangreb: markedsudfordreren forsøger at angribe markedslederen på områder hvor virksomheden står svagt (bestemt geografisk område)

 

Markedsfølger: Tilfredse med deres position på markedet, følger markedslederen, ikke fokus på produktudvikling eller innovation. Lader markedsleder tage risiko.

Anvendes på marked hvor det er svært at differentierer sig

 

Markedsnicher: kan være indenfor produktnicher, kundenicher og geografiske nicher. Ofte mindre virksomheder på et mindre marked

Positioneringskortet (pris og kvalitet)

Tager udgangspunkt i kundernes opfattelse og ikke virksomhedens egen opfattelse ift. pris og kvalitet

Porters Five Forces:

Bruges til at analyserer konkurrencen i branchen og ud fra denne analyse vurderer hvor attraktivt det er at etablere sig i branchen

Rivalisering blandt eksisterende virksomheder

Konkurrencen på markedet kan fastslås ud fra 5 faktorer. Koncentrationen: hvor mange virksomheder konkurrerer på markedet og hvordan fordeler markedsandelen sig mellem virksomhederne på markedet.

Flere virksomheder betyder prisen er sværere at styre og priskrig vil være sandsynligt

 

Konkurrenternes mangfoldighed: Hvor sammenlignelige er virksomhederne i deres mål, strategi, omkostninger, organisationsstruktur og ledelsesstil

 

Produktdifferentiering: svært at differentierer sig fra andre virksomheder i branchen og prisen får stor betydning

Hvis produkter ligner hinanden, er kunder mere tilbøjelige til at købe konkurrerende produkter hvis billigere

 

Udgangsbarrierer: Omkostninger knyttet til at forlade markedet. Hvis det kræver store investeringer at være på markedet vil udgangsbarriererne være høje

 

Stordriftsfordele (det bliver billigere at producere en enkelt vare, jo flere varer man laver): kan få virksomheden til at konkurrerer på prisen af produktet og opnå større markedsandel og intensiverer konkurrencen på markedet

Trusler fra nye udbydere

Hvis det går godt i en branche tiltrækkes nye udbydere. Etablering på markedet afhænger af indgangsbarriererne som afhænger af disse faktorer. Kapitalbehov: hvis kapitalomkostninger (omkostninger ved at finansiere en virksomheds aktiver ved hjælp af egenkapital og gæld) for at etablere sig er høje er det kun muligt for store virksomheder at etablere sig

 

Stordriftsfordele: svært at opnå stordriftsfordele for nye virksomheder. Etablerede virksomheder har fordel da de har erhvervelse for billigere råmaterialer, samt viden og ekspertise indenfor området.

 

Produktdifferentiering: i en branche hvor produkter differentieret har etablerede virksomhed en fordel da deres kunder er loyale overfor mærket. For nye udbydere kræves det at de bruger mange ressourcer på markedsføring

 

Adgang til distributionskanalerne (de veje og metoder, en virksomhed bruger til at levere sine produkter eller services fra producenten ud til slutbrugeren): svært for nye udbydere at få plads i distributionskanaler. Begrænset hyldeplads i butikker som gør det svært for nye udbydere at komme ind. Lettere at bryde barrieren grundet stigning i onlinehandel

 

Lovgivning: produkter skal godkendes inden de må sælges. Miljø- og sikkerhedsmæssige krav giver ofte de eksisterende virksomheder den fordel

 

Modsvar: Hvis nye udbydere opfattes som en trussel vil eksisterende virksomheder øge salgsfremmende aktiviteter og sætte priser ned for at forblive attraktive for kunder

Kundernes magt

Hvor stor magt kunderne har afhænger af om virksomheden handler B2B eller B2C samt hvem der er mest afhængig af hvem ift. virksomheden og kunden.

Hvis produkt er homogene går kunder efter billigste løsning.

Hvis produkt er vigtigt for kunden ift. kvalitet har prisen mindre betydning.

Leverandørernes magt

Bliver påvirket af nogle af de samme faktorer som kundernes magt.

Leverandører som producerer komplekse og unikke komponenter har en større forhandlingsmagt overfor virksomheden da leverandøren er svær at udskifte

Leverandører som producerer komponenter hvor konkurrencen er intens er lettere at udskifte og har derfor mindre forhandlingsmagt

Trusler fra substituerende produkter

Produkter som helt eller delvist kan erstatte branchens produkter

-          Breezer og øl som begge giver samme effekt

Truslen fra substituerende produkter afhænger af kundernes loyalitet, prisen på substituerende produkt og omkostninger ved at skifte produkt.

Markedsstrategi som indgangsbarriere

Ved at kombinere Porters Five Forces og hans konkurrencestrategier kan der skabes et overblik over de muligheder, en virksomhed har for at anvende sin markedsstrategi som indgangsbarriere for rivaliserende konkurrenter i branchen.

Blue Ocean Strategy

Handler om at finde og udvikle en strategi i virksomheden, der gør virksomheden unik på markedet

Virksomheder skaber selv parametre som er vigtige at konkurrere på. De skaber på denne måde deres eget marked uden konkurrence og hvor de ikke skal konkurrere om kunderne. Der skabes en win-win situation hvor der er mulighed for at beholde lave omkostninger, have høj salgspris og skabe en nye marked for produktet

Boston Consulting Group's Matrix (markedsvækst og markedsandel)

Redskab som hjælper ledelsen i strategiske beslutninger ift. hvilke produkter virksomheden skal satse på og hvordan de skal placere sig ift. konkurrenterne

 

Question marks: nye produkter med en lille markedsandel men høj vækstrate. Virksomheden skal overveje om investering i produktet giver mening og om det har mulighed for at udvikle sig til en star. Bruges mange penge på produktudvikling.

Bidrager negativt til cash-flow

 

Star: produkter med høj markedsandel og høj vækst. Indtjening er høj men der bruges mange penge på videreudvikling så stor markedsandel er høj og konkurrenter holdet væk.

Bidrager negativt til cash-flow

 

Cash Cow: produkter med stor markedsandel med lav vækst. Virksomheden tjener penge og bidrager positivt til cash-flow.

Pengene virksomheden tjent bruges til at støtte produkter i andre kategorier

 

Dog: Produkter med lille markedsandel om med lav vækstrate. Generes ikke mange penge og kan have negativ indflydelse på cash-flow.

Virksomhed skal overveje om produktion skal stoppe

Ansoffs vækstmatrice

Hjælper ledelsen til at beslutte hvordan virksomheden skal vokse med fokus på markedet og produkterne. Forøget markedsandel: virksomheden fokuserer på sit nuvrende produkt og markedet for at opnå større markedsandel. Det handler om at øge forbruget hos nuværende kunder eller få flere kunder i målgruppen til at købe

Pris kan ændres eller der kan anvendes forskellige promoveringstiltag for at opnå større markedsandel.

Små risici ved denne vækststrategi da virksomheden kender markedet og ved hvad kunderne ønsker. Virksomhed kan holde udgifter til undersøgelse af markedet nede

 

Produktudvikling: virksomheden tager udgangspunkt i markedet de allerede kender men fokuserer på at udvikle nye produkter som er nødvendigt for virksomheder hvis produkter har nået nedgangsfasen i PLC-kurven

 

Markedsudvikling: virksomheden beholder nuværende produkt men forsøger at komme ind på et nyt marked. (geografisk område, nyt segment, nye distributionskanaler) Virksomheden kender produktet men ikke de nye kunder og kan derfor risikerer at skulle tilpasse produktet til markedet

 

Diversifikation: virksomheden satser på et nyt produkt på et nyt marked.

Største risiko af de 4 vækststrategier

Mange forskellige produkttyper gør at virksomheden ikke er så følsom overfor konjunkturændringer (svingninger i den økonomiske aktivitet)

Ekstern vækst

Virksomheden anvender opkøb i forsøg på at gøre virksomheden større

 

Joint ventures: to virksomheder beslutter at dele investeringer og risiko ved et projekt. Omkostninger og profit deles lige mellem deltagende parter.

Giver adgang til ressourcer, viden og kompetencer som virksomheden ikke besidder

En helt ny tredje virksomhed dannes her udarbejdet af samarbejdende virksomheder

 

Strategiske alliancer: Ligner joint ventures hvor flere virksomheder går sammen og danner partnerskab. Formål er at realiserer stordriftsfordele for produktionsudvikling, dele kunder, opnå ressourcer og viden fra partneren

 

Fusion: flere virksomheder bliver enige om at danne et nyt selskab. De smelter sammen

 

Takeover: når en virksomhed opkøber en anden virksomhed eller opnår aktiemajoritet i en anden virksomhed. Kan sikre markedsandele og kan skabe vækst i den overtagne virksomhed ved at udvikle de ressourcer som eksisterer i den

Integrationsformer

Se hvordan den opkøbte virksomhed bliver integreret i den eksisterende virksomhed og hensigten med opkøbet

 

Vertikal integration: virksomheder der er på forskellige stadier i produktionen. Jo større ejerskab og kontrol over stadier i værdikæde jo højere grad er vertikal integration. Høj vertikal integration kan påvirke salg og indkøb i positiv retning.

Kan opdeles i to retninger:

• Forlæns integration: Når en møbelfabrik opkøber en møbelbutik 

• Baglæns integration: Når en møbelfabrik opkøber en tømmerhandel 

Formål er at opnå ejerskab og kontrol med flere led i værdikæden

 

Horisontal integration: virksomhed opkøber en konkurrent som virksomheden er i direkte konkurrence med. Virksomhederne befinder sig samme sted i værdikæden

Kan være en måde hvor virksomheden styrker markedsandel og står stærkere i konkurrence

 

Lateral integration: virksomhed opkøber en virksomhed de ikke er i direkte konkurrence med. Produkterne befinder sig på samme marked

 

Diversifikation (beskrevet i ansoffs vækstmatrice): integration mellem virksomheder på to forskellige markeder. Giver mulighed for at komme på nye markeder og mulighed for risikospredning

CSR

CSR (Corporate Social Responsibility) er virksomhedens sociale ansvar. Det betyder, at virksomheden ikke kun skal fokusere på profit, men også tage ansvar over for samfundet, miljøet og sine interessenter. Ifølge Marc Buelens handler CSR om at opfylde fire typer ansvar:

• Økonomisk ansvar – skabe overskud og være økonomisk bæredygtig.

• Juridisk ansvar – overholde lovgivningen.

• Etisk ansvar – handle ansvarligt og fair.

• Filantropisk ansvar – bidrage positivt til samfundet.

CSR er vigtigt, fordi uetisk adfærd kan føre til shitstorms, faldende omsætning og investorer, der trækker sig. Derfor arbejder virksomheder i dag med en samlet CSR-strategi og ikke kun med økonomisk ansvar.

Den tredobbelte bundlinje

Ses som et billede på virksomhedens bæredygtighed. Handler ikke kun om økonomi men også hvilket aftryk efterlades på miljøet og effekten i lokalsamfundet

 

Økonomisk bæredygtighed: fokus på at skabe overskud og have sund økonomi, men også hvordan naturens ressourcer anvendes så den efterladen i samme stand til næste generation

 

Social bæredygtighed: fokus på virksomhedens medarbejders arbejdsforhold og lønforhold, samt påvirkning af lokalsamfundet og hvordan den kan give tilbage til lokalsamfundet

 

Miljømæssig bæredygtighed: virksomheden skal overvejede hvordan den kan producere bæredygtigt. Naturens ressourcer er begrænsede og det er nødvendigt at efterlade den i samme stand til næste generation